哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力分析-資料下載頁
2025-06-26 23:07本頁面
【正文】 ：如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。這樣，通過運(yùn)用價(jià)值工程法，我們就可以將和競爭者有關(guān)的這一部分或這一方面的成本降低，而并不影響產(chǎn)品A的市場競爭力。 同時(shí)，我們的調(diào)查也可能表明，雖然產(chǎn)品A的成本已是夠高了，但競爭者的產(chǎn)品所用的材料質(zhì)量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計(jì)，并接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。市場意識(shí)強(qiáng)的公司有規(guī)律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識(shí)弱、偶然收集市場信息的公司是不會(huì)像他們那樣幸運(yùn)的。如果這些公司也希望每一項(xiàng)分析有可靠的結(jié)果，則需要作出額外的努力來填補(bǔ)他們?cè)谑袌鲂畔⒎矫娴牟罹唷＊?正確的經(jīng)營戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識(shí)和片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果，只是一種僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。 五、關(guān)鍵因素分析 當(dāng)資金、人力和時(shí)間像今天這樣的珍貴時(shí)，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。僅僅像競爭對(duì)手那樣調(diào)配資源不會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。如果你能確定你的工業(yè)部門的成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，并將資源的正確的組合調(diào)配給它們，你就可能使自己處于一個(gè)真正有競爭優(yōu)勢的地位。 確定成功的關(guān)鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法。①盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關(guān)鍵區(qū)隔；②找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 □ 剖析市場 公司將市場分解成幾個(gè)主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。公司的產(chǎn)品由 上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有產(chǎn)品都看作同樣的產(chǎn)品，而 是把它們按大小進(jìn)行分類。 排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不同的特點(diǎn)，公司就能確定產(chǎn)品市場的各個(gè)區(qū)隔，并能辨認(rèn)出那一個(gè)區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關(guān)鍵的市場區(qū)隔制定產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實(shí)施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責(zé)。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實(shí)施職責(zé)后，公司對(duì)每個(gè)區(qū)隔進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，也就是計(jì)算所建議的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，最后根據(jù)公司可以利用的全部資源，修整重點(diǎn)區(qū)隔。 □ 找出成功者和失敗者之間的差別 確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占全部卡車銷售額的百分之七十的顧客集中在三個(gè)工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在各個(gè)工業(yè)部門，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的百分之三十。 現(xiàn)在假設(shè)，有一個(gè)制造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢?僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會(huì)忽視另外百分之七十的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個(gè)擁有鏟車銷售網(wǎng)絡(luò)的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會(huì)成功。盡管他的銷售網(wǎng)可能覆蓋整個(gè)卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。 如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售額很大的鏟車公司采用一個(gè)完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們不應(yīng)感到驚奇，一個(gè)既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認(rèn)識(shí)這一基本事實(shí)的公司會(huì)處于可能被知道這一成功關(guān)鍵的競爭對(duì)手所擊敗的危險(xiǎn)境地。事實(shí)上，一個(gè)公司在認(rèn)識(shí)這點(diǎn)后，應(yīng)馬上轉(zhuǎn)向建立專門銷售鏟車的網(wǎng)絡(luò)，爭取挽救自己。 當(dāng)然，不同的產(chǎn)業(yè)部門的成功關(guān)鍵因素位于不同的功能、不同的領(lǐng)域、不同的銷售渠道等等。不同的產(chǎn)業(yè)部門在盈利和獲得市場份額方面的成功關(guān)鍵因素落在從原材料資源到顧客服務(wù)的不同的功能活動(dòng)線上。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關(guān)鍵，因?yàn)榈唾|(zhì)礦需要很復(fù)雜的高成本的加工。由于鈾的市場價(jià)格在不同的生產(chǎn)者之間沒有什么變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個(gè)生產(chǎn)者的利潤。 相反，在純堿工業(yè)部門，生產(chǎn)技術(shù)是關(guān)鍵因素。因?yàn)楂@得同樣質(zhì)量的純堿，汞制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。采用后一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當(dāng)純堿生產(chǎn)廠選用半滲透膜技術(shù)時(shí)，等于已經(jīng)承認(rèn)在利潤上敗于競爭對(duì)手。 當(dāng)然，也有例外，有時(shí)，國家政府的規(guī)定可能改變上述基本情況。例如，為了減少汞的污染，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)上缺乏吸引力的技術(shù)給予優(yōu)惠。 有關(guān)成功的關(guān)鍵因素的另一個(gè)有趣的例子是電梯行業(yè)。至少在日本，沒有一個(gè)人有足夠的耐心愿意在發(fā)生故障的電梯里等幾個(gè)小時(shí)。因此，一旦有個(gè)公司決定進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，就自然有義務(wù)建立和維持一個(gè)費(fèi)用昂貴的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f，這是一種固定的進(jìn)入市場費(fèi)用。服務(wù)成本是決定任何一個(gè)電梯公司利潤率的關(guān)鍵因素。 □ 僅確定成功的關(guān)鍵因素還不夠 當(dāng)戰(zhàn)略家全力以赴地尋找某個(gè)行業(yè)或企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素時(shí)，需要對(duì)從原料到產(chǎn)品售后服務(wù)的經(jīng)營系統(tǒng)的全過程進(jìn)行仔細(xì)的檢查。 在經(jīng)營人員心中所有這些因素一般都是錯(cuò)綜復(fù)雜地?cái)嚭显谝黄鸬?，因此?jīng)營的每個(gè)階段都并不是那么清楚。理清整個(gè)經(jīng)營的模式是戰(zhàn)略家的首要任務(wù)。 但這并不等于說，總體戰(zhàn)略必須包括公司運(yùn)行的每一階段，從原材料到服務(wù)，都面面俱到。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優(yōu)勢可能會(huì)使各種管理資源都過度緊張。幸運(yùn)的是，實(shí)際上控制一、二個(gè)關(guān)鍵階段一般就足夠建立起競爭優(yōu)勢的地位。 有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個(gè)具有戰(zhàn)略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業(yè)，這是真正切實(shí)可行的、有競爭力的。然后，利用這種較早的第一流的地位所產(chǎn)生的利潤加強(qiáng)其它功能，使它們也領(lǐng)先于別的企業(yè)。當(dāng)今所有產(chǎn)業(yè)部門的主導(dǎo)企業(yè)，毫無例外，都是從果斷地應(yīng)用以成功的關(guān)鍵因素為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略開始的。 相反，許多落后的企業(yè)，盡管他們的活動(dòng)與他們的成功的對(duì)手表面上有些相似，但由于他們或者沒有完善已經(jīng)找到的成功的關(guān)鍵因素所依存的功能，或者雖然認(rèn)識(shí)到了成功的關(guān)鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，最后終于被其它對(duì)手所擊敗。 如果僅僅知道成功的關(guān)鍵在那兒，不作有效的努力，預(yù)期的結(jié)果是不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)的。戰(zhàn)略家必須有勇氣去賭博、去冒險(xiǎn)。這種賭博——即戰(zhàn)略決策猶如一個(gè)窄門，如果某個(gè)公司想在競爭領(lǐng)域、特別是在正面競爭中贏得優(yōu)勢，必須通過這個(gè)窄門。 如果你和一個(gè)具有相同能力的競爭對(duì)手進(jìn)行競爭，在關(guān)鍵的功能領(lǐng)域作出有效的和持續(xù)的努力可能是能使你和競爭對(duì)手不同的唯一因素。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪費(fèi)，日立公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，這些都是在每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域中做得比其它企業(yè)好得多的典范。
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