扁平化管理結構-論文-資料下載頁
2025-10-29 16:38本頁面
【導讀】隨著互聯(lián)網與信息技術的不斷發(fā)展，知識經濟的滾滾浪潮不斷沖擊而來。平化、管理柔性化、辦厘米散化則是其比較明顯的動向。特別是組織結構的扁平化，亦即精。簡中間管理層，已經將成為一種企業(yè)管理的新潮流。目錄[隱藏]1一、扁平化理論產生的。的例子來說明組織結構的“扁平化”特征，一個是醫(yī)院，一個是交響樂團。所有專家只有一個共同的使命：疾病的治療和護理。對患者的診斷結果就是他們的總譜，這。作為各自領域內的專家，要求“扁平化”組織內的每一位成員，不僅要對共?？梢娏鞒淘僭斓乃枷胍彩潜馄交?。學習型組織是扁平化思想產生的又一，其特征之一是以“地方為主”。單位擁有充分的自決權，并對生產的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。扁平化組織產生的直接原因是，信息。組織扁平化的直接結果是企業(yè)富。扁平化組織成員正因為所擔負的職能更為。就同樣人員規(guī)模的企業(yè)而言，管理跨度的加大，必須產生組織結構的扁平化。
【正文】 全球第一 E”。 1981年，當他執(zhí)掌 GE時，公司機構臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，正走下坡路。杰克 韋爾奇對企業(yè)內部的扁平化改造，從管理層級上是將管理層次從 8層精簡到 3層。在薪酬體系改造上，將工資層級從 29個級別調整到5個組線條的級別，這也是扁平化的改革；當然，砍掉 25%的企業(yè)，削減了 10多萬份工作，將 350個經營單位裁減合并成 13個主要的業(yè)務部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。 杰克 韋爾奇強調“無邊界合作”，一直致力于打破公司內部的各種障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協(xié)作以及與供應商和客戶的合作關系。因為，全世界每天有數(shù)十億美元被浪費在組織間缺乏溝通即互相競爭上面，而這些組織本該為共同的目標而努力：為客戶創(chuàng)造價值。我們認為，杰克 韋爾奇所謂的 “無邊界合作”，則正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間扁平化的最好便證。杰克 韋爾奇已經將扁平化管理從企業(yè)組織內部延伸到企業(yè)組織的外部了，因此，企業(yè)的規(guī)模、資源、邊界等就更為廣大無比了。 可見，扁平化管理的思想在企業(yè)內部與外部可謂隨處、隨時都可以廣泛運用。扁平化管理案例之二。美國圣莫尼卡高速公路事件 。 1994年 1月 17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花 12至 18個月?？紤]到交通受阻帶來的嚴重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在 6 個月內完成的公路修復工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復工作最后僅花了短短的 66天。這一奇跡實現(xiàn)的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商會同時獲得相同的信息。標價 的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組于 6天內將施工圖送交承包商，通常這需要約 9個月時間。大橋的重建徹底改變了以往的審核過程。橋梁建設計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月 — ）；然后同級部門復審（花去更多時間）；最后復審的計劃送交承包商進行投標。而這一次，承包商已準備就緒，在交通部批準的同時得到施工計劃。同級復審與工程開工同步進行。為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設現(xiàn)場，負責整個建設過程。這樣就減少了工作審批過程的時間?？梢?，扁平化可以應用于政府管 理之中，用于管理流程再造之中。 綜上所述，我們可以用杰克 韋爾奇的話加以概括，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費用，更加速了組織內部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責任”交還給了企業(yè)自身。扁平化管理必須導致：管理跨度加大，富余人員精簡，人員素質提升，業(yè)務流程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節(jié)約，企業(yè)效率提高。
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