【正文】 現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產業(yè)的生命周期?！　。?）整合戰(zhàn)略：整合可以擴張企業(yè)的價值鏈活動。橫向整合擴大企業(yè)業(yè)務規(guī)模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務范圍，沿行業(yè)價值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰(zhàn)略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平?！　∫豁梼r值活動的成本常受制子規(guī)模經濟或規(guī)模的不經濟。規(guī)模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴大規(guī)模。規(guī)模與經濟并不是正比例直線相關，隨著規(guī)模的擴大，協(xié)調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力?？赡軐е履稠梼r值活動中規(guī)模的不經濟。正確運用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比?！　∫豁梼r值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關‘自制還是購買“的戰(zhàn)略決策就涉及到前后整合的選擇問題?？v向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經濟性等，從多方面降低成本?？v向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰(zhàn)略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現(xiàn)時，也可采用有限整合或準整合戰(zhàn)略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制?？梢员苊鉃榈窒﹥r實力而進行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關的業(yè)務間建立一種關系（介于長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。　　當內外部環(huán)境變化，企業(yè)進行戰(zhàn)略目標調整，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業(yè)收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的全局性思想。　　三、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟　?。涵h(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；對企業(yè)內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向?！　　＝涍^環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出該價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎上確定戰(zhàn)略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據(jù)企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃?！　。粦?zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。企業(yè)只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰(zhàn)略調整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進入新一輪循環(huán)?！　。簯?zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的。缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關性，有些被企業(yè)鼓勵的行為其實與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。因此，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。戰(zhàn)略業(yè)績指標應當具有以下基本特征：（1）全面體現(xiàn)企業(yè)的長遠利益；（2）集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關的內外部因素；（3）重視企業(yè)內部跨部門合作的特點；（4）綜合運用不同層次的業(yè)績指標；（5）充分利用企業(yè)內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績指標；（6）業(yè)績的可控性；（7）將戰(zhàn)略業(yè)績指標的執(zhí)行貫穿于計劃過程和評價過程。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績的改進，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業(yè)務過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?？傊瑧?zhàn)略成本管理的業(yè)績計量與評價應圍繞戰(zhàn)略目標來進行參考文獻:　　[l]王化成,[J].會計研究,1997,(10).　　[2][M].上海:上海財經大學出版社,2002.　　[——戰(zhàn)略導向作業(yè)基礎會計[J].會計之友,2003,(3).　　[4]劉慶元,:分析、制定與實施[M].大連:東北財經大學出版社,2001.　　[5]張士玉,王濱有,[M].北京:中國財政經濟出版社,2002.　　[6]:發(fā)展與挑戰(zhàn)[J].會計研究,1999,(1).　　[7]].北京:中國財政經濟出版社,2001.　　[8][M].北京:中國財政經濟出版社,2001.[93歐陽清,[M].大連:東北財經大學出版社,2002