pcmm的實施經(jīng)驗分析-資料下載頁
2025-06-25 22:43本頁面
【正文】 和技能。每周評審這些導師學生的關系，以保證他們正在獲得足夠的進步。過程和質(zhì)量保證小組給經(jīng)理們提供指導，以確保他們具有啟動項目所要求的全部技能。這些導師在項目啟動時以及在貫穿整個項目中定期跟經(jīng)理們一起工作，以確保這些經(jīng)理們發(fā)展工作所要求的管理技能。TCS另一個學習共享的來源是來自企業(yè)和各個中心特有的過程財富庫、電子化知識管理系統(tǒng)、集成化項目管理系統(tǒng)和其它知識庫。這些知識庫存放了生成的工作成果物，以支持項目活動以及可以項目復用所生成的工作成果物。這些知識庫可利用的各類型信息包括已定義的技術(shù)過程、以往項目的項目計劃和過程績效數(shù)據(jù)、最佳實踐、經(jīng)驗教訓報告、軟件工具、可供各種用途的模板、技術(shù)專題白皮書、案例研究和培訓材料等。利用內(nèi)部網(wǎng)來支持不同地點技術(shù)人員之間的交流，以在TCS業(yè)務的不同領域里建立能力社區(qū)。TCS已經(jīng)開始評估學習活動花費的時間百分比以及他們在產(chǎn)出和能力增長方面的效果。例如。根本原因分析表明知識缺乏是導致缺陷的主要原因，而培訓是解決該原因的一個重要機制。隨著數(shù)據(jù)的持續(xù)累計，可以識別出相互關聯(lián)的趨勢，并用來評價培訓對缺陷成本以及其它績效問題所產(chǎn)生的相關效益。這些關系可以用來評價折衷方案，并設定培訓以及其它人力資源實踐的目標。XXXXYYY—TCS一個中心的培訓成本與缺陷成本之間的關系花費在缺陷活動相關上的預算百分比花費在培訓活動相關上的預算百分比另一個中心把用在指導的工作量跟員工在具體領域的能力上的熟練程度增長情況進行了比較。該分析識別出了在派到海外工作的高級人員數(shù)量與技術(shù)導師的可利用率之間存在重要的權(quán)衡關系。這些分析是成熟度等級4組織典型所具備的能力，能夠識別具體人力資源實踐對業(yè)務結(jié)果產(chǎn)生的效益。成熟度等級4組織已經(jīng)超越了僅僅報告一系列人力資源實踐對綜合產(chǎn)出（諸如流失率）的整體益處。在分析單個人力資源實踐對具體績效產(chǎn)出的過程中，高成熟度組織的經(jīng)理們能夠更好地做出權(quán)衡決策，并調(diào)整特定人力資源實踐的表現(xiàn)，以跟業(yè)務成本和產(chǎn)出保持匹配。TCS的大多數(shù)工作內(nèi)容是以項目來執(zhí)行的。由于大多數(shù)中心已經(jīng)獲得了軟件CMM成熟度等級4或5的評估，這些項目利用過程的數(shù)據(jù)，諸如在設計或代碼檢查階段發(fā)現(xiàn)的缺陷類型和數(shù)目，來評價其工作的有效性。工作過程績效數(shù)據(jù)的立即可獲得性可以授權(quán)項目團隊來更有力地管理團隊績效。逐漸地，項目團隊執(zhí)行缺陷的根本原因分析識別可以采取的校正措施，來消除最通用的缺陷原因。這些根本原因分析的結(jié)果是，團隊經(jīng)常制定具體的培訓計劃或內(nèi)部指導活動，以達到通過學習活動來減少缺陷類型的目標。與篩選和吸納新成員一起，擁有對自身績效采取矯正措施的能力為形成項目團隊的自我管理能力邁出了關鍵的第一步。增強團隊授權(quán)的另一個趨勢是質(zhì)量管理體系和技能管理體系的匯合，質(zhì)量管理體系描述了所有項目團隊運用的基本技術(shù)和管理過程，技能管理系統(tǒng)描述了TCS各種人力資源能力的知識、技能和其它屬性以及這些能力里員工所掌握的熟練等級。逐漸地，TCS可以把工作描述成在已定義過程里的諸多角色以及承擔這些角色所要求的能力這兩者的一個聯(lián)合體。角色和能力的聯(lián)合體減少了對等級的關注，而強調(diào)了完成這些任務的能力。對角色和能力的關注也推動了把不同能力集成到項目團隊中。在過去的幾年里，TCS已經(jīng)修正了其工作活動，降低了并行的重要性，而強調(diào)獨立的工作流水線，并且促進不同能力的結(jié)合部分集成到由質(zhì)量管理體系指導的一個通用項目過程之中。TCS已經(jīng)修正了組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)了跨職能的單元結(jié)構(gòu)，把技術(shù)專家對應到產(chǎn)業(yè)的組成部分。