【正文】 飛行，幫航空公司省了不少時間與金錢?！薄　∫娓娔X溝通，電腦跟人溝通，人再與引擎溝通，接著人與人溝通，任何地方與任何地方之間都能進行。所有的推土機都滿足了類固醇，就會變成這樣。　　企業(yè)致勝七大法則　　許多企業(yè)的決策者——無論是何種行業(yè)、企業(yè)大小、經(jīng)營者或創(chuàng)新者——都在重復(fù)講同一句話：“就在這兩三年，就在這兩三年。”“就在這兩三年”，他們做起了什么本來做夢都沒想過可以做的事，不然就是必須去做本來做夢都沒想過必須做的事。　　我相信他們講的“就在這兩三年”都是針對三大匯流：第一匯流就是2000年左右，上述所討論的十輛推土機開始聚起來一起運作，創(chuàng)造了一個全新且更平坦的全球競技場。有了全新的競技場，為了好好利用，企業(yè)和個人開始采用新習(xí)慣、新技術(shù)、新程序。本來是垂直式的價值創(chuàng)造，許多都改成水平式。新場地和新方式結(jié)合起來，這就是第二匯流，把世界抹得更平。最后，感謝世界是平的，感謝新工具，十幾億人中有好多能馬上加入競爭與合作。2000年以來，競技場變化如此劇烈，想在抹平的世界中成長繁榮，最好學(xué)會如何隨著自我改變、自己調(diào)適。我認為，今日成功的企業(yè)都是最懂三大匯流的那些，它們都發(fā)展出自己的應(yīng)對之道，而非加以抗拒。以下是他們的成功法則?！　境晒Ψ▌t1】世界被鏟平，你也感受到鏟過來的那股力量時，請找一把鏟子向自我的內(nèi)在挖進去。千萬別想要筑墻?！　∵@寶貴的一課，是我從吉兒與肯夫婦倆學(xué)的。他們是我在明尼蘇達州故鄉(xiāng)的好朋友。大約二十五年前，他們倆人創(chuàng)辦了“格利爾多媒體公司”，專拍電視廣告，也為商品目錄拍照。公司經(jīng)營得不錯，有40多名員工，算是中型公司，本地及全國的客戶都有，不多但穩(wěn)定，日子過得不錯。　　但2004年4月我們相見時，我發(fā)現(xiàn)肯被生意搞得心事重重。交談中我倆發(fā)現(xiàn)，我們在談同一回事。世界已經(jīng)抹平了，發(fā)生得好快，影響他的生意好大。肯很清楚，他正遭遇的競爭及價格壓力是前所未見的。從前的競爭都是跟規(guī)模、產(chǎn)能相當(dāng)?shù)墓?，大家用不同的方式來做類似的事?！　〗裉焱耆煌耍嚎喜坏恢币詠淼膶κ指偁?，還得跟大公司競爭，因為現(xiàn)在的大公司變成大中小項目都可以處理了。還有自己接項目的“SOHO”族，他們憑今日的科技與軟件，理論上也能做與肯的公司一樣的事。從客戶的觀點來看，大公司雇個小毛孩坐在電腦前，肯的公司雇個小毛孩坐在電腦前，還是小毛孩坐在自家的電腦前，設(shè)計的東西有什么不同嗎？科技與軟件賦予個人的力量是那么大，大家都變得一樣了。于是，肯有好幾個項目輸給了個人工作室?！　槭裁?？格利爾的業(yè)務(wù)很大部分是攝影，25年來的運作方式就是先接項目，按客戶需求去拍照，拍好了就送給專業(yè)的公司去沖洗分色，或修照片?，F(xiàn)在則行不通了。最近三年，專業(yè)攝影的數(shù)碼相機技術(shù)達到新高，就算沒有超越傳統(tǒng)相機，也達到同等級了。格利爾也購進了數(shù)碼單反相機，一開始肯覺得發(fā)揮空間真是難以置信：攝影全部的刺激和驚喜它都能制造，避免用底片，還可現(xiàn)場校對拍法是否正確。但這種感覺只維持了一年，格利爾團隊后來發(fā)現(xiàn)，他們的責(zé)任也不僅是拍照及找到客戶要的感覺了。也得參與技術(shù)面，要自己沖洗。因為有了科技，客戶就會要求說，“現(xiàn)在一切都數(shù)碼化了，一切都可以掌控了，你們就應(yīng)該把這些都納入服務(wù)?！边€聲明不會多付費用。20年來，格利爾只做攝影的美術(shù)面：配色、構(gòu)圖、質(zhì)感，讓模特兒在鏡頭前感覺自在?，F(xiàn)在，格利爾公司的各個層面都承受到類似的鏟平力量。市場跟科技逼他們自己做剪輯、影像合成、音效，還要自己做DVD壓片。以往都是包給不同公司做的。整個供應(yīng)鏈抹平了，壓縮進工作者桌上的單一機盒之中?！　≡瓉淼膶I(yè)變成一種大眾商品。隨著三大匯流，變成大眾商品的專業(yè)技能越來越多，跨越所有產(chǎn)業(yè)。愈來愈多的作業(yè)變成數(shù)字化、虛擬化、個人化，變成標(biāo)準化，就有更多的技能變簡單，變得人人可上手?！　‘?dāng)大家都一樣，供應(yīng)充裕，客戶有太多選擇，選誰都沒差多少，這時，你就成為一種大眾物資。你變成香草?！　