【正文】 牢固基石。 但是，在CRM耀眼的光環(huán)之下，高于70%的系統(tǒng)建設(shè)失敗率表明了一點(diǎn)，美國企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM的目標(biāo)任重而道遠(yuǎn)。 基礎(chǔ)薄弱，難尋精英組合 翻開報(bào)紙，滿眼看到的是要為實(shí)現(xiàn)信息化奮斗的報(bào)道和評(píng)論，這是我國企業(yè)目前信息化現(xiàn)狀的寫照，也是我國IT行業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)水平的寫照。 中國的企業(yè)普遍缺少完善的客戶信息、管理信息以及組成CRM系統(tǒng)必需的業(yè)務(wù)和管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。在實(shí)施CRM項(xiàng)目時(shí)，有很多課要補(bǔ)，不但在業(yè)務(wù)管理和IT技術(shù)上的跨度很大，而且在時(shí)空和概念上的跨度也很大。需要把美國公司經(jīng)歷的三個(gè)階段，即信息化基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)流程和管理調(diào)整（BPR），以及發(fā)展和提高的事情放在一起解決。就好比一步要跨過三個(gè)障礙，工作的環(huán)境和方式過于復(fù)雜。開發(fā)CRM項(xiàng)目不出問題是特例，出問題卻是必然，對(duì)有的企業(yè)來講甚至成了不可能完成的任務(wù)。 舉例來講，美林證券不但收集有一個(gè)客戶從其工作到退休直至死亡的信息，還有可以追溯到其遺產(chǎn)分配的情況和子孫的資產(chǎn)歷史和交易情況?？蛻艉艚兄行氖且粋€(gè)服務(wù)客戶行之有效的手段，在CRM系統(tǒng)平臺(tái)中是一個(gè)非常重要的子系統(tǒng)，美國在上世紀(jì)六七十年代就開始了發(fā)展呼叫中心的技術(shù)和應(yīng)用系統(tǒng)的工作。在中國，證券行業(yè)是信息技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)先的行業(yè)之一，其客戶交易的歷史只有12年，現(xiàn)在正在普及客戶呼叫中心的服務(wù)。證券公司為無法收集真實(shí)的客戶信息而苦惱。一些證券公司在開發(fā)CRM系統(tǒng)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，除了交易之外的其他業(yè)務(wù)和管理基本上都是用手工在操作。 CRM理念在中國實(shí)用的色彩過于濃厚。圍繞CRM這顆明珠的光環(huán)是：實(shí)施CRM戰(zhàn)略的企業(yè)能在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步提升核心競爭力，增加公司的收入。企業(yè)家從CRM理念得到的最強(qiáng)信號(hào)是增加收入，而對(duì)如何提升核心競爭力的問題則重視不夠，缺乏準(zhǔn)備。往往對(duì)CRM的項(xiàng)目寄托了很高的期望，而對(duì)操作層面上的困難和重要性的認(rèn)識(shí)卻不足。很多公司沒有仔細(xì)認(rèn)真地研究和討論過建設(shè)CRM系統(tǒng)在業(yè)務(wù)、管理和系統(tǒng)上都需要做些什么準(zhǔn)備工作，必須具備哪些必要和充分的先決條件。等項(xiàng)目開發(fā)上了路之后才發(fā)現(xiàn)這不是一個(gè)單純IT技術(shù)的問題，而是牽涉到企業(yè)管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的問題，是一個(gè)必須由CEO參與過程管理的企業(yè)級(jí)的十分復(fù)雜的項(xiàng)目。 實(shí)施CRM的關(guān)鍵是一個(gè)過程，即對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理的重組和建設(shè)過程。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來講，不論是美國的還是中國的，如果這一過程失敗了，必將導(dǎo)致CRM項(xiàng)目的失敗。即使花費(fèi)了大把的真金白銀買回世界上最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)硬件和軟件，也于事無補(bǔ)，結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。不但談不上提升公司的核心競爭力，更無法增加公司的收入。 