【正文】 ),以預測、改進和優(yōu)化過程性能。團隊要策劃試驗設計(DOE)方案,還要應用篩選試驗的方法來識別關鍵輸入變量或關鍵的少數(shù)原因。在這一階段必須做到:確定關鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進。這一階段主要可以用試驗設計的方法,設計一批試驗,進行試驗,收集數(shù)據(jù),通過對數(shù)據(jù)的分析來完成。試驗設計的方法有很多,常用的是正交試驗設計與響應曲面方法(也稱回歸設計),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法,QFD。其中質(zhì)量功能展開(QFD,quality function deployment)是由日本質(zhì)量專家赤尾洋二于20世紀60年代提出的一種以顧客為導向的源流管理理論。由于質(zhì)量功能展開(QFD)適應了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢和現(xiàn)代經(jīng)濟關注顧客的要求,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。質(zhì)量功能展開體現(xiàn)了“源流管理”的思想,即要掌握顧客的需求,把握住關鍵的影響過程,從前往后依次進行的管理思想。QFD可在D(界定)和I(改進)階段中得到廣泛應用。而“質(zhì)量屋”(house of quality)是美國人用易于理解的比喻來描述質(zhì)量功能展開。即“質(zhì)量存在于每個人的屋中”。所謂質(zhì)量功能展開(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關鍵需求以及企業(yè)的核心技術的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件,過程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。QFD通過定義“做什么”(顧客要求)及“如何做”(質(zhì)量特性),使關鍵的質(zhì)量特性能夠識別。有助于將顧客定義的質(zhì)量要素注入產(chǎn)品或服務。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。質(zhì)量屋由五個表格組成,依次表明了由顧客需求向關鍵輸出質(zhì)量特性轉(zhuǎn)換的過程。這五個表分別為如下圖:A: 顧客需求展開表(1)經(jīng)過調(diào)查,獲得顧客需求的語言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標層,再采用KJ(聚類法)獲得準則或高位項目并確定名稱。B1,B2,…Bj作顧客需求展開。B: 關鍵顧客需求確定表(2)關鍵顧客需求確定表,實際上是將顧客需求依重要程度排序。C: 技術要求展開表(3)列出各項需求中的技術需求(質(zhì)量特性)進行分類。D: 質(zhì)量表(4)QFD的核心是“質(zhì)量表”。質(zhì)量功能展開的顧客之聲(VOC)由調(diào)查研究分析所確定的顧客需求,帶給企業(yè)產(chǎn)品(服務)實現(xiàn)過程(核心過程)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個階段的適當?shù)募夹g要求。E: 輸出質(zhì)量特性確定表(5)經(jīng)過質(zhì)量表的轉(zhuǎn)換,改進后的設計新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確,即關鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。 改進階段工作完成后,六西格瑪項目團隊應該對項目實施情況作一檢查,若通過下列以下三點內(nèi)容的檢查,可進入DMAIC第五階段性控制。第一是否提出解決根本原因的建議確定關鍵的輸入變量(KPIV)與關鍵輸出變量(KPOV)之間的關系。確定“關鍵的少數(shù)”原因,并制定潛在解決方案。針對潛在的解決方案制定了一整套改進計劃。第二是否提出解決方案:至少提出兩個改進方案,并有清晰的“方案陳述”文件。比較成功的可能性,對方案作出最終的選擇。與倡導者、過程負責人以及其它相關方一起驗證解決方案。第三是否確認或修正改進方案建立改進后的作業(yè)計劃與試驗。驗證和評價測試結(jié)果,以證實獲得了期望的結(jié)果。根據(jù)測試結(jié)果,識別并貫徹改進方案的核心內(nèi)容。修正并確認改進方案,使之程序化、文件化。考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預防性措施。 控制 (Control)控制的含義包含了對實際情況(真實的Y)的測量,并將其與期望實現(xiàn)的目標(目標X)進行比較(目標X),然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施。控制階段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟。控制階段的主要目的是避免“突然”回到舊的習慣和和程序上來。為防止問題再一次發(fā)生,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進過程中取得的成果,不僅要對結(jié)果進行測量、監(jiān)視和驗證,還得不斷對子SIGMA觀念進行宣傳和“推銷”。控制階段有如下細節(jié):制定過程監(jiān)視程序,明確已經(jīng)做出的改變。制定應變計劃。聚集關注點,集中在少數(shù)重要的測量上。這些測量結(jié)果顯示最新的項目結(jié)果(Y)以及關鍵過程測量值(X)的動態(tài)。控制階段有如下四個要素:A: 條件維持一個穩(wěn)定的,可預測的過程需要個人水平和組織水平兩方面的條件。