【導(dǎo)讀】天行健，君子以自強不息！指產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中傳至消費者或用戶手中所經(jīng)過的各分銷中介機構(gòu)連接起來形成的通道；功能表現(xiàn)為各種流程，這些流程將組成營銷渠道的各類組織機構(gòu)貫穿起來。再次，營銷渠道管理的職能有自身的特點。至者少；而之奇?zhèn)ス骞址浅Ｖ^，常在於險遠(yuǎn)而人之所罕至焉。有志矣，不隨以止也，然力不足者亦不能至也；有志與力，而又不隨以怠，至於幽暗昏惑，而無物以相之，亦不能至也。作為廣告商的林先生回憶起他的“第一桶金”時，愉快之余又似乎感到有些偶然。成了訂單，那一年，林先生幾乎跑遍了全省所有的地市縣，甚至一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)。面對一下子萎縮下來的業(yè)務(wù)，林先生實在是一籌莫展、有苦難言。痛定思痛，林先生不由。筆者的不少朋友是經(jīng)銷商。來的少了，只是電話聯(lián)系聯(lián)系要貨。從坐等來客到主動逢迎，從昔日的呼風(fēng)喚雨到今天的“搖尾乞憐”，反差如此巨大。一切，真是“成也渠道，敗也渠道”。那么，到底是誰動了自己的渠道呢？

　　

【正文】 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論 核心競爭力理論 關(guān)系營銷：傳統(tǒng)營銷的發(fā)展 關(guān)系營銷（ Relationship Marketing）的概念最初是由 Leonard Berry 在 1983年提出來的。 關(guān)系導(dǎo)向 交易導(dǎo)向 產(chǎn)品導(dǎo)向 價值導(dǎo)向 交易營銷 關(guān)系營銷 二、渠道關(guān)系的內(nèi)涵與構(gòu)成要素 1. 渠道關(guān)系的內(nèi)涵 Hunt的交易利益學(xué)派 Stern的交易伙伴學(xué)派 Hunt(1983)從交易利益的角度認(rèn)為渠道關(guān)系是“渠道成員間尋求相互利益幫助的關(guān)系”，此定義獲得了眾多學(xué)者的認(rèn)同。 Pelton等 (2020)對 Hunt的定義進行了完善，將渠道關(guān)系定義為“在獲得、消費和處置產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，為了創(chuàng)造顧客價值而建立的各種交換關(guān)系”，他們認(rèn)為渠道關(guān)系是作為一種服務(wù)于市場 需要的方式，因市場的需要而產(chǎn)生的。 交易利益學(xué)派的觀點 交易伙伴學(xué)派認(rèn)為渠道關(guān)系是渠道成員之間相互承認(rèn)的某種特殊地位，以信任和承諾為基礎(chǔ)，關(guān)系各方視彼此為伙伴，共同為改善產(chǎn)品品質(zhì)及降低管理成本而努力。 Gronroos(1990)對該定義進行了發(fā)展，認(rèn)為渠道關(guān)系是經(jīng)由相互的交換及承諾的實踐，建立、維持及商業(yè)化渠道成員間的關(guān)系，目的在于讓所有渠道成員的目標(biāo)能夠相互達成。 stern(2020)進一步指出渠道關(guān)系的實質(zhì)是渠道成員為保持持續(xù)競爭優(yōu)勢和超額利潤，上游和下游企業(yè)努力建立的聯(lián)盟。 交易伙伴學(xué)派的觀點 觀點總結(jié) 結(jié)合多位學(xué)者的成果，我們可以認(rèn)為： 渠道關(guān)系是借由渠道成員間的互動而建立的渠道上下游長期的彼此互惠的關(guān)系，目的在于使雙方都可獲得更大的渠道價值。 2. 渠道關(guān)系的構(gòu)成要素 共同的遠(yuǎn)景目標(biāo) 相互信任 行動上互相配合 信息與利益的共享 渠道關(guān)系的價值 協(xié)同效應(yīng) 分享詳細(xì)的顧客信息 分享對方企業(yè)能力，實現(xiàn)企業(yè)能力的遞增收益 關(guān)系營銷的價值（雙贏） 關(guān)系營銷對客戶的價值： 能給顧客帶來更 大的超出期望的價值（增加顧客感知的服務(wù)效用）。 