正確認(rèn)識下屬們-資料下載頁
2025-06-26 12:31本頁面
【正文】 把握適當(dāng)?shù)某叨取?“員工戴著耳機工作真的是什么大問題嗎？”“如果員工喜歡上班晚來晚走，喜歡熬夜工作，而在這種情況下能夠有驚人的工作產(chǎn)出，那么他們的這種工作習(xí)慣是什么大問題嗎？”對于管理人員來說，在對待“個別分子”時，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太緊。 另外，作為上司，要理解并能證明這些“個別分子”的作用。 對于那些能夠理解“個別分子”行為的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果他們想要讓“個別分子”在未來免遭解雇、降級的厄運，他們就必須在公司政策框架的范圍內(nèi)為這些“個別分子”提供保護(hù)。 對這一點，‘個別分子’自己也應(yīng)該有清醒的認(rèn)識。如果他們不能夠證明自己存在的價值，那么公司又為什么要容忍他們的‘個別’行為呢？管理那些愿意服從公司的規(guī)章制度的員工不是要容易的多嗎？ 不管對“個別分子”的管理多么有效，在處理“個別分子”同其他員工的關(guān)系時，困難總是會出現(xiàn)。事實上，很多“個別分子”所擁有的技能和豐富的經(jīng)驗?zāi)軌蚪o公司帶來巨大的價值，而管理層對這一點也有所了解。所以他們會去適應(yīng)這些“個別分子”，不管他們是好的、壞的還是平庸的。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠在對“個別分子”進(jìn)行管理的過程當(dāng)中運用恰當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄危还苁恰皞€別分子”本人還是整個公司都將從中受益。 （七）如何管理和對待出類拔萃的下屬 [“明星下屬”的出現(xiàn)，既是公司的需要，也是下屬本身的需要。對待“明星員工”要讓他們適應(yīng)企業(yè)的情況，同時，作為領(lǐng)導(dǎo)者，也應(yīng)對他們一視同仁。] 在大部分企業(yè)中，都有一些“明星員工”。他(她)們可能是那些有希望進(jìn)入管理層的年輕管理者，或者是那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手。一般來說，他們是那些對業(yè)績貢獻(xiàn)最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中。 “明星下屬”的出現(xiàn)，既是公司的需要，也是下屬本身的需要。在個人的社會，下屬們都希望能通過自己的努力得到獎賞，對公司來說，以提供專業(yè)服務(wù)的組織如咨詢公司為例，員工不論是在外部、內(nèi)部管理或者業(yè)務(wù)方面的聲譽都有助于提升業(yè)績，那些聲名遠(yuǎn)揚的咨詢顧問能吸引客戶，在內(nèi)部有口碑的項目經(jīng)理可以組建優(yōu)秀的團(tuán)隊，而某個業(yè)務(wù)方面出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。 許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過分看重第一種“超級明星員工”， 這都是不科學(xué)的管理方式。 對于有超級明星員工的組織，管理學(xué)能給它的建議相當(dāng)有限。這個議題也不太重要，因為大多數(shù)人并不需要面對這種管理困境。通常情形下，超級明星一般也已經(jīng)是核心管理層的一員。我們可以認(rèn)為，超級明星員工有著很強的個人魅力與影響力，也有著很強的業(yè)務(wù)能力和自我管理能力。超級明星員工的形成有各種各樣的歷史原因，他也必然會對團(tuán)隊產(chǎn)生極大的正面或負(fù)面影響，我們無法忽視他們的存在。管理這些超級明星員工，關(guān)鍵是為他們創(chuàng)造一個好的團(tuán)隊環(huán)境，團(tuán)隊成功的價值遠(yuǎn)超過個人明星，并且不能讓團(tuán)隊成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來過北京的“飛人”邁克爾喬丹的經(jīng)歷為例，在1995年復(fù)出時，喬丹神話處在最頂峰，當(dāng)時的論調(diào)是，他是最偉大的運動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結(jié)果是怎樣的情形？球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經(jīng)和他熟識的隊員大多不在，他復(fù)出后引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓(xùn)練，并且時刻被大批保鏢和私人隨從環(huán)繞，這些都使得他和隊員產(chǎn)生了疏離感。 因此，管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團(tuán)隊平等的一員，要調(diào)節(jié)好他們對超級明星的心理預(yù)期；其次是管理他的上司、領(lǐng)導(dǎo)者。正如一個球隊的教練一樣，領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能期望在超級巨星離場后，會有新的巨星到來(這可能發(fā)生，但把全部希望寄托于這一可能)，他需要建立一個基于新的團(tuán)隊。 如何管理這些“明星員工” 實際上，管理“明星員工”，最重要的任務(wù)是幫助那些年輕管理者和業(yè)務(wù)能手成長，或者說完成角色轉(zhuǎn)變。以學(xué)術(shù)界為例，一個拿到博士學(xué)位、以博士后身份在頂級科研機構(gòu)開始職業(yè)生涯的科研人員來說，能在最好的科研機構(gòu)工作已說明他是業(yè)務(wù)能手，但現(xiàn)在他要面對一個角色轉(zhuǎn)變：技能被認(rèn)為理應(yīng)具有的東西，僅僅像過去還是做研究生時做好常規(guī)工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；閱讀教科書和相關(guān)文獻(xiàn)變得相對次要，關(guān)鍵是知道自己要和什么人交談；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、鋒芒畢露的交談風(fēng)格等等。 過去，不論在學(xué)術(shù)界還是服務(wù)組織，奉行的大多是“適者生存”的自然選擇觀念：那些有潛質(zhì)的員工自會脫穎而出，那些成功的年輕管理者會成長為合伙人。他們可能會得到培訓(xùn)機會，會得到發(fā)揮才干的舞臺，會獲得職位提升等等，但他們通常不得不獨自艱難地完成這種轉(zhuǎn)變過程，而不能從那些對這一轉(zhuǎn)變過程有著深刻理解的前輩那里得到指導(dǎo)。現(xiàn)在，激烈的市場競爭更使得這些前輩們根本無暇去承擔(dān)指導(dǎo)的任務(wù)變得難以完成。 因此，對待“明星員工”要讓他們適應(yīng)企業(yè)的情況，同時，作為領(lǐng)導(dǎo)者，也應(yīng)對他們一視同仁。13 / 1
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