『苄疫\，格利爾的應(yīng)對之道是唯一的正確選擇：鏟子，而不是墻。他跟合伙人挖掘自己的內(nèi)在，鎖定公司真正的核心能力，作為推動公司在抹平的世界向前走的動力來源。格利爾說，“我們現(xiàn)在賣的，是洞見、直覺、靈感。我們賣有創(chuàng)意的解決方案，我們賣個性?，F(xiàn)在我們專心做那種不能被數(shù)字化的事情。”　　往日許多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因為你不會想到自己要跟全世界競爭。遠處有地平線，人眼是無法超越的。但只在短短幾年間，我們的競爭對手就從隔一條街變成隔半個地球。三年前都沒想過，我們要爭取的項目競爭是輸給英國，現(xiàn)在我們遇到了。大家現(xiàn)在都看得見別人在做什么，大家都有同樣的工具。你必須成為最棒的，做最有創(chuàng)意的思考者?！毕悴菀呀?jīng)不配上桌了。你得拿出一些獨特的，你必須有能力做“巧克力餅團”、“櫻桃加西亞”等特殊的口味。從前的重點是你能做什么。客戶會問：這個你能做嗎？那個你能做嗎？現(xiàn)在的重點是創(chuàng)意與個性。想象力最重要?！　　　　　　　　境晒Ψ▌t2】小應(yīng)該做大。小公司想要發(fā)展，就要學(xué)做大。關(guān)鍵就在快快學(xué)會怎么利用新工具，參與全球競合，把事業(yè)搞得更遠、更快、更廣、更深?！　∥业囊晃慌笥袴adi　　Ghandour是Aramex的共同創(chuàng)始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快遞，也是唯一在NASDAQ上市過的阿拉伯企業(yè)。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至約旦，其父是皇家約旦航空的創(chuàng)始人，F(xiàn)adi　　Ghandour可以說是生來就懂空運。從美國華盛頓大學(xué)畢業(yè)不久，他回國就看見一個大商機。1982年，他跟朋友籌了一些錢，創(chuàng)辦一家迷你的FedEx，在中東搞快遞。當(dāng)時的阿拉伯世界只有一家全球性快遞公司即DHL。Fadi去找當(dāng)時在中東沒設(shè)點的美商，如FedEx和Airborne　　Express，說可以當(dāng)他們的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中東，曉得如何克服中東特有的種種不便。Airborne有正面反應(yīng)，F(xiàn)adi就利用這一點建立業(yè)務(wù)，把一些貨運小公司購并或進行結(jié)盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，創(chuàng)造出自己的地區(qū)網(wǎng)絡(luò)。Airborne不像Fedex那么有錢，可在全球設(shè)點，所以Airborne聚集大約四十家像Aramex的區(qū)域供貨商，組成一個虛擬的全球快遞網(wǎng)。加盟商取得的，是全球快遞網(wǎng)中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一較長短的電腦化查詢系統(tǒng)。當(dāng)時他們靠自己是不可能有這兩樣的?！　ramex是Airborne系統(tǒng)的第一個外部采用者。Aramex的員工把系統(tǒng)用熟練，就被Airborne請去，到全世界去為加盟商做系統(tǒng)安裝及員工訓(xùn)練。后來Airborne買下Aramex9%的股份，將雙方關(guān)系變得更緊密?！　∫磺羞\作順早，Aramex主宰了整個阿拉伯世界的快遞市場，生意興隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成長到年營收近兩億美元，員工3200人，業(yè)務(wù)全是來自民間，這在阿拉伯世界是極不尋常的。2002年，F(xiàn)adi　　Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化?！　∷?dāng)時不曉得，這一步的同時世界也正在抹平。他突然發(fā)現(xiàn)，自己不僅有能力做新的事情，還必須做以前做夢都沒想過的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收購了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本來的加盟伙伴便不能再使用其查件系統(tǒng)。