【正文】 作有經(jīng)驗的內(nèi)容。2) 建議采用顧問式的領(lǐng)導方式3) 處在第四個層次團隊會利用知識與經(jīng)驗來預期領(lǐng)導人對某些狀況的反應，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來下判斷及采取行動。4) 采取行動時不需要事前咨詢領(lǐng)導者的同意。5) 需要追蹤檢查6) 給予鼓勵與正面的回饋很重要7) 采取行動，立即匯報常發(fā)生在團隊發(fā)展的第三階段采取行動，定期匯報1) 采取行動，定期匯報發(fā)生在團隊對工作有經(jīng)驗時。2) 建議采用授權(quán)式的領(lǐng)導方式3) 處在第五層次的團隊回利用他們的知識經(jīng)驗來處理狀況，并會根據(jù)他們的最佳判斷來采取行動。4) 不需先征詢領(lǐng)導者即采取行動5) 領(lǐng)導者只需很少的追蹤檢查6) 鼓勵與正面回饋對這個層次的成員并不那麼重要。7) 主動性的五個層次常出現(xiàn)在團隊發(fā)展的第三階段。主動性的層次 聯(lián) 盟 尋 求 探 索 1) 命令下達，等待指示2) 該做什麼，建議采取行動3) 采取行動立即匯報4) 由授權(quán)人采取行動定期匯報委任1) 團隊領(lǐng)導將事情委任給他人以完成工作。2) 委任的步驟是：u 確定工作u 選擇適當?shù)娜藛Tu 溝通應完成的事項u 追蹤3) 要建立成功的團隊需要根據(jù)每個人的經(jīng)驗、技巧及主動性的層次來分配工作，提高團隊績效。4) 要委任工作時。應委任對這個工作有信心的人。5) 依照每個人主動性的層次來分配工作，可使每個人全力以赴，并做好工作。6) 要根據(jù)團隊（成員）的主動性層次和發(fā)展的階段來決定領(lǐng)導方式和需要追蹤的程度。第七章 提高溝通效率一、忌裝腔作勢，官腔官調(diào) 門店工作都是圍繞公司整體工作而開展的，各自門店的任務和目標又區(qū)分為各自具體的工作職能，搞好部門之間的綜合協(xié)調(diào)工作中，樹立正確的協(xié)調(diào)觀念顯得至關(guān)重要。 實際工作中，有些人員觀念不正，總以為“別人有求于我”，說話趾高氣揚，動輒以“到我辦公室來一下”、“這事等會兒再說”等等，讓人感覺難以接近，更不用說解決實際問題了。這樣既破壞了自己的形象，也為協(xié)調(diào)工作帶來困難。二、忌拖拉推諉，互相扯皮 門店的工作總是希望得到別人的支持和幫助，同樣，別人的工作也需要我們主動去支持，況且，從部門工作的整體利益目標出發(fā)，都要求門店與各部門之間能夠相互合作，主動去承擔一些工作。 門店與各部門之間職能有所重疊，有的的確需要多個部門之間通力合作才能解決好問題，此時，如果只站在自己“小集體”的利益上，不考慮整體效能，一味地拖拉推諉，互相扯皮，協(xié)調(diào)工作便無從談起，最終也會因這種工作態(tài)度而“失道寡助”，造成嚴重的“自傷”，不利于自身工作的正常開展。三、忌信口開河，簡單從事 協(xié)調(diào)工作一個很重要的方面就是講求科學、規(guī)范、準確。在協(xié)調(diào)時不能信口開河，方法草率，否則，作風輕浮，主觀臆斷，偏聽偏信，勢必將工作弄糟，甚至給工作帶來全局性的失誤和損失。 協(xié)調(diào)時要以事實為依據(jù)，多深入基層開展調(diào)查研究，掌握第一手材料，做到“知實情，辦實事，講實話”，充分考慮工作的方方面面，盡可能把工作協(xié)調(diào)建立在事實基礎(chǔ)上，從而減少協(xié)調(diào)工作中的盲目性和被動性。四、忌低三下四，唯唯諾諾 協(xié)調(diào)是以理順工作關(guān)系，溝通工作思路為目的的工作方式和工作手段，無論是部門之間的橫向聯(lián)系，還是上下之間的縱向關(guān)系，協(xié)調(diào)工作的雙方都是平等的，無需表現(xiàn)出低三下四的情緒，即便是同上級部門的協(xié)調(diào)工作，也要堂堂正正。 門店人員在協(xié)調(diào)工作中切勿摻雜個人的利益。五、忌故弄玄虛，夸大矛盾 協(xié)調(diào)工作是一件細碎龐雜的工作，也是一件實實在在的工作。 協(xié)調(diào)涉及到的工作都與整體工作效果有關(guān)，要求我們要把協(xié)調(diào)工作做實，而不能只看重自身的位置。 不要為了顯示自己在工作中的價值，好大喜功，把問題搞復雜化。 協(xié)調(diào)時切勿故弄玄虛、夸大矛盾，否則只會增加協(xié)調(diào)工作的難度，破壞工作氛圍，讓大家對協(xié)調(diào)工作望而卻步，從而扼殺主動協(xié)調(diào)的積極性。六、忌打擊報復，設置障礙 協(xié)調(diào)工作是門店經(jīng)常性的工作，特別是各部門職能有所區(qū)別，協(xié)調(diào)的工作不一定能夠得到統(tǒng)一的認識和支持，這是協(xié)調(diào)工作中的正常現(xiàn)象。 協(xié)調(diào)工作沒有滿足個人要求時，不要為他人設置障礙。七、忌固執(zhí)己見，一意孤行 協(xié)調(diào)工作是協(xié)調(diào)雙方的共同行為，在眾多的矛盾中，只有協(xié)調(diào)雙方求大同存小異，自覺站在全局的位置上看問題，多作些換位思考，才有利于各種矛盾的順利解決。 協(xié)調(diào)工作中，僅僅站在局部利益的位置上，聽不進別人發(fā)表的意見，容不得別人正當?shù)囊?