羅萊家紡，結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略的勝者-資料下載頁
2025-06-27 05:06本頁面
【正文】 也便于廠家的品牌形象塑造。從操作層面上來說，減少了中間環(huán)節(jié)，在廣告投放、活動促銷、產(chǎn)品陳列等方面可以完全根據(jù)企業(yè)的意愿來做，便于企業(yè)統(tǒng)一宣傳與塑造品牌形象、突出品牌特色。 從戰(zhàn)略層面考慮，這些企業(yè)正處于品牌推廣階段，并在行業(yè)內(nèi)已擁有了一定的知名度，如果萬一發(fā)生經(jīng)銷商出于自身利益損害品牌形象的事件，對廠商造成的損失將是不可估量的。因此，雖然專賣店對于廠商而言是所有終端渠道中成本最高的一種，但考慮到目前情況下對渠道控制的重要性，這種專賣店建設(shè)上的較高成本也就可以接受了。 從戰(zhàn)術(shù)層面考慮，渠道選擇的標(biāo)準(zhǔn)是要看是否能夠最有效地吸引目標(biāo)顧客購買。家紡產(chǎn)品的一個重要特點(diǎn)就是個性化較強(qiáng)，需要進(jìn)行展示，而專賣店是一種對廠商而言可控性較強(qiáng)的銷售渠道。廠商從而可以更好地利用這一渠道的展示作用對自身產(chǎn)品進(jìn)行全面和深入的宣傳，并為客戶提供全方位的服務(wù)以提升企業(yè)形象，自主性相對較強(qiáng)。 羅萊早就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了整個行業(yè)的銷售渠道和終端存在的結(jié)構(gòu)性問題，在大多數(shù)家紡加工企業(yè)還在批發(fā)市場和商超混戰(zhàn)的時候，羅萊已經(jīng)在全國360多個縣級以上城市中建立起了1000多家連鎖店和上百家直營店，并且，率先進(jìn)擊海外市場，在新加坡、馬來西亞、泰國、沙特等地成功開設(shè)了多家專賣店。 羅萊的專賣店比較有代表性，具備很強(qiáng)的競爭力和影響力。羅萊專賣店的特點(diǎn)是：采取多元化://、引入歐洲最新流行的設(shè)計元素、主力終端集中在最高檔的繁華地段、整體終端形象突現(xiàn)品牌形象的品位和檔次，在裝修檔次和形象包裝上都是走高端路線的，產(chǎn)品也較為豐富，層次感強(qiáng)。羅萊正在借鑒國外家紡名牌專賣店的模式，從銷售產(chǎn)品為主，轉(zhuǎn)為展示和銷售一種氛圍和格調(diào)，結(jié)合每個消費(fèi)者的不同喜好、個性等來幫助其選購一整套產(chǎn)品，根據(jù)不同的居室風(fēng)格來引導(dǎo)消費(fèi)者購物，形成獨(dú)有的特色專賣模式 有的專家說，專賣店由于其單一品牌、營業(yè)面積有限，使其選擇性和影響力受到局限。實(shí)際上，專賣店也可以采取多品牌集群的方式，滿足消費(fèi)者多層次的需要，羅萊之所以采取多品牌戰(zhàn)略，目的也正是為了盡量回避單一品牌的局限；營業(yè)面積無疑是制約專賣店終端模式的一大障礙，面積太大，投入產(chǎn)出比不對等，得不償失；而面積太小，又顯得小氣，無法彰顯品牌實(shí)力。有效的方式是通過電子化虛擬終端將專賣店轉(zhuǎn)化為超級終端，這可能是羅萊的未來必走之路；采取電子化虛擬終端的好處，一是節(jié)省營業(yè)費(fèi)用，將專賣店的運(yùn)營成本降下來，同時，因?yàn)槊娣e縮小，數(shù)量增多，系統(tǒng)整合的優(yōu)勢也可以充分發(fā)揮出來，微型專賣店照樣可以為消費(fèi)者提供價廉物美的產(chǎn)品系列；二是通過可視化、個性化的模擬情景展示，為消費(fèi)者提供多重新穎的購物體驗(yàn)，幫助消費(fèi)者解決選擇難的困境，消費(fèi)者不用親自動手，就可以通過大屏幕看到數(shù)百個品種和多種環(huán)境布置的不同搭配和組合，甚至可以根據(jù)消費(fèi)者的多元化需求真正實(shí)現(xiàn)個性化定制，創(chuàng)造更多的附加價值，微型專賣店同樣可以提供款式新穎、風(fēng)格各異的多種產(chǎn)品，消費(fèi)者的個性化需求同樣可以獲得滿足；三是將終端做成類似分眾傳媒的新型媒體，使終端的品牌傳播效能最大化，終端形象更加豐富飽滿，影響力倍增，微型專賣店照樣可以提升品牌形象，就像美國的美體小鋪一樣，簡約、實(shí)用，而且更符合時代潮流。 更有的專家說，超級大賣場才是未來家紡行業(yè)的主流終端模式?，F(xiàn)在，各行各業(yè)都在模仿國美在家電行業(yè)的終端模式，大家也都習(xí)慣了拿國美在家電行業(yè)的成功模型來往其他行業(yè)上硬套。實(shí)際上，國美只是個特例，而不是慣例。一是中國的家電行業(yè)已經(jīng)到了非常成熟的階段，行業(yè)格局基本已定；而家紡行業(yè)還處于成長期，不存在這樣的結(jié)構(gòu)性機(jī)會；二是國美采取的是類金融的商業(yè)模式，家電行業(yè)已經(jīng)形成海爾、TCL、美的、格力、格蘭仕等強(qiáng)勢品牌，已經(jīng)從產(chǎn)品的競爭走向品牌、服務(wù)競爭；而家紡行業(yè)基本上還是中小企業(yè)的天下，競爭還處于低層次的單一價格競爭階段，不具備通過整合行業(yè)巨頭獲取現(xiàn)金流的基本條件。 崔濤，中國最早的咨詢策劃人之一，“集成贏銷模庫”創(chuàng)建者，曾經(jīng)運(yùn)作過數(shù)十家暗虧、實(shí)虧、微利的集團(tuán)公司及其分公司、子公司，通過系統(tǒng)整合、價值創(chuàng)新、流程改造、組織優(yōu)化、品牌重塑等措施，打破常規(guī)、重定游戲規(guī)則、化不可能為可能，助力其扭虧為盈，贏利能力大幅提升，步入良性循環(huán)軌道，開創(chuàng)了適應(yīng)本土企業(yè)需求的低投入、零風(fēng)險、高收益的新咨詢模式。13 / 13
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