【正文】 幾乎在全國每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司—— 海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。當(dāng)然海爾也有一些批發(fā)商，但海爾分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。渠道政策： 在海爾的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨商店和零售店是其主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，批發(fā)商的作用很小 。海爾的銷售政策偏向于零售商，不但向他們提供很多服務(wù)和支持，而且保證零售商可以獲得較高的毛利率。 批發(fā)商的利潤(rùn)空間有限，批發(fā)毛利率一般為3～4%。在海爾公司有分支機(jī)構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動(dòng)余地更小。不過海爾空調(diào)的銷售量大、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商的利潤(rùn)仍然是有保證的。海爾模式的渠道分工：（1）海爾提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機(jī)。（2）海爾公司承擔(dān)了大部分庫存職能，還負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)零售店快速遞送。（3）海爾提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理（4）海爾公司市場(chǎng)部門制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃。海爾負(fù)責(zé)從廣告、促銷宣傳的選材到活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，零售店一般只需配合工作就行了。（5）海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。（6）海爾公司規(guī)定了市場(chǎng)零售價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定價(jià)格的行為加以制止優(yōu)點(diǎn)： 掌控零售終端，避免渠道波動(dòng)，穩(wěn)定擴(kuò)大銷量；提高企業(yè)的利潤(rùn)水平； 占據(jù)賣場(chǎng)有利位置 ，在一定程度上限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售活動(dòng)； 深入終端，有利于品牌形象建設(shè)；可以實(shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力；由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷成本大大降低。弊端：渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，風(fēng)險(xiǎn)較大；收效較慢；管理難度大、成本高。 格力模式——廠商股份合作制 格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售公司，以格力為大股東，董事長(zhǎng)由格力方出任，總經(jīng)理由參股經(jīng)銷商共同推舉產(chǎn)生。各經(jīng)銷商的利潤(rùn)來源不是批零差價(jià)，而是合資公司的利潤(rùn)分紅。省級(jí)合資公司的毛利水平最高可達(dá)到10%以上。入股經(jīng)銷商須為當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，且格力產(chǎn)品占其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的70%以上。各地級(jí)市經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資分公司負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。 格力以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，所有一級(jí)經(jīng)銷商必須從當(dāng)?shù)劁N售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨區(qū)銷售。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司向下批發(fā)時(shí)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”。渠道成員分工： 分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。 促銷：格力公司負(fù)責(zé)全國性的廣告和促銷活動(dòng)，當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動(dòng)以及店面裝修等工作由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。 售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪。優(yōu)點(diǎn):與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金，并降低了風(fēng)險(xiǎn)消除了經(jīng)銷商之間的價(jià)格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。 缺點(diǎn):股份制銷售公司管理的規(guī)范性； 股東發(fā)展方向的統(tǒng)一； 渠道內(nèi)的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。 志高模式——區(qū)域總代理制 廣東志高空調(diào)股份有限公司的前身只是一家空調(diào)維修商，從1998年開始生產(chǎn)空調(diào)，從零起步，3年時(shí)間迅速發(fā)展到30萬臺(tái)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均發(fā)展水平，因此其分銷渠道模式也廣受關(guān)注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作為他們仿效的對(duì)象。本文由美晉彤情侶商城整理： 志高模式對(duì)經(jīng)銷商非常依賴。在各省尋找一個(gè)非常有實(shí)力的經(jīng)銷商作為總代理，把全部銷售工作委托給總代理商。這個(gè)總代理可能是一家公司，也可能是由2~3家經(jīng)銷商聯(lián)合組成。總代理可以發(fā)展多家批發(fā)商，也可直接向零售商供貨。志高的銷售政策比較簡(jiǎn)單，在和總代理商就該區(qū)域的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后由代理商負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售。