中國企業(yè)通常希望借助CRM系統(tǒng)來完善自身的信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以此來提升對(duì)客戶的服務(wù)和自身的管理水平，也就是人們經(jīng)常講的“一步到位”的做法。由于缺乏基礎(chǔ)、經(jīng)驗(yàn)和復(fù)合型人才，企業(yè)只能根據(jù)現(xiàn)狀一邊整理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理，一邊和更加缺乏業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理和技術(shù)的碰撞。 然而，中國的IT行業(yè)在整體層面上缺乏復(fù)合型人才，無法有效地在業(yè)務(wù)流程與管理理念上和企業(yè)進(jìn)行全面溝通，能夠在企業(yè)層面上和公司交流的更高級(jí)復(fù)合型人才更是鳳毛麟角。許多IT公司不得不把年輕的IT技術(shù)人員派去和老而彌堅(jiān)的管理人員溝通業(yè)務(wù)需求，但往往鎩羽而歸。許多業(yè)務(wù)管理人員在和年輕自己10歲甚至20歲的IT人員交流過一次以后，便不會(huì)有第二次了。年齡的鴻溝是個(gè)問題，而年輕的IT技術(shù)人員缺乏在對(duì)等業(yè)務(wù)層面和思想層面的交流能力才是最大的原因。這些問題將導(dǎo)致前期業(yè)務(wù)需求溝通得不夠充分，在項(xiàng)目建設(shè)的初始階段就埋下了失敗的伏筆，做出來的可能是一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)一知半解的系統(tǒng)，或是嚴(yán)重偏離業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)。企業(yè)和IT公司都將為IT行業(yè)的年輕而付出不菲的代價(jià)。 如此的工作模式本身就不具備精英組合的條件，最終的結(jié)果是否能夠真正幫助企業(yè)提高核心競爭力就成了一個(gè)更大的問號(hào)。如果等到新的CRM系統(tǒng)上線的時(shí)候再發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程不順暢、管理模式不先進(jìn)、業(yè)務(wù)人員不愿意使用的話，一切都晚了。美國一家世界100強(qiáng)的企業(yè)就發(fā)生過兩次推行綜合型企業(yè)級(jí)CRM系統(tǒng)兩次失敗的例子。雖然它又在第三次推行CRM系統(tǒng)，但是其中的甜酸苦辣只有企業(yè)自己知道，不但浪費(fèi)了驚人的人力物力，而且付出的時(shí)間成本和市場(chǎng)成本卻是無法計(jì)算和無法追回的。 環(huán)境復(fù)雜，CRM之路艱難 美國具有世界上最成熟的IT市場(chǎng)，但是在CRM系統(tǒng)開發(fā)上的高失敗率更進(jìn)一步向中國的企業(yè)警示，中國的CRM之路只會(huì)更加艱難。 中國企業(yè)自身的IT技術(shù)力量和能力薄弱，無法有效地控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。美國的企業(yè)通常擁有一支龐大的IT技術(shù)力量，華爾街的證券公司擁有技術(shù)人員的比例通常占到公司總員工的30%上下。美國的公司從1995年之后IT系統(tǒng)建設(shè)外包的比例逐漸加大。但是在這之前，公司的信息系統(tǒng)基本上都自行開發(fā)，自己做最重要的需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作，只把50%～60%的系統(tǒng)開發(fā)和測(cè)試任務(wù)外包到印度等國家去做。許多國內(nèi)企業(yè)的IT部門比較弱，通常會(huì)把CRM這樣大系統(tǒng)80%～90%的工作承包出去，出現(xiàn)過分依賴承包商的現(xiàn)象。承包商開發(fā)的失敗，也就是項(xiàng)目的失敗。 通常，開發(fā)CRM系統(tǒng)有大量的客戶化工作，過度的客戶化工作是增加系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的一大因素。美國Siebel公司CRM產(chǎn)品應(yīng)用模塊的定位就是要為不同的企業(yè)保留高達(dá)30%～40%的客戶化工作量。如果把這些模塊移植到中國的企業(yè)，客戶化的工作量將更大。一般跨國公司在中國使用中國雇員，這些雇員對(duì)公司的產(chǎn)品和技術(shù)的理解都要打一個(gè)折扣，工作的質(zhì)量會(huì)降低，開發(fā)時(shí)間會(huì)增加。Sieble公司曾經(jīng)發(fā)生過類似的問題，美國本土的一個(gè)客戶對(duì)本州的Siebel分公司的工作十分不滿意，發(fā)展到要廢掉整個(gè)項(xiàng)目，最后Siebel公司從總部派出了一個(gè)小組才解決了問題。 