再會了，大家自求多福吧?！　∈澜绲哪ㄆ阶孉irborne這個大塊頭可以變平一點，也讓Aramex這個小塊頭可以往上一步，取代大塊頭。在Airborne宣布接受購并，解散聯(lián)盟時，F(xiàn)adi　　Ghandour就召集主要加盟伙伴在倫敦開會。做的第一件事情就是成立新聯(lián)盟。Aramex保證研發(fā)新的基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的查件系統(tǒng)，在Airborne的系統(tǒng)關(guān)掉以前就會建好，開始運作?！　∵@等于是宣布，Aramex這個小鼠要取代大象了。他的小公司不僅可以在阿曼做Airborne在西雅圖做的相同的事，他還會去找更多的全球伙伴，填滿Airborne所留下的洞。他在招商時說，　　他聘用約旦的人才做一切后勤，成本只會是聘用歐美人才的零頭。Aramex不是聯(lián)盟里最大的公司，但他取得了主導(dǎo)權(quán)?！　∪绾畏磻?yīng)這么快，靠三大匯流?！　∈紫?，約旦年輕一代的軟件與工業(yè)工程師已經(jīng)成年，步入鏟平的競技場。他們發(fā)現(xiàn)，一切可以用來做大事的合作工具，他們手邊都有，跟Airborne在西雅圖手邊的完全一樣。工具要怎么用，全憑他們的精力與想象力。事實上，通過互聯(lián)網(wǎng)為加盟伙伴做后勤，比大家各自與西雅圖連線有效率多了。像Airborne那種中央管理式的架構(gòu)，要改過來與互聯(lián)網(wǎng)連線，反而吃力。其次，Aramex沒有舊時代留下來的過時系統(tǒng)需要更新，可以直接上網(wǎng)，運用最新的科技?；ヂ?lián)網(wǎng)讓Aramex做大。大公司花幾百萬做出來的龐大系統(tǒng)，Aramex花小錢就能做出來。2004年1月，Aramex上線，銜接得毫無瑕疵。Aramex用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺，都不必Aramex派人去安裝，也不必去加盟商做實地訓(xùn)練。加盟商都可以通過Aramex的系統(tǒng)在網(wǎng)上建立自己的客戶資料庫，進行自己的追件查件，做這個新的虛擬全球貨運網(wǎng)的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟伙伴。　　　　　　 【成功法則3】大應(yīng)該做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃發(fā)展，方式就是籍著學(xué)會讓客戶做大，自己則做小?！　⌒前涂说膭?chuàng)始人兼董事長霍華德?舒爾茲說，估計依星巴克的點選單，可以調(diào)制出一萬九千種不同風(fēng)味的咖啡。換句話說，星巴克讓顧客依自己的規(guī)格設(shè)計自己要喝的飲料。舒爾茲說，星巴克從沒想過要提供豆?jié){，許多店長卻頻頻碰到點豆?jié){的顧客，只好大白天跑去對面的便利店買幾箱幾箱的豆?jié){。星巴克被顧客上了一課，今天星巴克的飲料約有8%含有豆?jié){?！岸?jié){的各種喝法并不是我們憑空想出來的，是顧客自己想的?！毙前涂酥皇歉櫩秃献??！　∽盥斆鞯拇蠊玖私獾剑喝髤R流允許企業(yè)跟客戶之間全新的方式合作。這樣企業(yè)可以做到很小很細致的服務(wù)。做小的方式并不是鎖定每個消費者提供個別服務(wù)。那是不太可能的，也太貴。聰明的大公司是把業(yè)務(wù)盡可能變成一張自助餐臺，也就是創(chuàng)造出讓每個客戶自己服務(wù)自己的平臺，依他們自己的方式、步調(diào)、時間、品味。等于是把顧客變成員工，同時還要讓顧客掏錢買消費的樂趣！　　“以大做小”的另一范例是網(wǎng)上券商E*Trade。CEO卡普蘭解釋說，E*Trade之所以能提供細膩的服務(wù)，就是當(dāng)初認識到，互聯(lián)網(wǎng)泡沫再破滅，整個喧囂的背后其實有很重要的事情發(fā)生，就是網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造出“企業(yè)與消費者接觸的全新平臺”。留意趨勢的企業(yè)都了解，“自導(dǎo)型消費者(selfdirected　　consumer)已經(jīng)誕生。