給顧客帶來一些特殊的利益（長期性、可預(yù)期性和個性化）。 改善顧客消費決策的約束條件和生活質(zhì)量。 關(guān)系營銷滿足顧客社交的需要。 關(guān)系營銷對供應(yīng)商的價值： 關(guān)系是減少不確定性的手段。 關(guān)系型交易可降低交易成本。 利用外部資源實現(xiàn)效率。 關(guān)系營銷可使企業(yè)獲得經(jīng)濟價值之外的社會價值。 關(guān)系營銷促進口碑宣傳。 三、 Phases of channel alliance Awareness Exploration Expansion Commitment Decline and dissolution 討論：關(guān)系型渠道與交易型渠道的比較 雙方共享資源多 雙方信息反饋少 雙方合作內(nèi)容多 雙方合作內(nèi)容少 雙方信任程度高 雙方信任程度低 爭取保持現(xiàn)有顧客 不斷獲取新顧客 探索長期問題的解決 追求每一次交易的獲利 供應(yīng)商的數(shù)量較少 供應(yīng)商的數(shù)量較多 交易的目標(biāo)是實現(xiàn)共享 交易的目標(biāo)是各自獨立的 交易是預(yù)先計劃好的 交易帶有偶然性 重點在分銷商的忠誠度 重點在一次性交易 滿足顧客方式較多 滿足顧客方式單一 合作時間較長 合作時間較短 強調(diào)多個交易 強 調(diào)單個交易 雙方關(guān)系穩(wěn)定發(fā)展 雙方關(guān)系不穩(wěn)定 關(guān)系型分銷渠道 交易型分銷渠道 四、渠道成員關(guān)系的主要影響因素 (1)信任 (2)相互依賴性 （ 3）影響策略 （ 4）供應(yīng)商的聲譽和承諾 （ 5）環(huán)境不確定性 五、基于關(guān)系導(dǎo)向的渠道管理創(chuàng)新 表示信息流 表示物流 表示資金流 用 戶 制造商 供應(yīng)商 銷售商 第 10章 渠道績效評估 波導(dǎo)手機的渠道效率分析 波導(dǎo)股份有限公司（以下簡稱波導(dǎo)）以手機制造為主業(yè)。該公司采用自營銷售模式，企業(yè)的行 銷管理部門主要負(fù)責(zé)銷售拓展、客戶維護、貨物配送、回收賬款等任務(wù)。下面分三個方面對波導(dǎo)的渠道效率進行評價：推銷費用使用效率、物流周轉(zhuǎn)效率及信用管理效率。 1．推銷費用使用效率 推銷費用使用效率，主要衡量銷售費用與銷售額之間的投入產(chǎn)出比是否合理。從波導(dǎo)公司2020年的財務(wù)報表可以看出，當(dāng)期銷售費用比去年增加了 %，銷售收入增長了 146%，銷售費用與銷售額的比率由去年的 下降到當(dāng)期的 ，低于銷量相近的 TCL 通信（ ）的 。 由于銷售費用不是付現(xiàn)成本，可能還有以前年度的費 用返銷，如銷售網(wǎng)點的固定資產(chǎn)折舊等，所以，這里引入廣告費和銷售促進費兩個付現(xiàn)數(shù)據(jù)來考察上述推銷費用使用效率的可靠性。2020年，波導(dǎo)公司廣告費與銷售額、銷售促進費與銷售額的比率分別為 ，這在手機行業(yè)者中是較低水平。 這里需要指出的是，波導(dǎo)公司采用的是自營銷售模式，不同于委托代理銷售模式。與那些采用委托代理銷售模式的企業(yè)相比，波導(dǎo)公司必須承擔(dān)更多的固定資產(chǎn)折舊、人員費用。然而，從實際情況看，其推銷費用無論是從絕對額還是從相對額上都低于 5家采用委托代理銷售模式的手機上市公司（ TCL、中科健、 康佳、夏新、東方通信）。這說明自營銷售在大批量銷售的前提下，效率可能比委托銷售更高。 2．物流周轉(zhuǎn)效率 手機屬于貶值率很高的商品，年平均貶值率高達 13%，考慮到行業(yè)的平均毛利率在 2020 年僅為 23%左右，如果商品的周轉(zhuǎn)數(shù)太長，則就會造成銷量越大虧損越大的現(xiàn)象。因此，物流效率或庫存周轉(zhuǎn)率，是手機行業(yè)一個關(guān)鍵的成功要素。波導(dǎo)近兩年來的庫存周轉(zhuǎn)率分別為 和 ，其競爭對手之一中科健的周轉(zhuǎn)率則分別為 和 。