，固?zhí)己見，一意孤行，不但化解不了矛盾，相反還會因失去協(xié)調(diào)對象的支持而引發(fā)出新的矛盾和問題，同時，固執(zhí)己見，一意孤行地行事，往往會帶有片面性，甚至會出現(xiàn)錯誤的決策，致使工作被動受挫。八、忌言而無信，言行相離 協(xié)調(diào)工作需要一定的“外部環(huán)境”和“內(nèi)部環(huán)境”。 外部環(huán)境就是要建立良好的、顧暢的外部關(guān)系；內(nèi)部環(huán)境就是協(xié)調(diào)者自身的人格反映和處事態(tài)度。 外部環(huán)境要靠內(nèi)部環(huán)境的影響和推動，而建立良好的內(nèi)部環(huán)境又必須是以“信”為根本，有了信，同事之間才能高度信任和關(guān)心，即使在協(xié)調(diào)工作中產(chǎn)生一些摩擦與誤會，也能寬容對待，互相理解。 相反當面說東．背后道西，言而無信，言行相離者，在同志之間則很難形成“信”的局面，失去了信任，也就失去了支持，協(xié)調(diào)工作自然也就陷入了困境。第八章 有效的授權(quán)與分工一、有效的授權(quán) 制定授權(quán)計劃。有計劃有組織地分擔責任，需要認真地進行安排。店長應確定哪些任務需要授權(quán)、哪些需要保留，制定相應的總體計劃。 克服授權(quán)障礙，妨礙授權(quán)的障礙往往來自消極的不安全感和不信任感。 尋找合格的候選人。 進行有效溝通。開誠布公和有效的溝通是成功授權(quán)所必需的。 提高授權(quán)技巧：把委派工作作為一天里的最后一件事來做，這樣不僅有利于員工為如何完成明天的工作做具體安排，還使他帶著新任務回家睡覺，第二天一到辦公室就能集中精力投入工作，能夠產(chǎn)生很好的效率。 監(jiān)控工作進展，以確保被授權(quán)者朝著目標前進。 評價工作表現(xiàn)。評價工作表現(xiàn)不僅僅只是在事后，而應該貫穿整個監(jiān)控的過程，以確保能夠及時提供必要的激勵、支持和防微杜漸?！倍⑹跈?quán) 有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個人追求，另一方面也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。 反之，員工會不思進取，而作為管理者的你也會陷入俗務之中不能自拔。 授權(quán)不僅是一種激勵員工進取的胡蘿卜，以受權(quán)者的職責而言，更是一片菜地。第九章 員工的績效溝通與考核管理一、溝通在績效管理中的作用 績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。 績效溝通對上司和下屬都有著非常重要的意義。對于上司來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，了解目標調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，可以更好的完成個人目標和工作任務。 掌握和運用好績效溝通的方法、方式。二、績效溝通的方法 可分為正式方法與非正式方法兩類。1) 正式溝通方法。是事先計劃和安排好的，如定期書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。2) 非正式溝通方法。是未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。把握績效溝通的關(guān)鍵點，提高溝通的質(zhì)量1) 了解階段工作目標、任務完成情況。與員工過去一個階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達成共識。2) 完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)。挖掘員工工作中的閃光點，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。3) 指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。4) 正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報解決方案等。5) 協(xié)助下屬制定改進工作的計劃。幫助下屬對需要改進的地方制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。6) 制定下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。與員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點。1) 在績效計劃階段：溝通的目的和側(cè)重點是管理者就績效目標和工作標準經(jīng)與員工討論后達成一致。在此期間管理者要當好輔導員和教練員的角度，指導和幫助下屬制訂好計劃。如我們公司實行的“三級負責制”就是如此。2) 在績效輔導階段：溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。 