網(wǎng)絡(luò)等抹平世界的工具已經(jīng)讓每一位消費者都可以依自己喜好的價格、經(jīng)驗、服務(wù)，量身訂做產(chǎn)品。大企業(yè)只要在科技及流程上做好調(diào)整，給自導(dǎo)型消費者更大的自由，讓消費者做大，企業(yè)自己就能做的很小。企業(yè)可以讓消費者感覺：每一項產(chǎn)品或服務(wù)都貼近他的特別需求，是專為他一人定制的。事實上，企業(yè)只是擺出一張數(shù)字化自助餐臺，讓消費者自己來?！　≡诮鹑跇I(yè)，這種做法已帶來深深的改變。過去，金融業(yè)是由大銀行、大券商、大保險公司主宰。業(yè)者告訴你，你會得到什么，如何得到，何時何地得到，該付多少。顧客雖然不喜歡銀行待我的方式，但也別無選擇。但世界抹平了，有了網(wǎng)絡(luò)，消費者感受到他們可以擁有更大的掌控權(quán)。消費習(xí)慣愈調(diào)整，從書店到金融業(yè)者的各種廠商也愈需要改變，需要提供掌控的工具給消費者?！　】ㄆ仗m說，網(wǎng)絡(luò)股大跌時，E*Trade也不能幸免。但私底下，消費者已經(jīng)嘗到權(quán)力的滋味，一嘗到就不一樣了，從本來的企業(yè)掌控消費者行為，變成消費者掌控企業(yè)行為。做生意的規(guī)矩變了，你不加以回應(yīng)，不提供顧客想要的，別家就會提供，你就會出局。金融業(yè)者曾努力做大，現(xiàn)在則都努力做小，讓顧客去做大。E*Trade并不自視為銀行、券商、融資等不同金融服務(wù)的集合，而是為自導(dǎo)性最強的金融消費者而服務(wù)的一種整合體驗。三、四年前，你上E*Trade的網(wǎng)站，會發(fā)現(xiàn)證券戶在一頁，融資戶在另一頁。今天，你在同一頁就可以看見你的所有賬戶?！　　　　　　境晒Ψ▌t4】最好的企業(yè)將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來愈多的任務(wù)都必須通過企業(yè)內(nèi)外的各種合作來達成，道理很簡單：未來的價值創(chuàng)造，無論在科技、營銷、生物醫(yī)藥，還是制造，都會變得復(fù)雜至極，絕非單一部門或單一企業(yè)就能掌握?！　∠乱徊▌?chuàng)新一定會交叉用到許多不同專業(yè)的先進知識。每一個領(lǐng)域的最尖端都愈來愈專業(yè)化。大部分的情況，一家公司或一個部門的專業(yè)都只對業(yè)務(wù)或社會挑戰(zhàn)的很小一塊兒有用而已。所以，有價值的新突破一定要融合許多小顆粒的專業(yè)。合作才會如此重要。舉個刺激點的例子：電玩。長久以來電玩的配樂都是外包的。后來業(yè)者發(fā)現(xiàn)，配樂如果配得好，不僅電玩可以賣的更多，配樂還能單獨出CD或提供下載。所以有些電玩大廠就自設(shè)音樂部門，有些藝人也認定，要宣傳音樂，給電玩當(dāng)主題歌要比電臺播送有效得多。抹平的世界連接的知識庫越多，專業(yè)就分的愈細，將不同專業(yè)做重新組合而產(chǎn)生的創(chuàng)新就越多，管理跨業(yè)合作的能力就會愈重要。　　也許，要說明這種“典范轉(zhuǎn)移”之中企業(yè)該如何應(yīng)對，最好便是拿一家最傳統(tǒng)的制造商來檢視：勞斯萊斯。聽到“勞斯萊斯”，心里可能就浮現(xiàn)一臺閃亮的手工車，前有穿制服的司機，后有一對衣冠楚楚的紳士名媛，正在赴溫布爾登網(wǎng)球賽的途中?！　∽屛腋嬖V你，勞斯萊斯早就不制造汽車了，它的汽車部門已于1972年授權(quán)給德國的BMW。目前它50%的營收是來自服務(wù)。1990年時的員工還都在英國，但今天已有四成員工是在英國以外。今天，勞斯萊斯的核心競爭力是以渦輪機為代表的動力系統(tǒng)。它把約七成五的組件外包給它的全球供應(yīng)鏈，其余約二成五的關(guān)鍵技術(shù)組件部分則自己制造。公司CEO約翰羅斯認為，勞斯萊斯還有一項核心競爭力就是結(jié)盟的能力，在生產(chǎn)與服務(wù)領(lǐng)域都結(jié)盟，跟大學(xué)也跟同業(yè)結(jié)盟?！澳惚仨氂屑o律，才能清楚盟友可貢獻什么，我們又該貢獻什么。研發(fā)、供應(yīng)商、產(chǎn)品都有結(jié)盟的市場，公司必須具備一個可以應(yīng)對的架構(gòu)?！　谒谷R斯應(yīng)對世界抹平應(yīng)對的這么好，它的作法將會是愈來愈來新創(chuàng)企業(yè)的準則。假如今天你去硅谷找創(chuàng)投，說你打算成立新公司，但不考慮外包或岸外生產(chǎn)，他們會馬上送客。今日，