較低的庫存周轉(zhuǎn)率，導(dǎo)致波導(dǎo)存貨跌價的比率高達 15%，位居行業(yè)最高。而更為嚴(yán)重的是，由于波 導(dǎo)手機以中低端產(chǎn)品為主，原有利潤空間本身就比高端手機小，所以其跌價損失對利潤的影響更大。 將它與高端手機生產(chǎn)廠商 TCL通信公司比較，我們發(fā)現(xiàn)：① 兩家公司 2020年度手機銷售量都超過了 620萬臺，周轉(zhuǎn)率都大約為 。② 波導(dǎo)手機平均出貨價格為 931元 /臺（用銷售收入除以銷售量），跌價損失為 135元 /臺，占銷售價格的 %，而毛利率為 %，兩者相抵實際毛利率為 %；而 TCL手機出庫價為 1 317元 /臺，其跌價損失 304元 /臺，占銷售價格的 22%，但因其毛利率高達 %，扣除跌價損失 實際毛利率為 %。所以，一旦波導(dǎo)公司存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)無法與高端手機生產(chǎn)商拉開一定的距離，那么單位利潤水平必然低于高端手機。 2020年 TCL通信的每股收益比波導(dǎo)股份高出 8%就是這個情況的反映。 3．信用管理效率 信用管理即應(yīng)收賬款管理，不僅是企業(yè)日常資產(chǎn)管理的一個重要組成部分，而且也是銷售管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它的好壞與否直接關(guān)系到銷售收入是否能夠最終被確認(rèn)，企業(yè)利潤是否能夠最終實現(xiàn)。波導(dǎo)公司由于采用自營銷售模式，除了與關(guān)聯(lián)公司的少量賒銷交易外，基本不存在與其他經(jīng)銷商的賒銷關(guān)系。因此，在 2020 年以前，應(yīng)收 賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)一直短于主要的競爭對手 TCL和科健 10天以上。 2020年， TCL通信施行了 ERP+CRM管理系統(tǒng)后，周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短為 5天，而波導(dǎo)公司的周轉(zhuǎn)天數(shù)則達到了 。 綜上所述，波導(dǎo)股份公司通過自建的銷售體系很好地控制了推銷費用的增長，以較少的投入獲得了較大的產(chǎn)出，而自營銷售模式也減少了應(yīng)收賬款的金額，保證了銷售收入的可靠性，提高了利潤的真實性。但是由于該公司疏于對物流成本的控制，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)居高不下，使跌價損失吞噬了利潤中的很大部分，所以波導(dǎo)股份公司尚需要對物流供應(yīng)體系作進一步的研究。 ?? 思 考 1．渠道效率包括哪些內(nèi)容？ 2．如何利用財務(wù)指標(biāo)分析渠道效率？ 一、渠道評估的定義與內(nèi)容 渠道績效評估就是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進行客觀的考核和評價的活動過程。 包括：渠道整體評估、渠道成員評估 二、渠道整體績效評估 渠道通暢性評估 內(nèi)容： 1）主體是否到位 2）功能配置是否合理 3）銜接關(guān)系是否無縫隙 4）能否長期合作 如：對于某種消費品，生產(chǎn)廠商月均供貨量是 700單位，某個批發(fā)商月均批發(fā)能力可達 500單位，從該批發(fā)商購買商品的 3個零售商月均銷售能力是 600單位，消費者的需求量是 580單位。不難看出，在分銷渠道“生產(chǎn)廠商 — 批發(fā)商 — 零售商 — 消費者”這一價值鏈的構(gòu)成上，？環(huán)節(jié)是瓶頸。 指標(biāo) （ 1）平均發(fā)貨批量（一次發(fā)多少） （ 2）平均發(fā)貨間隔期（多久發(fā)一次） （ 3）日均零售數(shù)量 （ 4）平均商品流通時間 商品流通時間是指商品從生產(chǎn)線下來或出產(chǎn)之日算起，到最后銷售到消費者手上之日為止所經(jīng)歷的時間長度。 （ 5）銷售增長率 （ 6)渠道市場占有率 BB公司是一家生產(chǎn)調(diào)味品的企業(yè)。