在績效評價和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價；同時，主管還應當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。 溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。具體地說，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績效發(fā)展，對績效進行前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。二是要對整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。 把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點，溝通時才能做到有的放矢。三、掌握好兩大溝通技術(shù) 傾聽技術(shù)1) 要培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)；2) 傾聽是一種雙向式溝通；3) 傾聽的目的是為了做出最貼切的反應，通過傾聽去了解別人的觀點、感受： 績效反饋技術(shù)， 1) 多問少講。建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。2) 對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，應避免用評價性語言，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。3) 反饋談話的內(nèi)容要與書面考評意見保持一致，不能避重就輕，否則會帶來不好的效果。4) 當下屬對所提出的績效評估意見表示不滿意時，應允許他們提出反對意見，而不能強迫他們接受其所不愿接受的評估結(jié)論。創(chuàng)造有利于績效溝通的環(huán)境1) 確定最恰當?shù)臅r間。最恰當?shù)臅r間就是雙方都能騰出來的時間。這樣大家才能靜下心來，充分地進行交流，而不會受到其他事情的干擾。應當避免以下時間：剛下班、快上班或明顯時間不夠的時間段內(nèi)；星期五、節(jié)假日的前一天等。2) 選擇最佳的場所。單獨的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要能關(guān)上，不宜讓別人看到里面進行的面談過程。3) 布置好面談的場所。最起碼的要求，應當保持室內(nèi)的干凈、整齊。此外，桌椅的擺放也是不容忽視的一點，要使被考核者感到自在。增強領(lǐng)導者自身的人格魅力，用愛心和誠信架起真誠溝通的橋梁。1) 榜樣示范型領(lǐng)導實際上就是人們常說的魅力型領(lǐng)導。魅力型領(lǐng)導不是依賴于組織權(quán)力產(chǎn)生的，而是基于個人的特質(zhì)和魅力。2) 要做好溝通，須做到“三心”，即誠心、公心和用心，誠心即要誠誠懇懇、誠實守信地跟下屬和員工溝通，真心關(guān)愛下屬和員工；公心即溝通交流要站在工作上，不能以自己的好惡去看待人、看待事；用心即要關(guān)注細節(jié)，用“心”溝通，合理運用非語言性溝通（如肢體語言），設法營造一種舒暢的談話氣氛，這樣可使管理者富于人性魅力，讓下屬感覺有親和力。第十章 執(zhí)行和反饋一、執(zhí)行上級的指令： 實行服從的原則。下級無權(quán)判斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級裁定。每個崗位，每個人只服從相應上級的指揮，只向相應上級報告。 上述指揮原則在下列情況下，可以例外：一是緊急情況，直接下級不在，可以越級指揮，事后與直接下級通氣；二是直接下級表示或?qū)嶋H上不服從指揮；三是下級無力完成上級安排的任務；四是必要時進行的總體指揮。 執(zhí)行工作是實行逐級的原則。上級對下級可以越級檢查，下級對上級可以越級反映。 鼓勵員工在公平、公開環(huán)境中實現(xiàn)自己的雄心，管理者即是培訓者，各級領(lǐng)導都要把培訓貫徹始終，盡可能地把各種命令以培訓的方式傳達給下級，讓接受命令的人盡可能理解上級命令的含義，以便順利完成。 指揮簡潔、準確、自如。上級對下級的指揮應是讓下級明白的指令，對于指令，受令者可以立即提出自己意見，但決定權(quán)在發(fā)令者。 領(lǐng)導者開會講究半小時（最多不超過一個小時）主持一個成功的會議。（會前做充分的準備）下級最忌上級開長會而浪費寶貴的時間。 授權(quán)與例外管理1) 管理經(jīng)常是“通過別人完成任務”，“親手做、眼盯著”經(jīng)常是不可能的，必須“授權(quán)”，層層“授權(quán)”才能完成。2) 各級領(lǐng)導要抓例外管理，例外管理也要授權(quán)，例外管理中，領(lǐng)導者要抓全盤同時具體抓最難的事、最重要的事，而這些事難點解決之后要迅速移交給下屬處理，鼓勵下屬完成任務，領(lǐng)導者必須承認并感謝他所管理的人員的技能和貢獻。3) 任何工作的任何參與者都必須承擔自己的特定的責任，任何人員都必須受到他的上級的監(jiān)督和控制。4) 店長要接受多重監(jiān)督和控制。對公司負責，按照公司規(guī)章制度行事，接受上級領(lǐng)導和相關(guān)部門的監(jiān)督和控制，必要時向公司或上級反映信息。二、橫向聯(lián)絡溝通 橫向之間的原則：各盡其職、相互服務