B: 文件化改進過程文件化程序應做到:文件簡練,易于理解。文件即包括對常規(guī)工作的說明,又包括對“緊急事務”的注釋。將過程文件作為過程管理的重要部分,包括一些標準的起草。C: 持續(xù)的過程測量采用控制圖等辦法監(jiān)控過程,以迅速發(fā)現(xiàn)過程的異常波動。同時,團隊必須找出KPOV(key Process Output Variable關鍵過程輸出變量)和KPIV(key Process Input Variable關鍵過程輸入變量),實施關鍵過程測量,以確保更長時間的維持和管理改進的過程和成果。改進的SIPOC圖。關鍵過程和過程變量。關鍵輸入變量。D: 建立過程管理計劃正確的SIPOC圖行動預警及過程應對計劃。應急方案。針對持續(xù)改進的計劃。在項目結(jié)束準備。不要忘記慶祝團隊獲得成功,要讓小組成員分享快樂,另外,團隊必須履行以下職責:通過陳述和示范的方式“推銷”項目。把項目的責任移交給日常工作的人。確定管理者認可的項目長期目標。要提供具體措施以確保改進過程不會因團隊完成項目后又反彈到以前的狀態(tài)。團隊應準備通過評審的報告。 Minitab在論述到六西格瑪管理時,不能不談到其使用的統(tǒng)計軟件。Minitab——質(zhì)量統(tǒng)計領域的領先者。它使數(shù)據(jù)分析更輕松，并向用戶提供準確、可靠、易于操作的數(shù)據(jù)分析軟件。MINITAB與六西格瑪成果，其中一項重要的需求是解決統(tǒng)計問題。MINITAB 統(tǒng)計軟件（品質(zhì)統(tǒng)計方面的主要套裝軟件）已經(jīng)實際用于全球每一個主要的六西格瑪品質(zhì)控管成果中。舉凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的Six Sigma創(chuàng)新技術。此外，全球主要的Six Sigma顧問唯獨采用MINITAB來訓練他們所有的客戶。MINITAB是一種精確、功能強大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。在定義了品質(zhì)控管計劃之后，MINITAB提供的統(tǒng)計功能可以執(zhí)行六西格瑪計劃的四個主要步驟：⑴測量⑵分析⑶改善以及⑷控制。測量：測量匣重復性與再現(xiàn)性能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。一旦評估了這個項目，就可以利用MINITAB的SPC和能力分析程序估計您制成的穩(wěn)定性與能力。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識別潛在的變異來源。改善：若要驗證因果關系，MINITAB 的DOE部分將能讓您產(chǎn)生并分析實驗設計（例如：2k、2kp、Taguchi 等等）。您的設計可以同時包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設定，以適應環(huán)境與客戶條件的需求。主要的因子一經(jīng)識別后，MINITAB也可以用來執(zhí)行回應面分析以便進一步協(xié)助制成最佳化。控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識別后，管制圖便可用來評估制成的穩(wěn)定性。MINITAB由各種不同的變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（例如：XbrR、XbarS、P、U、EWMA等等）。現(xiàn)最新版本是美國MINITAB公司在2000年推出的WINDOW , 可運行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上環(huán)境中,但無中文版本。六西格瑪項目管理及其在供應鏈物流改善項目中的實施(連載之四) 3. 六西格瑪?shù)膶嵤? 六西格瑪?shù)慕M織,職責和培訓 六西格瑪?shù)慕M織通常，組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領導、倡導者、盟主、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。黑帶團隊為基礎的六西格瑪組織是是實施六西格瑪項目的成功保證。明確的責任和角色在實施過程中是至關重要的。在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設罝六西格瑪SIGMA促進委員會與推行工作小組。一般說來, 1,000個員工需要一個黑帶師。黑帶比例占總員工1%2%。 詳見組織機構(gòu)圖  六西格瑪?shù)某珜д?、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責A: 執(zhí)行領導（Executives） 六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負有以下職責： 建立組織的六西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經(jīng)營重點； 在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。保證項目與企業(yè)的整體目標一致，當項目沒有方向時，指明方向使其它領導知道項目的進展為團隊提供或爭取必需的資源，例如時間、金錢和其它方面的幫助檢查階段任務進行狀況協(xié)調(diào)與其它六西格瑪項目的矛盾，重疊和聯(lián)系B: 倡導者(Champion) 通常，倡導者是一個行政人員或者一個關鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持（負責）一個黑帶項目。