【正文】 圖通過(guò)調(diào)整、改變自己的營(yíng)銷組合策略，盡量降低環(huán)境威脅對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響程度。例如環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)某些原材料價(jià)格大幅度上漲，致使本企業(yè)的產(chǎn)品成本增加，在企業(yè)無(wú)條件或不準(zhǔn)備放棄目前的主要產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以通過(guò)加強(qiáng)管理，提高效率、降低成本以消化原材料漲價(jià)帶來(lái)的威脅。對(duì)抗策略。指當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境威脅時(shí)，試圖通過(guò)自己的努力限制或扭轉(zhuǎn)環(huán)境中不利因素的發(fā)展。對(duì)抗策略通常被稱為是積極、主動(dòng)的策略。企業(yè)可以通過(guò)各種方式利用政府通過(guò)的某種法令或與有關(guān)權(quán)威組織達(dá)成某種協(xié)議，以用來(lái)抵消不利因素的影響。如我國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有許多廠家盜用和仿冒茅臺(tái)酒商標(biāo)，致使該廠的經(jīng)營(yíng)受到威脅。他們毅然拿起法律武器，捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益，來(lái)消除營(yíng)銷環(huán)境中對(duì)自己的不利影響。第五節(jié) 案例分析【案例一】繼1997年第八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“家樂(lè)?！蔽挥谙愀鄣男踊ù宓?所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。家樂(lè)福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，又難以在香港覓得合適的地方開辦大型超級(jí)市場(chǎng)，短期內(nèi)難已在市場(chǎng)爭(zhēng)取到足夠的市場(chǎng)份額。香港地窄人稠，而且1996年是香港歷史上租金最貴的時(shí)期。1997年發(fā)生金融風(fēng)暴，對(duì)香港經(jīng)濟(jì)影響較大。同時(shí)香港本地的超市百佳、惠康、華潤(rùn)、蘋果等迅速掀起價(jià)格戰(zhàn)，而家樂(lè)福沒(méi)有主動(dòng)參與價(jià)格戰(zhàn)。[問(wèn)題]：家樂(lè)福敗走香港的真正原因是什么？家樂(lè)福敗走香港對(duì)我國(guó)零售業(yè)發(fā)展有什么啟示？[分析提示]家樂(lè)福敗走香港的原因：（1）家樂(lè)福的一站式購(gòu)物不適合香港的地窄人稠。（2）香港的土地成本比較高，導(dǎo)致家樂(lè)福的成本增加。（3）只有4家店，無(wú)法形成規(guī)模效益。（4）亞洲金融風(fēng)暴的影響，香港經(jīng)濟(jì)低迷。（5）香港本地超市的反擊。在我國(guó)零售業(yè)起步較晚，與國(guó)際水平相差較大。實(shí)力雄厚的外資商業(yè)如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等相繼進(jìn)入中國(guó)并且取得了很大的發(fā)展。他們帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念、管理方法等給國(guó)內(nèi)的零售業(yè)帶來(lái)很大的震撼。但是從家樂(lè)福敗走香港來(lái)看，國(guó)際上大的零售企業(yè)不是不可戰(zhàn)勝的。只要企業(yè)密切注意環(huán)境的變化，及時(shí)地了解市場(chǎng)、適應(yīng)市場(chǎng)，就有可能抵御外資零售企業(yè)的沖擊，并不斷的發(fā)展壯大?！景咐坎灰】础叭豚l(xiāng)隨俗”的重要性商海沉浮，事事難料。1973年9月，香港市場(chǎng)的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩下四間還在勉強(qiáng)支持。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的美國(guó)肯德基連鎖店集團(tuán)全軍覆沒(méi)。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號(hào)“好味到舔手指”。憑著廣告攻勢(shì)和新鮮勁兒，肯德基家鄉(xiāng)雞還是火紅了一陣子，很多人都樂(lè)于一試，一時(shí)間也門庭若市。可惜好景不長(zhǎng)，3個(gè)月后，就“門前冷落鞍馬稀”了。在世界各地?fù)碛袛?shù)千家連鎖店的肯德基為什么惟獨(dú)在香港遭受如此厄運(yùn)呢？經(jīng)過(guò)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)是中國(guó)人固有的文化觀念決定了肯德基的慘敗。首先，在世界其他地方行得通的廣告詞“好味到舔手指”在中國(guó)人的觀念里不容易被接受。舔手指被視為骯臟的行為，味道再好也不會(huì)去舔手指。人們甚至對(duì)這種廣告起了反感。其次，家鄉(xiāng)雞的味道和價(jià)格不容易被接受。