【正文】 MoG0威脅－所有競爭對手的趕超目標。kuamp。QgOLx0案例2：星巴克SWOT分析：隨州網(wǎng)wx{Q^CW優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。隨州網(wǎng)!v39。\Q5a:b39。ISa/f0W2a劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）L+V*I3r8MEb1y0機會－新產(chǎn)品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。隨州網(wǎng)4w(x3O]6wj%VZ威脅－咖啡和奶制品成本的上升。/F]Vamp。[fPWj$SH0案例3：耐克SWOT分析：)EY3^。C^/e)y。k0優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。B6rNMrJ39。?0^0劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品）隨州網(wǎng)Gl39。Iqfoeh/N`l機會－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。隨州網(wǎng)*XMZ,p1\威脅－受困于國際貿(mào)易。JY2m!iQfb0如何運用SWOT分析法be{9D}nKu\39。_0隨州網(wǎng)R~Iqbi+x3Z為什么需要運用高級SWOT分析法？+^Eq1[Bk1}0SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。我們的導論課程可以使你在初次接觸市場營銷工具的時候掌握基本的SWOT分析法。但是，當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。本次課程將會使你彌補這些局限。d@u*z6~.n0在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經(jīng)驗（Experience）、規(guī)則（Order）、加權（Weighting）、重視細節(jié)（Emphasizedetail）、等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。3d$CvN*La6t0P＝個人經(jīng)驗（Personalexperience）隨州網(wǎng)N$`amp。\8i8G)z作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。隨州網(wǎng)O|{*C39。l)pO＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅6ogs|G
|PG[0市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內(nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。隨州網(wǎng)u4Mi1xFf(j
{W＝加權（Weighting）隨州網(wǎng)i3Zkm8A4{通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行加權。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。隨州網(wǎng)4K`a5P2u*F2|4gE＝重視細節(jié)（Emphasizedetail）隨州網(wǎng)+Oy$TFFPUHHlSWOT分析法通常會忽略細節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表里人們就可能會看到“技術”這個單詞。“技術”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：kSs3g2g$wDU0“技術能夠使得市場營銷人員通過移動設備更靠近購買點（pointofpurchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優(yōu)勢”。@m\X@0這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。4y!BR:d/c6AF+@X3?0R＝等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）By(o0hs39。x0一旦細節(jié)得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇/_。jY$H)qj0那些能夠?qū)δ愕臓I銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機會C，然后是機會A，最后才是機會B。由于企業(yè)的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優(yōu)勢與今后機會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。針對這一點，Gap分析法（Gapanalysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。隨州網(wǎng)K0b39。L^?GIBM的SWOT和BCG分析案例（放棄PC業(yè)務）大|中|小[2006/11/0812:23|分類:營銷|byadmin]2005年對IBM來說，是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，公司通過這些調(diào)整，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。