【正文】 向發(fā)展，員工不僅僅要做執(zhí)行性的工作，還要有控制權(quán)，而這些責任和控制以前是由更高級的管理人員承擔的。這樣做的目的是使員工感受到自己所承擔的責任，他們會認為工作任務更加重要，而且也會使員工的工作自主性增強。5．開通反饋渠道 如果員工看不到對自己工作的反饋，那么他們就無法了解自己的績效如何，到底績效是提高了，還是下降了，還是保持在原來的水平。在這種情況下員工的工作積極性不高，而且也無從知道如何提高自己的績效。如果提供給員工一條反饋渠道，那么就像有了一面鏡子，使得員工的績效能夠在其中反映出來。員工了解了自己什么地方做得好，什么地方做得不夠好，就明確了今后努力的方向，有助于提高績效。技能訓練5—5 工作豐富化的例子原來的情況 工作豐富化后的情況每人輪換使用機器每人固定負責兩臺機器當機器發(fā)生故障時，操作工讓維修工來維修操作工接受維修訓練，負責所使用機器的維修操作工按照操作手冊的規(guī)定，調(diào)換重要的元件 操作工根據(jù)自己的判斷來調(diào)換零件工長對操作工實施監(jiān)督，對不符合標準的操作予以糾正建立工作績效反饋制度，使操作工了解自己的工作情況在工作流程中個人做單一的作業(yè)由35人組成小組，完成整個工作任務工長決定誰干什么工作由工作團隊決定于什么工作檢驗員和工長檢驗產(chǎn)品，糾正操作方法由工作團隊對產(chǎn)品進行自我檢驗 前面介紹的工作設(shè)計無論是從工作特性的角度出發(fā)還是從雙因素理論的原則出發(fā)，都是從對員工激勵的角度考慮的。其實，工作設(shè)計時也應該考慮職務本身的類型(見實務指南54)。實物指南54 職務類型與工作設(shè)計對職務類型有多種多樣的分類方法，這里介紹一種與工作設(shè)計密切相關(guān)的職務類消費類方法，即從專業(yè)化和自主性這兩個緯度對職務進行分類。職務的專業(yè)化，主要是指分工的精細程度，任務的廣度和深度。不同職務的專業(yè)化程度不同專業(yè)化程度高的職務分工是比較精細的，任務的廣度不大而深度比較大；專業(yè)化程度低的職務往往分工不是很精細，任務比較廣而不深。所謂職務的自主性，就是指任職者在工作中決定自己的工作方式和工作節(jié)奏的獨立性和自由度，自主性越高，工作中的獨立性和自由度就越大。按照專業(yè)化的高低和自主性的高低大致可以將職務劃分成4種類型：B C技工、專業(yè)人員 專家 A D一線管理人員 種高級管理人員低技術(shù)操作職務高專業(yè)化低 低 自主性 高 圖5－3 職務矩陣圖在圖5－3種，A類職務是專業(yè)化和自主性都低的職務，它可能包括一些不需要太多專門技術(shù)的操作性職務例如行政事務管理、普通的銷售人員等，還有在一線性能夠從事生產(chǎn)管理的人員。B類職務是專業(yè)化程度高但自主性較低的職務。這類職務主要包括那些按照規(guī)定的程序和方式從事技術(shù)和專業(yè)工作的人員，例如技術(shù)工人、工程師等。C類職務是指那些專家職務，這類職務的專業(yè)性和自主性都很高。B類職務隨著專業(yè)技能的提高，成為某個鄰域的專家、顧問，他們的工作自主性就會不斷提高，就會有更大的決定自己工作方式的自由度，從而發(fā)展成c類型的職務。D類職務是專業(yè)化程度不高但自主性高的管理職務。這類管理職務人員要負責較大范圍內(nèi)的工作，因此它們并不是專門掌握一個領(lǐng)域的技能。雖然專業(yè)化程度不高，但他們對自己所管理的范圍的決策將具有很大的自主性。一般來說，A類職務是一些比較初級的職務。從事這些職務的人員會有兩種主要的未來發(fā)脹可能性，一種就是向著具有更高技術(shù)專業(yè)性的職務發(fā)展，一種就是向具有更高自主性的中高級管理職務發(fā)展。從上面的職務類型中可以看出，盡管我們在工作設(shè)計的時候努力使工作擴大化和豐富化，但這只能在一定的范圍內(nèi)進行，并不可能使所有職務的內(nèi)容都非常豐富和廣泛，畢竟那些不具有太多挑戰(zhàn)性的操作性職務和分工精細的專業(yè)化職務也是需要客觀存在的，豐富化和擴大化只是相對的。而且，任職者本人對職務的專業(yè)化和自主性需求也有所不同，不同類型的職務會得到不同任職者的喜好。五、工作設(shè)計的意義 既然我們想方設(shè)法對工作進行設(shè)計，那么它對我們究竟有什么好處呢? 首先，通過工作設(shè)計，可以使工作的內(nèi)容、方法、程序，工作環(huán)境，工作關(guān)系等與工作者的特性相適應，可以在很大程度上減少無效勞動，大幅度地提高勞動生產(chǎn)率。 其次，在工作設(shè)計中，更多的考慮了人的因素對工作的影響，改變了工作單調(diào)重復和不完整的特性，實現(xiàn)工作的多樣化，大大減少了由于工作單調(diào)、重復和不完整而導致工作人員具有的不良心理反應。 