雞是采用當(dāng)?shù)仉u種，但其喂養(yǎng)方式仍是美國(guó)式的。用魚肉喂養(yǎng)出來(lái)的雞破壞了中國(guó)雞的特有口味。另外家鄉(xiāng)雞的價(jià)格對(duì)于一般市民來(lái)說(shuō)還有點(diǎn)承受不了，因而抑制了需求量。此外，美國(guó)式服務(wù)難以吸引回頭客。在美國(guó)，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，在店內(nèi)是通常不設(shè)座的。而中國(guó)人通常喜歡一群人或三三倆倆在店內(nèi)邊吃邊聊，不設(shè)座位的服務(wù)方式難尋回頭客。10年后，肯德基帶著對(duì)中國(guó)文化的一定了解卷土重來(lái)，并大幅度調(diào)整了營(yíng)銷策略。廣告宣傳方面低調(diào)，市場(chǎng)定價(jià)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)，市場(chǎng)定位于16歲至39歲之間的人。1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數(shù)在香港為716家，占世界各地分店總數(shù)的十分之一強(qiáng)，成為香港快餐業(yè)中，與麥當(dāng)勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱四大快餐連鎖店。[問(wèn)題]肯德基公司70年代為什么會(huì)在香港全軍覆沒(méi)？80年代該公司為什么又能取得輝煌的成績(jī)？ [簡(jiǎn)要評(píng)析]企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)并非企業(yè)自身獨(dú)立的活動(dòng)，必然與周圍環(huán)境發(fā)生各種各樣的聯(lián)系，各種環(huán)境的變化決定或影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)必須關(guān)注、監(jiān)測(cè)和預(yù)測(cè)其周圍市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的發(fā)展變化，并善于分析和識(shí)別由于環(huán)境變化而造成的主要市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅，及時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇胧┖蛯?duì)策，使其經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的發(fā)展變化相適應(yīng)。本案例中，肯德基公司在70年代因?yàn)楹鲆暳讼愀鄣纳鐣?huì)文化環(huán)境，忽視了中國(guó)人固有的文化觀念，忽視了中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買行為特點(diǎn)，導(dǎo)致其產(chǎn)品在香港市場(chǎng)全軍覆沒(méi)。80年代，肯德基公司總結(jié)上次開拓市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，吸取上次的失敗教訓(xùn)，著重了對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的研究，采取了富有針對(duì)性的營(yíng)銷策略，因此取得了輝煌的成績(jī)?？系禄谙愀凼袌?chǎng)上的沉浮記深刻地說(shuō)明了：市場(chǎng)猶如一匹烈馬，只有了解它才能更好地駕馭它?！景咐亢鲆暿袌?chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的失誤彭尼公司是美國(guó)大型零售商店之一，成立于1902年。8年以后，它發(fā)展成為遍布美國(guó)西部各州的26家連鎖商店。在以后的30年間，它的發(fā)展極為迅速，到1940年已經(jīng)擁有1585家商店。彭尼公司的巨大成功，來(lái)自于它的經(jīng)營(yíng)特色：（1）只限于在小城鎮(zhèn)開店，大多在密西西比州的西部。在這樣的小鎮(zhèn)上，彭尼公司的經(jīng)理工資最高、地位顯赫，被尊為當(dāng)?shù)厝说呐笥?，他們的商店也受到了?ài)屋及烏的禮遇。（2）現(xiàn)金交易。彭尼公司極力提供最優(yōu)質(zhì)的商品，而且盡可能把價(jià)格壓到最低限度，這樣一來(lái)顧客樂(lè)于付款，也樂(lè)于自己把商品帶回家中。由于商店堅(jiān)持以貨真價(jià)實(shí)為宗旨，不搞門面裝飾，因而管理費(fèi)用極低，在售價(jià)低的情況下，也有利可圖。（3）銷售品種有限。彭尼公司的商店大多分布在小城鎮(zhèn)，銷售產(chǎn)品主要限于服裝和家具，這樣一來(lái)質(zhì)量更容易獲得保證。二戰(zhàn)后，彭尼公司恪守的經(jīng)營(yíng)原則受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)占有率不斷下降。而同期，另一家大型連鎖店西爾斯的市場(chǎng)占有率卻不斷上升。什么原因?qū)е露?zhàn)后彭尼公司的滑坡呢? 主要是市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了變化，而公司仍抱著傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)方式不變。顧客需求呈現(xiàn)多樣化。