在一個(gè)大項(xiàng)目中間把部分工作分包給第三者也是IT行業(yè)的常規(guī)。既然總部和分部技術(shù)水平都存在偏差，第三方的水平一般會(huì)再打一個(gè)折扣。由于眾多的原因，國內(nèi)一些做綜合型CRM系統(tǒng)的公司在這方面的表現(xiàn)要比跨國公司弱。過高的客戶化工作量不但加大了企業(yè)實(shí)施CRM的難度，還會(huì)成為左右項(xiàng)目成敗的風(fēng)險(xiǎn)。 中國IT行業(yè)在對(duì)新技術(shù)的學(xué)習(xí)、理解和應(yīng)用存在時(shí)間上的滯后和偏差，將影響CRM項(xiàng)目的質(zhì)量。國內(nèi)有一家號(hào)稱有綜合型CRM系統(tǒng)平臺(tái)的IT公司，對(duì)外宣傳說其產(chǎn)品建立在數(shù)據(jù)倉庫的技術(shù)之上，其實(shí)并沒有采用數(shù)據(jù)倉庫的核心技術(shù)。這家公司在開發(fā)其CRM系統(tǒng)平臺(tái)的時(shí)候是否有意避開CRM核心技術(shù)，是技術(shù)問題還是資金問題不得而知。 數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)產(chǎn)生于上世紀(jì)90年代中期，迄今為止在中國還沒有得到普遍的應(yīng)用是一個(gè)不爭的事實(shí)。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)在CRM系統(tǒng)平臺(tái)中卻占據(jù)著十分重要的地位。是國內(nèi)在這方面沒有應(yīng)用的需求嗎？證券行業(yè)在1999年曾經(jīng)掀起過數(shù)據(jù)倉庫熱。雖然整個(gè)行業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)倉庫的需求至今仍然有增無減，但也只有不上半打的證券公司在使用數(shù)據(jù)倉庫。 許多企業(yè)希望系統(tǒng)集成商能夠提供一步到位的解決方案：不但能夠提供成熟的型CRM系統(tǒng)，而且能夠幫助企業(yè)整合其業(yè)務(wù)流程和管理結(jié)構(gòu)。這個(gè)期望值過高了。一是CRM實(shí)實(shí)在在地是一個(gè)洋玩兒意，在美國的歷史也不長，失敗率也很高。二是中國企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)狀比比美國的企業(yè)更復(fù)雜，不但需要完成從粗放向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)換，還要加上信息化的建設(shè)。三是中國的IT企業(yè)和咨詢服務(wù)企業(yè)實(shí)在還很年輕，要它們擔(dān)負(fù)起企業(yè)改革和提高的重?fù)?dān)，實(shí)在對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)的要求跨度太大，有些勉為其難。雖然沒有IT公司會(huì)承認(rèn)自己的不足，拒生意于門外，但是如果要國內(nèi)的企業(yè)以身試水去檢驗(yàn)?zāi)切┠贻p的企業(yè)級(jí)CRM方案，CEO們的選擇肯定是退避三舍。 歸納起來，美國企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM有兩難：一是需要解決如何整合IT傳統(tǒng)系統(tǒng)使其適用于CRM的理念；二是需要解決如何優(yōu)化和創(chuàng)新的問題。中國的企業(yè)實(shí)現(xiàn)CRM卻有八難：一是業(yè)務(wù)流程重組難；二是管理結(jié)構(gòu)調(diào)整難；三是信息技術(shù)難；四是信息化系統(tǒng)建設(shè)難；五是尋求復(fù)合型人才難；六是粗放型經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)換難；七是企業(yè)文化和員工思想的轉(zhuǎn)變和適應(yīng)難；八是優(yōu)化創(chuàng)新難。美國企業(yè)的兩難所帶來的是70%的失敗率，中國企業(yè)的八難會(huì)帶來多高的成功率呢？ 以上這些不足和現(xiàn)象，都將成為企業(yè)實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)的障礙，必須十分關(guān)注、努力加以克服和避免。 中國的CRM市場(chǎng) 中國的CRM市場(chǎng)正在形成，鑒于企業(yè)的現(xiàn)狀，主流需求將是一個(gè)以CRM點(diǎn)方案為主的市場(chǎng)。 迄今為止，美國最先進(jìn)的IT技術(shù)都是通過跨國公司傳入中國的。