這種能力間的集成在如下方面比較明顯：n 貫穿一個項目的開發(fā)生命周期，業(yè)務領域?qū)＜覉?zhí)行的過程與軟件技術(shù)專家執(zhí)行的過程這兩者的更大集成，n 軟件專家執(zhí)行的過程與參與數(shù)據(jù)中心的軟件專家執(zhí)行的過程這兩者更緊密的集成，以及n 技術(shù)人員與工作委員會活動方面的專家這兩者的更大集成。不同能力之間的更大集成也更加強調(diào)了不同學科間的交互培訓，作為既是個人發(fā)展規(guī)劃也是項目培訓計劃的一個組成部分。對于把公司軟件和系統(tǒng)集成業(yè)務外保給像TCS這樣的客戶來說，最關鍵的業(yè)務問題之一是技術(shù)員工的連續(xù)性以及能力。在派往與客戶接觸的員工中，高離職率迫使客戶持續(xù)地支付新人的學習曲線，而不是從穩(wěn)定員工日益增長的能力中受益。另外，很多客戶要求像TCS這樣的公司開始在合同價格不變的情況做更多的工作，而不是按時間計費。高成熟度公司更偏愛于固定價格和工作的更高組合，因為他們不能為增強了按小時計費的能力而得到充分的補償。簡單地說，更有能力的人要求更少的時間去完成其合同約定的承諾。然而，相對不變的價格下，團隊工作的能力越強，合同的邊際利潤越高。TCS甚至開始把人力資源能力與已規(guī)劃的業(yè)務績效之間的關系用模型表現(xiàn)出來。TCS實施的人力資源實踐主要是為了解決這些關鍵問題而不僅僅是獲得People CMM的等級認證。因此，人力資源實踐是TCS商業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。 結(jié)論二十一世紀初，北美洲、歐洲、尤其印度等區(qū)域越來越多的組織開始采用People CMM。這些組織已經(jīng)在所有成熟度等級上進行了評估，并通過了成熟度等級4，他們在不同的等級所獲得的收益不同。組織達到成熟度等級2時，獲得的第一個益處是員工流失率的降低，從而使員工主動流失率降低到個位數(shù)，有時甚至降低流失率一半甚或更多。提高員工保持力可避免一些流失成本——招聘、培訓以及機會成本損失——這是節(jié)約的費用比獲得成熟度等級2認證所花費的相關改進成本還要多。在成熟度等級3，組織開始通過關注發(fā)展運營業(yè)務所要求的能力來提高生產(chǎn)力。高級管理層看到了很難量化的收益，他們也逐漸能夠?qū)φ論碛械娜肆Y源能力來評價其戰(zhàn)略商業(yè)目標的存活能力。他們也看到了突出的發(fā)展機制，可以利用來準備人力資源，以滿足未來的商業(yè)挑戰(zhàn)。在成熟度等級3，高級管理者利用People CMM所建議的實踐，把人力資源及其開發(fā)集成到組織戰(zhàn)略計劃之中。在成熟度等級4，組織發(fā)現(xiàn)另外一些提高生產(chǎn)力、質(zhì)量以及其它業(yè)務結(jié)果方面的機會。復用在一種人力資源能力里成員所創(chuàng)造的財富已經(jīng)取得了顯著的生產(chǎn)力收益，這些財富沒有必要在未來使用中重新創(chuàng)造，并且，沒有必要通過浪費性的試驗和錯誤來重復學習經(jīng)驗教訓。正在被執(zhí)行過程的績效數(shù)據(jù)可獲得性可以理解和消除損耗或無效的工作，提升了生產(chǎn)力。最后，把擁有不同能力的人員集成到授權(quán)的團隊中，減少了周期時間以及花費在達成決策、識別缺陷或解決問題上的時間。當工作小組開始承擔更多自身管理的責任時，組織可以變得扁平化，并且把管理層的焦點逐漸從運作層面轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略問題上。當啟動了People CMM指導的改進時，通常會被視作一個人力資源項目。然后，更高成熟度等級的組織已經(jīng)一致地發(fā)現(xiàn)People CMM是一個通用的業(yè)務最優(yōu)模型，而不僅僅是一個人力資源模型。在更高成熟度等級，對績效改進的日益關注促使基于People CMM的改進項目直接轉(zhuǎn)移到影響單元或業(yè)務的運作績效。一旦高級管理者識別了組織的戰(zhàn)略性目標，People CMM就提供了指南，通過勝任的、有能力的人力資源來提升組織達到已識別目標的能力。12 / 1
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