再次，工作設(shè)計不但改善了工作人員與自然環(huán)境、與機器設(shè)備的關(guān)系，而且改善了工作人員之間的關(guān)系，特別是工作人員與上級的關(guān)系，這樣工作人員可以增強工作中的自主權(quán)和責任感，增強主人翁意識，更好的融人到組織文化中去；而且，工作人員與上下級和同事也能形成良好的人際關(guān)系。 組織中的各個職位所從事的工作不同，因此，從事不同工作的人應該得到不同的薪酬，這個道理是我們共識的。那么，到底應該怎樣建立薪酬體系?如何決定組織中不同職位的薪酬水平?我們付給員工薪酬的依據(jù)是什么?類似這樣的一些問題是我們在進行人力資源管理時經(jīng)常要思考的問題。如何回答這些問題呢? 現(xiàn)在比較通行的付給員工薪酬的原則是以職位付薪酬(Pay for Person)、以個人能力付薪酬(Pay for Position)和以績效付薪酬(Pay for Performance)。這里面最基礎(chǔ)的一點就是根據(jù)員工工作的職位來決定薪酬水平。很多人比較重視不同職位的市場薪酬水平，按照市場的水平來決定薪酬，認為這樣可以做到公平。事實上，任職者所感受到的公平一方面來自于與外部市場上同類職位薪酬水平相比較的結(jié)果；另一方面內(nèi)部的公平也很重要，所謂內(nèi)部的公平就是任職者將自己的薪酬與組織中其他人的薪酬水平進行比較時所感受到的公平。因此，我們不僅僅要關(guān)注職位的絕對價值，還要關(guān)注職位的相對價值(見個案研究5—3)。 我們?yōu)槭裁茨眠@么多薪水 “我們?yōu)槭裁锤Z這么多薪水?”這是偉業(yè)公司的不少員工所發(fā)出的疑問。偉業(yè)公司是一家從事各種文化活動策劃、設(shè)計、組織等業(yè)務的公司，在同行業(yè)里屬于經(jīng)營效益較好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市場水平。那么為什么仍然有員工對自己所得到的薪酬感到困惑和不滿意呢? 原來，偉業(yè)公司實行的是一套比較簡單的薪酬制度。這套制度將職位按照資任大小分成4個等級：員工級、主管級、經(jīng)理級、高層管理。每個等級里又分成兩個檔，本警向業(yè)務部門傾斜的原則，業(yè)務開發(fā)部和項目管理部這兩個部門取其中的較高檔，其他部門取其中的較低檔。于是問題就出現(xiàn)了。 有些部門(例如創(chuàng)意設(shè)計部）的員工認為。公司大大小小的業(yè)務還不是靠我們的工作才能成功嗎?我們的貢獻理應是很大的，與像行政事務這樣的部門比較起來，我們工作的技術(shù)含量、難度都比他們的大得多，但是，就因為我們不是主管，就比他們的主管人員拿的薪水低，這樣太不合理了。不一定主管人員的貢獻就比員工大，那要看是什么部門的主管和員工。 其實部門主管、經(jīng)理等管理人員也有意見。有人認為，每個部門的工作量、任務難度是不同的，不應該所有部門都一刀切，應該有些差別。還有的主管人員認為，如果出了問題，我們所承擔的責任比員工大得多，所以我們的薪水與員工的差別應該拉得再大一些。 從上面的小案例中可以看到，任職者對職位之間的相對價值還是挺看重的，而且也是比較容易引起爭議的。那么，是不是有什么好的辦法決定職位之間的相對價值呢?這就是工作評估所要完成的任務。一、工作評估的概念 什么是工作評估呢?所謂工作評估，就是根據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的活動。工作評估是為了確定一個職位相對于組織中其他職位的不同作用所進行的正式地、系統(tǒng)地比較和評估，評估結(jié)果會成為確定薪酬的有力證據(jù)。 工作評估的內(nèi)容主要包括工作的任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風險等。這些內(nèi)容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是工作評估的基礎(chǔ)。在工作分析中我們要對工作進行系統(tǒng)地研究，工作描述的信息讓我們了解了工作的責任大小、復雜程度、工作的自由度和權(quán)力大小等，工作規(guī)范中的信息讓我們了解了對任職者完成工作所需要的技能的要求、任職者的任職資格、工作的環(huán)境條件等信息。對這些信息進行識別、確定和權(quán)衡使我們對工作的相對價值做出恰當?shù)脑u估。因此可以說，工作分析是工作評估的起點。 雖然不同的組織進行工作評估時所采用的標準有所不同，但通常來說，工作評估的標準大體都會基于以下幾個假設(shè)，圍繞這幾個假設(shè)來設(shè)計評估的要素和標準： 一個職位所承擔的責任和風險越大，對組織整體目標的貢獻和影響越大，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。 從事一個職位的工作所需要的知識和技能越高越深，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。 