【正文】 能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務(wù) .米爾科維奇（2008）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔?。?007）總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。　　三、 外派人員薪酬制定方法　　傳統(tǒng)方法——平衡表模式　　跨國公司在二戰(zhàn)后開始對外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間， Gaston，James E. Boyce和George Dickover的研究已開始關(guān)注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國石油公司的外派人員?！　∑胶獗砟Ｊ绞鞘褂昧藦臅媽W中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力?！　‖F(xiàn)行比率法　　即外派人員的工資報酬是基于當?shù)貏趧恿κ袌霰嚷?。該方法的特點是以當?shù)貏趧恿κ袌鲂匠晁綖榛鶞?，通過對分支機構(gòu)所在地勞動力市場的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構(gòu)工作，薪酬待遇會出現(xiàn)較大波動，不利于外派人員的自由調(diào)配?！　∫还P總付模式　　鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經(jīng)濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任?！　∽灾Ｊ健　〈四Ｊ筋愃朴谧灾停咎峁┏霾藛问降男匠觏椖?，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據(jù)各國的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開始對該模式產(chǎn)生了興趣?？傮w上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適?！　∷?、外派人員薪酬的新興模式　　隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調(diào)整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：　　當?shù)鼗Ｊ健　eynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)?！　‘?shù)鼗郊幽Ｊ健　〕讼蛲馀扇藛T支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經(jīng)驗給公司創(chuàng)造價值的認可?！　≌勁心Ｊ健　」竞屯馀扇藛T通過溝通和協(xié)商達到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。　　五、 外派人員薪酬的幾個注意問題　　在華外企的中外員工之間收入差距　　目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵員工進行積極的創(chuàng)造性活動?！　⊥馀蓡T工的績效與薪資掛鉤　　到目前為止，還沒有形成一個公認、規(guī)范的外派人員績效評估系統(tǒng)。當很難了解某個地方的環(huán)境或者對遠在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績效表現(xiàn)作為外派人員的績效評估標準。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側(cè)重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個值得關(guān)注的問題。　　員工回流問題　　對于中國企業(yè)而言，通過晉升職位（一般是23級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫管理、人才培養(yǎng)計劃等不完善甚至是缺位?！　×?、 總結(jié)　　涉外企業(yè)的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭議的話題，也是企業(yè)薪酬管理上的重點和難點。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業(yè)的人才穩(wěn)定，和企業(yè)海外市場的正常運營。在人力資源管理研究中，考慮員工個人的能力、薪酬的激勵作用和公平性，進行度量和實證探尋一般性的規(guī)律，既為企業(yè)管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發(fā)展方向?！　⒖嘉墨I：　　?？鐕就馀扇藛T薪酬管理探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，（12）。　　，2010，薪酬管理[M]。公平合理的薪酬鋪就外派未來之路[J].管理@人，2010，（7）。【我要糾錯】 責任編輯：vince相關(guān)熱詞： 外派人員 薪酬 跨國公司轉(zhuǎn)發(fā)分享： | 更多 跨國公司外派人員薪酬管理探討2008121　來源：現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè) 作者：姚瑞菁 　　摘 要：薪酬體系設(shè)計的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生死攸關(guān)的大事，薪酬方案是否適合企業(yè)的運作是企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。