六西格瑪管理倡導者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關鍵角色，他們負有以下職責： 負責六西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建六西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定六西格瑪項目選擇標準、并批準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等； 向執(zhí)行領導報告六西格瑪管理的進展； 負責六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。 C:盟主(Project Sponser)通常為黑帶與綠帶所屬流程的負責人，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流合作的能力，能夠在專業(yè)知識方面給予項目黨小組指導。盟主通常為專業(yè)技術擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導者。盟主擁有資源與權(quán)力或可以有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上的掖助。盟主為進度監(jiān)督人；利用每周一次的審查會議，確保項目有效率地進行。盟主為項目的選擇人，每個項目都經(jīng)由盟主拍板，所以項目的效益大小取決于盟主的抉擇。D: 大黑帶（MBBMaster Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。通常具有工科或理科背景。他們?yōu)槌珜д咛峁┝鞲瘳敼芾碜稍?，為黑帶提供項目指導與技術支持。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應用, 黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關鍵作用 他們負有以下職責： 對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來； 培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導； 協(xié)調(diào)和指導跨職能的六西格瑪項目； 協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目 E: 黑帶（BB Black Belt）： 綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關鍵的一個職們。黑帶是全職的，負責發(fā)現(xiàn)變革機會，并且追蹤它直到出成果。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應經(jīng)濟效益。黑帶帶領、激勵、管理、代表、指導和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u價問題、解決或設計過程的產(chǎn)品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團隊一起工作。他或她主要負責使團隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓，管理團隊的進展，以及使項目最終獲得成功。如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團隊通常不會非常有效。黑帶必須擁有多項技術，包括：解決問題的能力、收集和分析數(shù)據(jù)的能力、企業(yè)才能、領導和指導經(jīng)驗、以及有很好的管理意識。而且，必須擅長項目管理。 許多是來自中層管理人員或是未來的高層領導人——通常任期是18個月或兩年，完成48個項目，或者有其它特殊任務。他們負有以下職責：領導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目； 向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓； 識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現(xiàn)改進； 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識； 向倡導者和管理層報告六西格瑪項目的進展； 將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其它黑帶； 為綠帶提供項目指導。 F: 綠帶（GBGreen Belt） 六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、通常培訓所達層次與黑帶類似,結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。綠帶的作的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日?；顒又腥?。G: 六西格瑪項目團隊（Six Sigma Team） 六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能（比如：技術、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構(gòu)成，一般由510人組成，并且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。  六西格瑪?shù)呐嘤枺牐犃鞲瘳斂偙O(jiān)應提出完整的培訓計劃，引用內(nèi)部或外部的培訓資源，培訓出足夠的資源，使得天獨厚六西格瑪工具能夠有效地被引用。第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領航員（Champion）的培訓。主要是六西格瑪管理理念的導入，使高層管理層對六西格瑪管理有清晰的了解