企業(yè)的管理概述-資料下載頁(yè)
2025-06-27 08:31本頁(yè)面
【正文】 業(yè)部重要干部的人事安排由總部高層決策。公司的職能部門的主要任務(wù)是為最高管理層和各事業(yè)部門提供有效的建議、勸告與服務(wù)，它不是事業(yè)部那樣的獨(dú)立的利益責(zé)任單位。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司的后備隊(duì)伍的培養(yǎng)。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針。事業(yè)部經(jīng)理能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。其次，有利于績(jī)效管理。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。其三，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模：每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。前不久，伴隨松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導(dǎo)火線是2001年松下在全球市場(chǎng)爆出了36億美元的純虧損額，雖然有當(dāng)時(shí)美國(guó)等國(guó)家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制——事業(yè)部制。1933年松下電器在日本開始實(shí)行事業(yè)部制，成為當(dāng)時(shí)少數(shù)幾個(gè)敢于“嘗新”的企業(yè)。事業(yè)部制帶來(lái)了松下早期的高速發(fā)展，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。然而就在“光輝”發(fā)展業(yè)績(jī)的“指引”下，一個(gè)潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴(kuò)張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200多個(gè)事業(yè)部時(shí)，問(wèn)題終于迸發(fā)出來(lái)。有專家指出，按照管理學(xué)說(shuō)法，一位管理人員最多一次可以管理5個(gè)～9個(gè)事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個(gè)事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級(jí)別，這樣大大放緩了決策的速度。事實(shí)是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場(chǎng)上火爆銷售的時(shí)候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源不能共享、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，實(shí)際上利潤(rùn)被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時(shí)反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達(dá)不暢，“內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場(chǎng)份額，彼此相互滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。2000年6月新上任的社長(zhǎng)中村邦夫，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。松下電器下屬的36個(gè)部門重新劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)分公司，即4個(gè)分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域?！皬氐椎氖聵I(yè)重組，是要把200多個(gè)事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來(lái)，交給4個(gè)分社統(tǒng)一控制，4個(gè)分社下轄共14個(gè)事業(yè)領(lǐng)域”。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)其一：結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用上升。其二：因?yàn)楠?dú)立核算，事業(yè)部各自為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，可能會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，造成輕微或嚴(yán)重的“窩里斗”，因而會(huì)形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同業(yè)（產(chǎn)品）競(jìng)爭(zhēng)，總體上也有損于總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。 其三，事業(yè)部制不利于集中力量進(jìn)行適合數(shù)字時(shí)代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。其四：集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系難以把握：分權(quán)過(guò)多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度安排集權(quán)與分權(quán)，是一個(gè)難以解決的問(wèn)題。適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。在IBM、GE這樣的跨國(guó)公司里，矩陣管理已經(jīng)成為公司的核心武器之一，它作為公司的一種結(jié)構(gòu)管理，是結(jié)合產(chǎn)品多樣性和市場(chǎng)多樣性的一種組織形式。矩陣制的特點(diǎn)是把業(yè)務(wù)資源和職能資源結(jié)合起來(lái)，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代的美國(guó)，60年代和70年代在大企業(yè)中風(fēng)靡，80年代一度沉寂，90年代起又東山再起。矩陣制（目標(biāo)——規(guī)劃結(jié)構(gòu)是專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式展開而來(lái)的一種組織形式。在直線職能型組織結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，形成了縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)的運(yùn)行是以工作小組或任務(wù)小組為基礎(chǔ)的。工作小組一般是一組具有不同背景、不同技能、不同知識(shí)、分別來(lái)自不同部門的人員所組成的，通常人數(shù)不多。組成工作小組后，大家為某個(gè)特定的任務(wù)而共同工作。工作小組的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是根據(jù)任務(wù)的需要把各種人才集合起來(lái)，任務(wù)完成以后就解散。在某一小組內(nèi)，人員也不固定，需要誰(shuí)誰(shuí)就近來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開。所以一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)工作小組。矩陣結(jié)構(gòu)是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，加強(qiáng)了不同部門之間的配合與信息交流，克服了直線職能型結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。工作小組具有機(jī)動(dòng)靈活性特征，可根據(jù)項(xiàng)目需要及其進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行組織或解散，而且一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，提高了人員的利用效率。此外，由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重大問(wèn)題上具有發(fā)言權(quán)，這就使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情。在矩陣結(jié)構(gòu)中，工作小組成員同時(shí)有兩個(gè)老板，因而潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，可能造成管理秩序混亂。基于矩陣組織結(jié)構(gòu)建立的公司，無(wú)論是大型跨國(guó)公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切的配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)最終客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛在問(wèn)題是，一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品或服務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。組織領(lǐng)導(dǎo)與管理激勵(lì)組織領(lǐng)導(dǎo)：集權(quán)式、參與式、分權(quán)式管理激勵(lì) P168相關(guān)理論——需求層次論、保健—激勵(lì)雙因子理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論應(yīng)遵循的原則 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)相結(jié)合公正激勵(lì)與民主激勵(lì)相結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化構(gòu)成要素企業(yè)文化的作用20 / 2
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