跨國公司作為一個成功經(jīng)營的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設(shè)計的優(yōu)劣密不可分。就跨國公司外派人員這一特殊團體的薪酬管理模式加以闡述。 　　關(guān)鍵詞：跨國公司外派人員。薪酬設(shè)計。薪酬管理 　　中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：16723198（2008）12017802 　　 　　薪酬就是指員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利，對于企業(yè)而言，薪酬可以控制經(jīng)營成本，改善經(jīng)營績效，塑造和強化企業(yè)文化，支持企業(yè)變革；對于員工來說，薪酬是經(jīng)濟保障，也是一種心理激勵。因此，薪酬管理，薪酬體系設(shè)計的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生死攸關(guān)的大事。 　　跨國公司特別是大型跨國公司，作為一個成功經(jīng)營的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設(shè)計的優(yōu)劣密不可分。外派人員作為跨國公司員工的獨特群體在其薪酬管理上具有其獨特性?？鐕踞槍@些員工擬定的薪酬方案將會影響了企業(yè)的海外市場運作的成敗。 　　 　　1 跨國公司外派人員的薪酬構(gòu)成模式 　　 　　在薪酬管理乃至整個人力資源管理領(lǐng)域中，外派人員的管理及薪酬支付都是一個難度相當?shù)膯栴}。而在各種可能的約束條件下，外派人員對公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個關(guān)鍵性因素。具體說，這種公平性包括外派人員與國內(nèi)同事之間的公平，外派人員與東道國同事之間的公平；以及母國外派人員與第三國外派人員之間的公平等等。在實際的薪酬管理中，跨國公司外派人員的酬管理包括： 　　 基本薪酬 　　從大的方面說，外派人員的基本薪酬應(yīng)該與其處于相似位置的同事處于同一個薪酬等級上；這可以通過工作評價和薪酬等級評定來確定。當然，由于本國和東道國的工作環(huán)境不同，工作內(nèi)容往往也缺乏可比性，加上對外派人員的工作進行有效監(jiān)管的難度很大，因此，操作起來會遇到很多的障礙。此外，在同一薪酬等級內(nèi)部對國內(nèi)員工和外派人員薪酬水平進行的日常調(diào)整，也應(yīng)該在同一個時間段里按照同樣的幅度進行。如果組織無法就這一點做出承諾，外派人員很可能會擔心自己在加薪時會被遺忘，進而降低自身對組織的承諾水平。 　　 津貼 　　顯而易見，國內(nèi)和東道國的工作環(huán)境和生活環(huán)境之間存在很大的差異，而企業(yè)向外派人員支付津貼的目的就在于對他們的生活成本進行補償，使他們得以維持(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)在國內(nèi)時的生活水平。最主要的津貼包括： 　?。?）商品與服務(wù)津貼。 　　當子公司所在地的商品與服務(wù)價格高于母公司所在地時，跨國公司就會向外派人員提供消費津貼或商品與服務(wù)津貼。 　?。?）住房津貼。 　　大多數(shù)跨國公司出于以下方面考慮提供住房津貼：一是鼓勵員工在外派期間保留原有住房。大多數(shù)公司會協(xié)助員工管理不動產(chǎn)。二是希望外派人員在外派期間租用住房。 　?。?）教育津貼。 　　 對于有子女的外派人員來說，公司將為其承擔更多的責任。外派人員希望子女能在使用本國語言授課的學校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學費，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點，沒有提供其國內(nèi)教育的學校，那么母公司就會提供津貼供其子女在國內(nèi)的寄宿學校就讀。 　　 福利 　　 在這里我們以雅芳為例，雅芳提供的福利在勞動力市場上是具有競爭力的，雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當?shù)厣鐣趧颖ｋU公司辦理養(yǎng)老保險，也遵守各地政府的規(guī)定為員工購買工傷、生育等其他社會保險項目。雅芳為員工購買了公務(wù)出差保險，全部保險費用由雅芳支付，如果員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險計劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務(wù)出差保險補償。雅芳員工在購買供個人及家庭使用的雅芳產(chǎn)品可以享有低于顧客價的優(yōu)惠。另外，在假期上也大大多于法定假日。 　　 激勵性薪酬 　　許多跨國公司除了向外派人員提供消費津貼以外，還向其發(fā)放激勵性獎金。這一獎金一般適用于全體外派人員。傳統(tǒng)上，許多公司將這一薪酬方式稱為外派獎金。一般按基薪的百分比（最常用的比例為15%）與工資同時每月發(fā)放。另有一些公司將該薪酬確定為一個獎金總額，稱為工作變動資金。在外派工作的開始和結(jié)束時分兩次發(fā)放。 　　 　　