該年公司聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更為均衡，更為效率。IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整作了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務，并不是一次蛇吞象式的逼宮，而是IBM這個巨人的又一主動選擇。聯(lián)想作為亞洲最大的電腦生產(chǎn)企業(yè)，又獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位將PC業(yè)務出讓給這樣的一家企業(yè)，于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸，都是最理想的。對此，我們也可進行SWOT分析：首先，我們看IBM公司的優(yōu)勢（strength）：IBM公司創(chuàng)建于1914年，是一家歷史悠久，經(jīng)驗豐富，技術完善，實力雄厚的國家，它擁有一流的人才，和無人堪與匹敵的企業(yè)精神，自九十年代組織改造后，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位。IBM不再以計算機硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全球服務部門，擴大軟件的服務。至此之后，IBM銷售的成長幾乎全來自服務和軟件部門，并且它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢。其次，我們再來看IBM公司在PC部門的劣勢(weakness)：在PC部門采取的外包和開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略無法形成IBM的長久競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)IBM兼容計算機，造成IBM兼容計算機的風行，唯一差異在于是否掛上IBM的品牌罷了，造成第一個敗筆是沒有模仿障礙；正因為兼容機的出現(xiàn)，IBM品牌優(yōu)勢不再明顯，IBM個人計算機的獲利率逐漸降低，但最大的沖擊在于個人計算機越來越快，使用界面愈來愈友好，功能越來越強大，在使用便利性上，IBM大型計算機無法與之抗衡。當時大型計算機是IBM的金母雞，毛利高達70%，然而好景不長，逐漸受到個人計算機的侵蝕，獲利逐漸衰退，因此，PC部門著實成為IBM的劣勢部門。再次，我們來看IBM公司的機會（opportunity）：機會是組織外部環(huán)境的積極趨勢。今天客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務解決方案、從各自獨立運作轉(zhuǎn)向整合的基礎設施、從專屬轉(zhuǎn)向開放的標準、從維護信息系統(tǒng)運營轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较虬l(fā)展。在這樣的趨勢下，剝離PC業(yè)務后,IBM將戰(zhàn)略重點放在更高價值的領域,IBM直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統(tǒng)科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現(xiàn)價值。最后，我們來分析IBM公司的威脅（threat）：威脅是組織外部環(huán)境因素的負面趨勢。PC業(yè)務早已不再高深莫測，利潤也已經(jīng)很微薄，IBM當年在該領域的主要競爭對手美國康柏公司已經(jīng)退出了歷史舞臺，IBM何苦還死死吊在這棵樹上呢？事實也證明，這種選擇是正確的。轉(zhuǎn)讓PC業(yè)務，對聯(lián)想，對IBM，對整個IT產(chǎn)業(yè)是一舉數(shù)得。首先，從聯(lián)想的角度來看：通過這次購并，聯(lián)想發(fā)展歷程的努力縮短了整整一代人。從30億美元，一下子進入100多億美元，一下子躋身全球IT巨頭的行列，而且聯(lián)想換標和贊助奧運的幾大舉措效應由負面轉(zhuǎn)為正面。一舉多得，而且間接效應價值將遠遠超越直接購并耗費的成本。一流的產(chǎn)品、技術、品牌、市場、渠道、管理等直接獲得，完全物有所值。這是一次巨大的升華。其次，整個中國IT產(chǎn)業(yè)成為最大的間接受益者。往往是少數(shù)企業(yè)的崛起，從而帶動整個產(chǎn)業(yè)和國家的崛起。三星等公司帶動了韓國產(chǎn)業(yè)，Infosys等帶動了印度的軟件業(yè)崛起。聯(lián)想以及華為的全球崛起將直接帶動中國高科技產(chǎn)業(yè)在全球的崛起。因此，這次購并，對中國高科技產(chǎn)業(yè)，乃至整個中國的經(jīng)濟發(fā)展，都是一次極大的推動和促進。最后，對于IBM來說,這次購并對于它這個巨頭來說，幾乎是一個免費贈送的舉措。那么，IBM真的那么慷慨嗎？真的那么愚昧嗎？完全不是。通過這次購并IBM達到了兩大目的：一是放棄一個越來越不適合它做的業(yè)務，減少了損失；二是將直接痛擊和制約幾大競爭對手：英特爾、微軟、惠普和戴爾，變廢為寶?？芍^真正的老謀深算，一箭雙雕。所以即使送給聯(lián)想，也不想高價賣給對手。這也解釋了為什么這次購并是IBM處于主動地位。此外IBM結(jié)盟聯(lián)想，也將在中國市場獲得更多的回報。