一個職位的工作難度越大，復雜程度越高，工作壓力和緊張程度越高，需要任職者付出越多的努力，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。一個職位的工作環(huán)境越惡劣，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。特別提示5—2工作評估：評估的是“工作”而不是“人” 在進行工作評估之前，一定要明確一個問題，就是：工作評估是對“工作”進行的評估，也就是對組織中一個個職位的價值進行評估，而不是針對實際從事這些工作的任職者。因此，一定要將對工作的評估和對人的評估區(qū)分開來。 例如，我們評估一個職位對組織所做出的貢獻大小，是從這個職位在組織中的地位和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個職位的任職者真正為組織所做出的貢獻無關(guān)。同樣，我們要想評估一個職位所需要的知識和技能水平的高低也是從這個職位的客觀需要出發(fā)，而不是根據(jù)實際從事這個職位的人的知識和技能水平來評估。 在管理中，對“人”進行評估主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實現(xiàn)的。二、工作評估的方法 最主要的工作評估方法有4種：職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點法。 這4種工作評估方法按照量化的程度、評估的對象和比較的方法可以進行如下歸類：表5－3 工作評估方法歸類 量化程度 評級對象 比較方法 非量化評估、對職位整體進行評估 量化的評估、對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較 職位排序法 因素比較法 將職位與特定的級別標準進行比較 職位分類法 要素計點法 (一)職位排序法 職位排序法就是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。 職位排序法實施的程序是： (1)獲取與職位有關(guān)的信息。與職位有關(guān)的信息是通過工作分析獲得的。通過工作分析，對職位進行描述，清楚地描述職位的目的、職責、權(quán)限、工作關(guān)系、在組織中的位置等信息，同時對職位所需要的任職資格標準進行分析，明確職位所需要的教育水平、經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能的廣度和深度等。最好能夠在進行職位排序的時候難備好職務說明書，使得對職位的排序能夠建立在一個比較客觀的基礎(chǔ)上。 (2)成立職位評估委員會。通常對職位的排序需要把多個評估者的意見進行匯總整合。職位評估委員會中一般包括任職者的代表和管理人員的代表，必要的時候可以邀請外部的專家進行評估，因為外部的專家所進行的評估會更客觀，能夠避免偏見。 (3)選定參與排序的職位。當組織中的職位比較少的時候，可能就不需要進行選擇，直接對所有職位進行排序就好了。但是，如果組織中的職位比較多，那么就不可能對所有的職位都一一進行排序，而是要選擇一些關(guān)鍵性的職位做為基淮職位。首先對這些基準職位進行排序，最后可以將其他職位往相近似的職位上靠，或者與這些基準職位進行比較。例如，選擇了A、B、C、D 4個基準職位，排列出職位價值的高低順序為A、B、C、D，x職位是一個非基準職位(可能是一個后來新出現(xiàn)的職位)，但它的工作職責、任務難度、所需要的知識技能水平等與C職位大體相近，就可以在確定薪酬水平時將x職位與C職位定在相同的水平。再比如說，Y職位的整體價值水平可能比A職位低一些，又比B職位高一些，因此就可以將它定在A、B兩個職位之間。另外，在對職位進行排序時，通常是將同類的職位進行排序，例如，在技術(shù)類職位之間進行比較和排序，在營銷類職位之間進行比較和排序等。 (4)對排序的標準達成共識。盡管職位排序的方法主要是根據(jù)職位的整體價值進行排序的，但也需要參與評估的人員對什么樣的值為“整體價值”更高達成共識。一般來說，可以規(guī)定幾個標準，例如，承擔的責任更大，管理的幅度和范圍更廣泛，工作任務更加復雜，所需要的知識和技能更高，教育水平更高，工作經(jīng)驗更多等等。標準不宜過多，只需選擇最為重要的因素就可以了。 (5)進行比較和排序。排序的時候基本上有兩種做法。一種是直接排序，即按照職位的說明根據(jù)排序標準從高到低或從低到高進行排序。另一種方法叫做“交替排序法”，也就是先從所需排序的職位中選出相對價值最高的排在第一位，再選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的職位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的職位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。 (6)評估者各自檢視排序的結(jié)果，對其中不合理的地方進行調(diào)整。 (7)綜合評估