2 跨國公司外派人員薪酬設(shè)計模式 　　 　　薪酬設(shè)計決定了薪酬體系的命脈，在這里介紹4種跨國公司外派人員的薪酬設(shè)計模式： 　　 老板拍板模式 　　是指企業(yè)領(lǐng)導者或決策者憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗，硬性地界定企業(yè)外派的每一個員工每日或每周、每月、每年的薪酬，從而界定該企業(yè)與每一個外派員工有關(guān)的薪酬體系。老板拍案模式的最基本條件是老板具有必要的領(lǐng)導權(quán)威。這種權(quán)威的合法性通常是因為老板是企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)或使用權(quán)的擁有者。老板拍案模式薪酬設(shè)計的直接成本較低，一般說來，可以避免企業(yè)各員工之間的矛盾。但也有其劣勢：一方面，老板確定員工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬設(shè)計的專門知識，會造成薪酬界定的科學性較差。另一方面，此模型最適宜以私有產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，海外人員較少的企業(yè)。 　　 民主協(xié)商模式 　　此模式主要通過企業(yè)所有員工之間的協(xié)商以確定薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬體系。民主協(xié)商模式能更周全地考慮到每一個外派人員的實際情況，對于其工作積極性有較大的激勵力，有利于海外市場的開發(fā)和管理，但民主協(xié)商模式在操作上有不完善之處，由于沒有規(guī)范化的有效的民主協(xié)商機制，從而使民主協(xié)商過程成為無序的，而且如果各外派人員工作崗位差距較大，但薪酬卻相同，不利于各外派人員的和睦，激化各外派人員之間的矛盾，引起紛爭。 　　 專家咨詢模式 　　由企業(yè)委托薪酬體系設(shè)計專家，依據(jù)理性原則確定外派人員的薪酬，專家咨詢模式使得企業(yè)的薪酬管理具有科學性、穩(wěn)定性、可靠性、可操作性及必要的彈性等特征，能較好地化解員工與管理者之間的矛盾，可以避免各外派人員之間在薪酬界定上的矛盾。這一模式唯一的缺點就是直接成本較高，但這一模式有助于企業(yè)科學的薪酬管理。 　　 個案談判模式 　　由于企業(yè)代表和特定的員工就薪酬確定展開談判，以確定此員工的基本薪酬。這一模式，對于那些對海外市場具有特殊貢獻的員工，如中高層管理者或特殊的工程師、技術(shù)人員較為適宜，能充分地考慮到人力資源供求雙方的需求，使薪酬設(shè)計更為合理，更為有效率。但對于一個較大型的跨國公司來說，如果有較多的外派人員的薪酬是談判確定的，則薪酬管理的公平原則、規(guī)范性都可能遭受破壞。 　　 　　3 影響外派人員薪酬設(shè)計的因素 　　 　　 外派期限 　　多數(shù)外派人員的外派期限為25年，因此其薪酬制度也多以此期限為基礎(chǔ)。如果公司在外派某一員工初期就決定其外派期限長于5年，那么該員工的薪酬就會以工作地的薪酬體制為準。當然，實際情況往往要復雜得多。有時海外員工工作地的薪酬水平遠遠低于其國內(nèi)水平，那么無論其工作期限長短都要按國內(nèi)的標準來確定其薪酬（尤其是短期薪酬）。另外，雖然許多海外員工最初外派期限為25年，但在工作過程中常常會由于實際需要而延長該期限，此時就需要公司管理者考慮調(diào)整這些員工的薪酬方式。針對這種情況，許多公司規(guī)定在同一地方工作5年以上的海外員工的薪酬要在5年后實現(xiàn)當?shù)鼗?，盡管有此規(guī)定，許多公司仍盡力避免該情況的發(fā)生。另一方面，如果員工的外派期限不足一年，情況又會有所不同。因為在這種情況下，員工的家人通常不隨其外派，那么子女教育津貼和住房補助等方面的規(guī)定就會比較簡單。 　　 國籍因素 　　外派人員屬于同一國籍的公司與擁有多種國籍員工的公司，起薪酬制度可能不同。 　　 外派方式 　　多數(shù)員工的外派方式是在國外工作一段時間以后就返回國內(nèi)，將來如果公司需要，可以重復該過程。大多數(shù)公司的薪酬制度也以該方式為基礎(chǔ)。但是如果員工從事一系列的外派工作，即在國外某公司工作一段時間后不返回國內(nèi)，而是轉(zhuǎn)到另一個國家的子公司工作，那么這種員工薪酬水平的確定有其特殊性。有些公司按母公司所在國的薪酬機制確定他們的報酬，而另一些公司則采用特別規(guī)定，同時提供部分補貼。 　　 外派人員類型 　　許多跨國公司堅持這一原則：所有外派人員的薪酬應(yīng)服從同一種制度規(guī)定。但其他一些公司對薪酬制度按員工職位級別與種類、工作部門和外派地點進行了區(qū)分。例如，對管理類外派人員和技術(shù)類外派人員采用不同的薪酬制度。這種做法的好處在于可以針對不同員工的不同要求提供薪酬，同時在報酬上準確體現(xiàn)各個工作部門的不同工作性質(zhì)與環(huán)境。其缺點是難以管理，而且有可能引起員工的不滿。采用這種薪酬制度的公司總結(jié)出：只要政策指定得比較明確，對各種員工的不同薪酬水平給予合理解釋，并且不發(fā)生頻繁的員工調(diào)換，這種方式還是比較有效果的。關(guān)鍵在于對不同員工的劃分標準要取得公司上下的統(tǒng)一意見?？傊馀扇藛T類型是影響公司外派人員薪酬制度的重要因素。以外派高層主管人員為主的公司與主要外派技術(shù)工程師的公司通常會采用不同的薪酬制度。 　　 行業(yè)性質(zhì) 　　跨國公司所屬的行業(yè)不同，其外派人員的薪酬制度也會不同。如石油公司通常會將專業(yè)技術(shù)人員外派到各地地理位置比較遙遠偏僻的地方工作；而投資銀行則會將員工派到經(jīng)濟比較