另外，我們也可以利用BCG矩陣來研究這個問題：BCG的精華在于動態(tài)的觀點。由于產(chǎn)品生命周期變動的緣故，某些行業(yè)逐漸由問題行業(yè)長成為明星行業(yè)，而明星行業(yè)會隨著產(chǎn)品生命周期的循環(huán)，成長率逐漸降低，進入成熟期，轉(zhuǎn)化為金牛行業(yè)，等到了產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品開始沒落，就有現(xiàn)金牛行業(yè)轉(zhuǎn)為瘦狗行業(yè)。這正如IBM的PC產(chǎn)業(yè)，在80年代初時，由于它的剛出現(xiàn)，市場需求很大，因此IBM大力研發(fā)，使之成為明星產(chǎn)業(yè)；但隨著時間的推移，越來越多的廠商都能進行大規(guī)模生產(chǎn)，雖然IBM占有70%的市場份額，但PC行業(yè)的增長率變得很低，逐年變?yōu)楝F(xiàn)金牛事業(yè)，到八十年代后期與整個九十年代，由于沒有模仿障礙，毫無差異化，IBM創(chuàng)造了競爭者崛起的機會，這使得它在PC行業(yè)的市場占有率逐漸下降，伴隨著PC部門極低的增長率，PC行業(yè)基本無利可圖，淪為了瘦狗行業(yè)。因此，果斷處理掉PC部門絕對是一個明智之舉。在剝離PC業(yè)務后,IBM將戰(zhàn)略重點放在更高價值的領域,IBM直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統(tǒng)科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現(xiàn)價值.今天客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務解決方案、從各自獨立運作轉(zhuǎn)向整合的基礎設施、從專屬轉(zhuǎn)向開放的標準、從維護信息系統(tǒng)運營轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较虬l(fā)展。　　在這樣的趨勢下，IBM將自身的核心競爭力定位于幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值與IT價值的融合，在進行業(yè)務轉(zhuǎn)型的同時，有效減少運營成本，使企業(yè)決策人能夠?qū)⒏嗟木Ω吨T于創(chuàng)新和新的市場領域，從而帶來業(yè)務上的突破。為實現(xiàn)這一目標定位，IBM將在完善已有的軟件、硬件和服務的基礎之上，充分發(fā)揮和融合三者的能力和優(yōu)勢，幫助客戶真正邁向隨需應變:　　第一，在服務領域，首先從業(yè)務咨詢?nèi)胧?，幫助客戶進行業(yè)務分析。其次，建立組件化業(yè)務模型，即將企業(yè)業(yè)務活動細分成獨立插件但又彼此結(jié)合。最后，幫助實施業(yè)務轉(zhuǎn)型外包，即利用整體運營流程方面的優(yōu)勢、專業(yè)技能和規(guī)模經(jīng)濟，幫助客戶承擔非核心業(yè)務甚至核心業(yè)務，提供客戶更迅速、更成功和持久的業(yè)務轉(zhuǎn)型。例如，在這一思路的指引下，IBM已與寶潔簽訂價值4億美元為期10年的全球人力資源業(yè)務流程外包協(xié)議。外包以其有效降低成本、增強企業(yè)的核心競爭力等特性成了越來越多企業(yè)采取的一項重要的商業(yè)措施。根據(jù)CorbettGroup對200余家全球超大型企業(yè)的決策人物的一項關于外包市場的調(diào)查結(jié)果顯示，外包已經(jīng)成為一項企業(yè)用以提高核心競爭力、降低運營成本、鞏固自己市場份額的戰(zhàn)略性手段。2003年9月2日，寶潔公司決定與IBM公司簽訂BPO（商業(yè)處理外包）合同。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。寶潔公司之所以將這些商業(yè)功能以低價外包給IBM，是因為，公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組，這樣寶潔公司將有更充足的精力致力開發(fā)核心的業(yè)務?！　〉诙?，在軟件領域，幫助客戶建立面向服務的架構、實現(xiàn)整合及保證業(yè)務靈活性。IBM認為，隨需應變的業(yè)務就是要能夠把它的客戶、供應商，所有的流程端到端的整合在一起，對客戶的需求和市場的改變反應得更快。為此，IBM將著眼于幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略跟IT戰(zhàn)略的融合，技術跟業(yè)務方面的整合，以及信息、流程、人員方面的融合。第三,在硬件系統(tǒng)領域，IBM認為未來IT基礎設施正在不斷從復雜不斷走向簡化。IBM致力于通過服務器優(yōu)化、存儲整合、信息生命周期管理和災難恢復，最終實現(xiàn)基礎設施虛擬化，從而幫助客戶將更多時間專注于業(yè)務創(chuàng)新帶來突破。在這點上，IBM做得尤為成功。我們可以分別從服務器與存儲整合兩方面來具體考察：1）服務器在以往，IBM服務器在中國市場總是給人以中高端稱雄的印象，而在低端，IBM優(yōu)勢則不是那么明顯了，而且IBM一向追求的是以技術創(chuàng)新來領導市場，但經(jīng)過新的戰(zhàn)略調(diào)整，IBM利用中低端產(chǎn)品的規(guī)模效應，力推低端p系列服務器、x系列服務器和BladeCenter刀片服務器，并加強區(qū)域覆蓋及渠道合作，使得IBM的產(chǎn)品市場覆蓋力度得到進一步加大。從下面的調(diào)查