一直以來，采用多條渠道銷售企業(yè)的產(chǎn)品。雖然總的渠道結(jié)構(gòu)沒 有發(fā)生變化，但是多條渠道的相對重要性卻一直在變?？偟膩碇v，代理商是它的主渠道，并且它的重要性還在上升；企業(yè)直銷先升后降，現(xiàn)在穩(wěn)定在 20%左右；專業(yè)批發(fā)和零售渠道則相對比較穩(wěn)定。 % % % % 2020 % % % % 2020 % % % % 1999 % % % % 1997 % % % % 1996 % % % % 1995 零售直供 專業(yè)批發(fā) 代理商 企業(yè)直銷 年 2. 渠道覆蓋面評估 內(nèi)容： 1）．分銷渠道成員數(shù)量多少 2）．渠道成員分布區(qū)域如何 3）．零售商的商圈有多大 指標(biāo) 假設(shè)一個分銷渠道中零售商數(shù)量是 n個，第 i個零售商的商圈是 Si，第 i個和第 j個商圈的重疊部分為 Sij，則該分銷渠道包括的市場覆蓋面 S 就是： 市場覆蓋率 1： 也可用特定市場范圍的平面面積和在該區(qū)域內(nèi)分銷渠道產(chǎn)生的市場覆蓋面積之比來量化說明： 市場覆蓋率 2： = 公 司網(wǎng)點可以觸及并能提供服務(wù)的客戶數(shù) /目標(biāo)市場客戶數(shù) 3 渠道費用評估 (1).銷售額 (2).銷售費用和費用率 4 利潤評估 (1) 銷售利潤率 對于生產(chǎn)制造企業(yè)： 對于中間商 銷售利潤率 Look out: （ 2）費用利潤率 （ 3）資產(chǎn)收益率 （ 4）資金周轉(zhuǎn)率 三 渠道成員評價 銷售業(yè)績 指標(biāo)：總銷售量、 銷售增長、 完成的銷售量 /銷售定額 方法： 1）當(dāng)前銷售與歷史銷售的比較 2）一個成員與其他成員的比較 3）實際銷售量與銷售定額的比較 2．庫存狀況 1）庫存商品和庫存設(shè)施的狀況如何？ 2）多少貨架或場地可供存貨用？ 3）多少貨架或場地提供給了競爭者的存貨用？ 4）渠道成員庫存的總體水平如何？ 5）按件數(shù)和金額計算的特殊產(chǎn)品分類細(xì)賬有哪些？ 6）渠道成員預(yù)測購買的相關(guān)產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品類別相比較，結(jié)果如何？ 7）原先的庫存還有多少，為出清庫存做了哪些努力？ 8）渠道成員庫存管理和庫存記錄保管制度是否恰當(dāng)？ 3．銷售能力 1）渠道成員為制 造商的產(chǎn)品類別配備了多少銷售人員。 2）渠道成員銷售人員的業(yè)務(wù)知識和能力。 3）銷售人員對制造商產(chǎn)品的興趣。 4）分銷商及其銷售人員對競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)的了解程度。 5）該經(jīng)銷商是否具有經(jīng)營制造商產(chǎn)品所需的技能。 競爭狀況 ① 來自其他中間商的競爭； ② 來自制造商自己的渠道成員經(jīng)營其他產(chǎn)品類別的競爭。 1）渠道成員過去的績效是否表明制造商產(chǎn)品的銷售情況能與為渠道成員所在的銷售地區(qū)或貿(mào)易區(qū)所規(guī)劃的銷售情況保持同步？ 2）一個時期以來，渠道成員的整體業(yè)績是否與該地區(qū)商業(yè)活動的一般水平保持一致 ？ 3）渠道成員的組織機構(gòu)是否在擴展，是否表現(xiàn)出在設(shè)施、資本運作、庫存保持和展示產(chǎn)品的質(zhì)量上有改進的跡象？ 4）渠道成員的銷售人員是否不僅在數(shù)量上有所增加，而且素質(zhì)也在提高？ 5）渠道成員以及制造商在該地區(qū)的代表是否有可能在未來某一天由于渠道成員的管理、年齡、健康狀況或接班人的安排，而陷入某種危險境地？ 四、渠道改進與整合 含義 : 目的 : 短期 降低成本 中期 擴大市場份額 長期 培養(yǎng)核心競爭力 方式 : 調(diào)整渠道政策。 調(diào)整渠道成員關(guān)系。 調(diào)整渠道 結(jié)構(gòu)。 重組和更新整個渠道體系。 趨勢：