由于戰(zhàn)后人們生活水平的提高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，消費(fèi)需求日漸豐富，呈現(xiàn)多樣化的特征。而彭尼公司的經(jīng)營(yíng)品種只限于服裝和家具，不能滿足人們的購(gòu)物需要。服務(wù)形式多樣化。由于買方市場(chǎng)的形成，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)水平的要求越來(lái)越高。不僅要求有漂亮的裝璜，舒適的購(gòu)物環(huán)境，還要求有賒銷、送貨上門等服務(wù)。而彭尼公司仍堅(jiān)持現(xiàn)金交易和顧客自己拿貨。企業(yè)形象日趨重要。由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)定位、企業(yè)形象對(duì)于吸引消費(fèi)者起著越來(lái)越大的作用。彭尼公司的商店遍布小城鎮(zhèn)，在大都市蹤影全無(wú)，無(wú)疑極大地影響了它的發(fā)展，難以與代表高效率、大規(guī)模的西爾斯公司相比。50年代，彭尼公司的推銷員威廉巴頓給董事會(huì)寫了一份備忘錄，批評(píng)公司那種面對(duì)已變化了的市場(chǎng)環(huán)境，不作任何反應(yīng)的頑固、保守的作法。該備忘錄引起了公司的極大關(guān)注并開始著手改革：（1）賒銷。1958年9月,彭尼公司開始進(jìn)行賒銷的可行性試金，到1962年，彭尼公司的所有商店都提供賒銷服務(wù)，賒銷的比重1964年占28%、1966年占35%、1973年達(dá)到38%。（2）經(jīng)營(yíng)品種多樣化。除了經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的非耐用品之外，開始仿照西爾斯公司也經(jīng)營(yíng)家電、家具、汽車等耐用品。（3）向大都市擴(kuò)展。由于舍不得離開小城鎮(zhèn)，公司的發(fā)展受到了阻礙，競(jìng)爭(zhēng)力受到影響，因此公司決定向大都市擴(kuò)展，樹立現(xiàn)代企業(yè)形象。（4）開展市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境研究。在備忘錄出現(xiàn)以前，公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境研究還十分生疏。但它的出現(xiàn)剌激了公司，使公司認(rèn)識(shí)到必須對(duì)所賦予的環(huán)境、機(jī)會(huì)和市場(chǎng)需求進(jìn)行全面、徹底地研究，以督促公司管理人員對(duì)消費(fèi)者的需求和偏好作出評(píng)價(jià)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化作出反應(yīng)。[問(wèn)題]為什么彭尼公司市場(chǎng)占有率不斷下降? 他們采取了什么措施?應(yīng)當(dāng)怎樣理解市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化?[簡(jiǎn)要評(píng)析]彭尼公司市場(chǎng)占有率不斷下降的關(guān)鍵原因在于忽視市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，未能根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化制定出相適應(yīng)的營(yíng)銷策略，從而給企業(yè)帶來(lái)生存和發(fā)展威脅。針對(duì)市場(chǎng)占有率的不斷下降，彭尼公司采取了賒銷、經(jīng)營(yíng)品種多樣化、向大都市擴(kuò)展、開展市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境研究等措施。這些措施的推出，使該公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力大大增強(qiáng)。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化是多方面的，既有政治法律、經(jīng)濟(jì)、自然、社會(huì)文化、科技等宏觀環(huán)境因素的變化，也有企業(yè)自身、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者、營(yíng)銷中介、公眾等微觀環(huán)境因素的變化。市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境不斷在發(fā)展變化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)生綜合作用。對(duì)企業(yè)而言，屬于不可控制的宏觀環(huán)境因素，企業(yè)必須積極地、能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化，趨利避害；對(duì)企業(yè)而言，如果能夠加以影響的因素，企業(yè)應(yīng)該施加積極影響，使其朝著有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方向發(fā)展；對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)能夠完全控制的因素，應(yīng)牢牢掌握其變化，使其成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。38 / 3