可以說中國的CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉庫市場(chǎng)都是洋人打開的。CRM理念從引進(jìn)開始就受到推崇，沒有人用中國的國情修正過，也許中國的企業(yè)還沒有足夠的積累來修正，于是就照單全收了。然而，在過去的幾年里，CRM在中國的市場(chǎng)上卻舉步維艱。 目前，市面上許多IT公司都宣稱有CRM產(chǎn)品，而實(shí)際上有客戶安裝并發(fā)揮作用的CRM產(chǎn)品并不多。國內(nèi)一家CRM軟件公司基于房地產(chǎn)的CRM產(chǎn)品是一個(gè)比較好的CRM點(diǎn)方案應(yīng)用實(shí)例，然而它主打的綜合型CRM系統(tǒng)卻銷售不暢。滯后的中國CRM市場(chǎng)需求，不規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理，以及企業(yè)對(duì)CRM效果的疑惑，再加上美國IT市場(chǎng)的冬天對(duì)中國IT市場(chǎng)的影響，給該公司的市場(chǎng)推廣帶來了極大的障礙。 證券行業(yè)在2002年出現(xiàn)了對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求。證券行業(yè)在交易傭金開放的壓力下強(qiáng)烈感覺到了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的單一和服務(wù)手段的貧乏。許多證券公司都有意用經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的CRM系統(tǒng)來提升對(duì)投資者的服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量，進(jìn)而提供一對(duì)一的個(gè)性化服務(wù)，提升自身的核心競爭力。這是一個(gè)典型的CRM點(diǎn)方案應(yīng)用需求，也引起了IT公司的廣泛關(guān)注，跨國公司和國內(nèi)CRM軟件商都爭先恐后地向證券公司推綜合型的CRM系統(tǒng)。 從表面上看，這些廠商在推銷CRM產(chǎn)品的時(shí)候?qū)κ袌?chǎng)需求把握有欠缺。實(shí)際上是這些IT廠商在看到美國市場(chǎng)上綜合型CRM解決方案的巨大利潤之后急于效仿的結(jié)果。在沒有過多地審視中國CRM市場(chǎng)的情況下，國內(nèi)許多公司都爭相效仿美國Siebel、PeopleSoft、SAP、Oracle等跨國公司十分龐大、昂貴、包羅萬象的綜合型CRM系統(tǒng)平臺(tái)和商業(yè)模式。而龐大并且昂貴的綜合型CRM系統(tǒng)在中國的CRM市場(chǎng)上已經(jīng)顯露出了水土不服的癥狀。Siebel公司在美國有很高的市場(chǎng)占有率，但是在中國卻鮮有客戶?？梢钥吹?，綜合型CRM系統(tǒng)在中國的市場(chǎng)上還沒有得到施展的機(jī)會(huì)，前途就已經(jīng)開始變得渺茫起來。 中國的CRM市場(chǎng)發(fā)展滯后于美國。這種滯后的原因和中國的ERP市場(chǎng)發(fā)展滯后的原因同出一轍，是由企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)和管理改革的步伐所決定的。 中國的CRM市場(chǎng)具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。這一優(yōu)勢(shì)的特征就是市場(chǎng)目前還處于完全開放階段，有足夠的機(jī)會(huì)吸取先發(fā)市場(chǎng)總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，可以站在別人的肩膀上前進(jìn)。 現(xiàn)在CRM市場(chǎng)上還沒有一家IT公司能夠宣稱自己處于領(lǐng)先的位置，特別是CRM點(diǎn)方案更是稀少。正是這種開放和產(chǎn)品稀缺的狀態(tài)使CRM被眾多的IT廠商視為肥肉，甚至還有上市公司潛意識(shí)透露出“CRM市場(chǎng)比ERP市場(chǎng)更大、更容易賺錢”的想法。對(duì)企業(yè)而言，走錯(cuò)了路，上帝是會(huì)懲罰的。這個(gè)上帝就是市場(chǎng)。 企業(yè)的CRM之路艱難，但是并不意味著放棄。有美國CRM市場(chǎng)的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，有CRM點(diǎn)方案專業(yè)化、靈巧而又對(duì)癥下藥的優(yōu)勢(shì)，眾多中國企業(yè)的CIO們已經(jīng)把目光瞄準(zhǔn)了CRM點(diǎn)方案產(chǎn)品。 剩下的問題是：CRM點(diǎn)方案的產(chǎn)品，你在哪里？