渠道利益分配： 總代理商的毛利水平較高。由于代理商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策，其毛利水平是非常高的，一般都有10～15%。 零售商的毛利水平也很高。雖然批發(fā)商可以決定分銷價(jià)格，但是零售商對(duì)于不太知名，銷售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高，沒有10%以上是很難接受的。 制造商盈利水平較低。市場(chǎng)零售價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者都要求獲得利益。渠道成員分工： 分銷管理：區(qū)域總代理制是弱小的制造商和強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，從一開始，雙方的定位就很明確。制造商開發(fā)產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇產(chǎn)品，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)分銷。 促銷管理：志高公司在各地的營(yíng)銷人員很少，幾乎所有的促銷活動(dòng)都交給經(jīng)銷商。 售后服務(wù)：每次總代理商進(jìn)貨時(shí)多發(fā)給其提貨量的10%作為售后服務(wù)的“保證金”，所有的售后問題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。一般來說，國內(nèi)制造商出品的空調(diào)在國家規(guī)定的“三包期”內(nèi)出現(xiàn)的不良品率不會(huì)超過3～5%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷商肯定樂于把售后服務(wù)承擔(dān)下來。優(yōu)點(diǎn)： 迅速擴(kuò)大銷售額。由于享有壟斷利潤(rùn)，代理商會(huì)全力以赴進(jìn)行銷售，制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以迅速打開局面。 渠道融資。志高一般對(duì)于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以利用代理商進(jìn)行渠道融資。 降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于可以省去一大筆用于建設(shè)分公司等的費(fèi)用，大大降低了固定成本。弊端： 不利于品牌建設(shè)：由于促銷和售后服務(wù)都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位；而總代理商會(huì)懷疑制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，因此對(duì)于品牌建設(shè)這種長(zhǎng)期行為并不熱心。 影響市場(chǎng)發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋全部市場(chǎng)。有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn)，往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長(zhǎng)，以避免制造商采取其他分銷模式，使一些市場(chǎng)得不到它應(yīng)有的挖掘； 銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會(huì)大受影響。由于失去了市場(chǎng)控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進(jìn)尺，使制造商的長(zhǎng)期利益受損。第三節(jié) 產(chǎn)品實(shí)體分銷一、產(chǎn)品實(shí)體分銷的概念與職能物流（實(shí)物分配） 把商品送達(dá)顧客的過程傳統(tǒng)上稱為實(shí)物分配。實(shí)物分配從工廠開始，努力選擇一系列的倉庫（儲(chǔ)存點(diǎn)）和運(yùn)輸承運(yùn)人，以適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和/或最低的總成本，把生產(chǎn)的商品送到最終的目的地。供應(yīng)鏈管理 實(shí)物分配的觀念擴(kuò)大成更廣泛的供應(yīng)鏈管理觀念。供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)要早于實(shí)物分配，注重于正確輸入（原材料、組件和資本設(shè)備）過程；有效地把它們轉(zhuǎn)化為制成品，分發(fā)到最終目的地。它甚至還擴(kuò)展至研究公司的供應(yīng)商自己怎樣獲得它們的輸入品并化為原材料。對(duì)供應(yīng)鏈的透視能幫助公司辨認(rèn)優(yōu)秀的供應(yīng)者并改進(jìn)生產(chǎn)效率，這最終導(dǎo)致公司成本下降。物流管理是指對(duì)原料和最終產(chǎn)品從原點(diǎn)向使用點(diǎn)轉(zhuǎn)移，以滿足顧客需要，并從中獲利的實(shí)物流通的計(jì)劃，實(shí)施和控制。信息系統(tǒng)在市場(chǎng)后勤管理理中起了關(guān)鍵作用。后勤效率的主要獲得來自于信息技術(shù)的先進(jìn)性，特定的計(jì)算機(jī)、銷售終端、統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼、衛(wèi)星追蹤、電子數(shù)據(jù)交換和電子資金交換。二、產(chǎn)品實(shí)體分銷決策的主要內(nèi)容倉儲(chǔ)決策存貨決策運(yùn)輸決策運(yùn)輸路線運(yùn)輸方式（1）陸地運(yùn)輸 ① 鐵路 優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)量大、費(fèi)用低、速度快。 缺點(diǎn)：裝卸地點(diǎn)固定、車輛調(diào)度慢。 適用性：距離遠(yuǎn)、批量大、價(jià)值低、分量重的貨物。② 公路 優(yōu)點(diǎn)：方便靈活，適應(yīng)面廣，直接送貨上門，減少裝卸次數(shù)和損耗。 缺點(diǎn)：能源消耗大，污染嚴(yán)重，成本較高。 適用性：價(jià)值較高的中、小批量貨物的短途運(yùn)輸。③ 管道 優(yōu)點(diǎn)：安全性強(qiáng)，運(yùn)費(fèi)較低，節(jié)能無污染，易于管理。 缺點(diǎn)：投資額大，對(duì)貨物有限制性 適用性：液體和氣體物品，以及煤、砂和木材等。（2）水路運(yùn)輸 優(yōu)點(diǎn)：投資省，成本低，運(yùn)量大 缺點(diǎn)：速度慢，受氣候條件影響大 適用性：數(shù)量多、體積大、分量重、不易腐壞的產(chǎn)品（3）航空運(yùn)輸 優(yōu)點(diǎn)：速度快 缺點(diǎn)：運(yùn)價(jià)貴 適用性：價(jià)值高、體積小、時(shí)間性強(qiáng)的產(chǎn)品三、配送管理配送的概念以客戶的要求為先導(dǎo)，圍繞商品組配與送貨而開展的接受定貨、預(yù)先備貨、分揀加工、配貨裝貨、準(zhǔn)時(shí)送貨、退貨換貨等一系列服務(wù)工作的總稱。配送中心的基本職能（1）進(jìn)貨與集貨（2）儲(chǔ)存與保管（3）分選與配貨（4）流通加工（5）送貨（6）信息管理44 / 44