（作者聯(lián)系方式：jlchina@）產(chǎn)業(yè)觀察：用動(dòng)態(tài)的眼光看待CRM時(shí)間：12/29/2002 3:03:43 PM作者：賈月娥　　有些企業(yè)在CRM項(xiàng)目實(shí)施后并沒有得到很多用戶的接受，例如銷售人員和服務(wù)人員，因此他們很難充分而有效地使用CRM應(yīng)用系統(tǒng)。出現(xiàn)這樣的問題，與CRM項(xiàng)目定制與發(fā)展有著密不可分的聯(lián)系。　　對(duì)于CRM解決方案需要企業(yè)量體裁衣，因地制宜，進(jìn)行個(gè)性化的管理和實(shí)施?！　∫?、定制CRM 　　經(jīng)驗(yàn)表明，最有效的CRM解決方案應(yīng)當(dāng)是具有良好定制特性，并能夠與后臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行較好集成的解決方案。只有這樣的解決方案才能為實(shí)現(xiàn)提高客戶服務(wù)率作好鋪墊?！　∪缃?，CRM應(yīng)用系統(tǒng)的定制性和集成性成為焦點(diǎn)問題合乎情理的，因?yàn)槭聦?shí)表明，CRM決不是一件簡單的事。最終，公司實(shí)施CRM是為了確保：正確的人在正確的時(shí)間做正確的事，以提高客戶的利潤貢獻(xiàn)率。而且公司實(shí)施CRM的方式也會(huì)不同于競爭對(duì)手，應(yīng)該為企業(yè)自己的戰(zhàn)略服務(wù)?！　∥覀兛梢耘e一家保險(xiǎn)公司的例子，該公司在不同的國家擁有不同的業(yè)務(wù)。公司呼叫中心服務(wù)人員必須要為這些國家的所有客戶提供服務(wù)，此時(shí)企業(yè)需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆?wù)分配，以最大化呼叫中心系統(tǒng)的運(yùn)作效率。當(dāng)然，在服務(wù)過程中，需要考慮不同國家的不同保險(xiǎn)制定?！　”M管有一些地區(qū)并不把接受保險(xiǎn)者看作是客戶，但是在大多數(shù)國家的保險(xiǎn)公司當(dāng)中，還是非常重視客戶關(guān)系的管理的。有一些國家的保險(xiǎn)公司經(jīng)常向客戶進(jìn)行交叉銷售和追加銷售，例如共同基金和其他投資基金，而在另一些國家這種做法是不容許的。但是當(dāng)客戶打電話到呼叫中心時(shí)，客戶服務(wù)人員都能夠在自己的屏幕上看到被服務(wù)客戶的詳細(xì)信息?！　「鶕?jù)最近的一份有關(guān)CRM的報(bào)告表明，對(duì)客戶進(jìn)行管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此必須要根據(jù)企業(yè)自身的不同情況來進(jìn)行二次開發(fā)，或定制。因此企業(yè)的CRM模型變得越來越復(fù)雜，企業(yè)通過CRM平臺(tái)和應(yīng)用系統(tǒng)不僅可以銷售和營銷產(chǎn)品，而且還可以收集來自于不同來源的數(shù)據(jù)，并將其處理，轉(zhuǎn)化為有用的信息，以讓一定的授權(quán)用戶來訪問和使用。　　二、CRM隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展　　如今的現(xiàn)實(shí)是，在電子商務(wù)世界里，企業(yè)如果簡單地實(shí)施一個(gè)CRM點(diǎn)解決方案，將難以滿足客戶的個(gè)性化需求；這就要求企業(yè)能夠通過分步驟實(shí)施不同的點(diǎn)解決方案，最終整合為一種整體的CRM解決方案。并且要求企業(yè)能夠做到量體裁衣，因地制宜。但是要真正做到以上這些，是需要花費(fèi)大量的人力成本的。并且企業(yè)還需要不斷地對(duì)CRM應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，以不斷的為管理好客戶?！　↑c(diǎn)解決方案和小型的CRM解決方案的另一個(gè)缺點(diǎn)是：它們很難滿足不斷發(fā)展的企業(yè)用戶需求。我們?cè)?jīng)看到這樣一個(gè)例子，一家國際市場(chǎng)研究公司，它安裝了一個(gè)CRM點(diǎn)解決方案，來提升公司的銷售能力。系統(tǒng)安裝了9個(gè)月后，銷售人員從25人增長到90人。不僅以前那種點(diǎn)解決方案不能滿足需求，而且公司還發(fā)現(xiàn)最新的一些辦事處也訪問和使用系統(tǒng)的一些功能。因此，公司不得不又重新上馬了一套跨部門的企業(yè)級(jí)CRM套件，以滿足企業(yè)級(jí)的CRM需求?！　∝?fù)責(zé)CRM項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理都非常明白，實(shí)施CRM項(xiàng)目決不僅僅是安裝一套CRM軟件。CRM不僅需要根據(jù)企