市場營銷渠道策略詳述-資料下載頁
2025-06-25 06:11本頁面
【正文】 司？但是相當(dāng)多的業(yè)內(nèi)人士不這么看。他們反駁說，保守地估計，寶潔去年的營業(yè)額在200億無左右――你告訴我，有多少利潤流向海外？更令他們難以忘懷的是，寶潔最初帶給業(yè)界的慘痛記憶，當(dāng)時國內(nèi)日化行業(yè)兵敗如山倒，曾經(jīng)有多少民旅品牌為寶潔祭旗？夢魘時分寶潔進入中國，事實上是一個蓄謀已久的運作。1988年10月，第一批海飛絲洗發(fā)水下線。支持每飛線下線的背后，是寶潔從1985年就開始進行的廣泛的市場調(diào)研。1988年的天依然是計劃經(jīng)濟的天，天空下是單調(diào)的生活方式，寶潔的到來為消費者提供了更多選擇機會，同時也是國內(nèi)日化行業(yè)夢魘時分的開始。作為應(yīng)變之策，合資風(fēng)潮一時浪起。而就是這一點，導(dǎo)致業(yè)界對寶潔的廣泛批評。民族品牌遭到普遍的暗算。比如說，1995年公布的10大日化品牌中，有6家合資，其中5家被外方控股，控股后原有品牌即被雪藏。1994年的熊貓在國仙洗衣粉市場上依然風(fēng)光無限，但是寒意與日俱增，與寶潔合資就成為邏輯之必然。在事后看來，當(dāng)時的股權(quán)安排事實上留有極大隱患。北京日化二廠以廠房、品牌作股35%，寶潔控股65%，“熊貓”品牌50年的使用權(quán)。當(dāng)時大概沒有多少人想到，地寶潔來說，這筆買賣再劃算不過了。寶潔不動聲色地滅掉了一個強勁對手，更重要的是，它還解決了進入的時間壁壘、渠道壁壘以及人力資源壁壘。類似的一幕也發(fā)生在上海的美加凈身上，只不過這一次主角變成了聯(lián)合利華。與此同時，寶潔旗下的“碧浪”、“汰漬”異軍突起，分裂天下。但是，單純把民族品牌的全面潰退歸結(jié)為禍出合資，恐怕難以令人信服。很簡單，當(dāng)年那些堅持獨立道路的，而今安在哉？失之東隅收之桑榆就在國內(nèi)日化企業(yè)陷入普遍的焦灼心態(tài)時，鮮為人知的是，寶潔同樣陷入痛苦之中。寶潔擔(dān)心的，是它的成熟商業(yè)模式不完整地在中國復(fù)制，而這一點，將使它的運營效率在為降低。事實上，跨國公司一直遵循的一個鐵率，就是“follow your customers”（追隨客戶）以及“global key accounts”（全球協(xié)議伙伴）。如果這個梯隊不能完整復(fù)制，那么寶潔在中國本質(zhì)上就不是一個完整的寶潔。比如說，寶潔的全球物流供應(yīng)商和零售商是由沃爾瑪承擔(dān)，但在中國，由于政策障礙，沃爾瑪始終在大門外徘徊。改變這一切的辦法只有一個，那就是在國內(nèi)重建一稇相對完善的商業(yè)鏈條。寶潔草創(chuàng)之初，90%的原材料需要進口，而現(xiàn)在，這個數(shù)字變?yōu)?0的原材料完成了本土化。這意味著本土商每年獲利約21億元的大定單。一批具備國際化水準的供應(yīng)商崛起，對日后日化新勢力起至關(guān)重要。同樣受益的還有國內(nèi)的物流業(yè)。在這個意義上，可以毫不客氣地講，廣州寶供物流公司的劉武，是一個被寶潔改變了命運的人。1995－1997年，寶供成為寶潔全國鐵路運輸?shù)莫毤掖?，賺取了第一桶金，寶供也憑此一躍，成為國內(nèi)真正意義上的第三方物流商。坐在廣州26層高的寶供大廈里，面對著信托IT系統(tǒng)連接的30多家跨國公司，劉武肯定會有一種恍若隔世的感覺――1994年，劉武還僅僅是一個小小托運部承包人，而去年他的凈利潤當(dāng)在3000萬元以上。當(dāng)大批的國內(nèi)日化品牌倒在寶潔面前之時，寶潔重建商業(yè)鏈的努力，卻使我們受益非淺――不僅僅是因為它提供的商業(yè)機會，更重要的是它傳遞出來的商業(yè)意識與商業(yè)理念。寶潔夢醒但是寶潔獨木遮天的歲月終于出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。就在悲觀情緒蔓延之時，一大批品牌卻在迅速崛起。其中最耀眼的，當(dāng)屬絲寶集團旗下的舒蕾銷售，去年銷售額超過14億元。這個數(shù)字意味著，如果換算成單一品牌，舒蕾已經(jīng)絲毫不亞于寶潔。如果扳著指頭細數(shù)，大概每個人都能說出三五個品牌，比如說奧妮、索芙特、拉芳。僅以2001年8月份為例，在晚上7－9時的黃金時段，廣東衛(wèi)視和珠江臺播放的洗發(fā)水廣告就有30個品牌。這還是看得見的東西，令寶潔頭疼的是，還有大量的江湖品牌，據(jù)說，單廣東一省，就有兩千多家之余。寶潔發(fā)現(xiàn)，它開始陷入大小品牌的汪洋大海之中。圍攻寶潔在這些新入場者中，既有原告的從業(yè)者，也有寶潔原來的原材料供應(yīng)商、分銷商，甚至有些是寶潔的內(nèi)部員工。而這一切，基本上是學(xué)習(xí)寶潔的結(jié)果。寶潔最為人樂道的東西是：對消費者隱秘需求的深刻洞察，其次是研發(fā)能力，再其次是運作嚴謹?shù)氖袌鰻I銷以及品牌運作能力。現(xiàn)在，他們開始以寶潔之道還治寶潔之身。甚至寶潔之道也并非無懈可擊。比如說，業(yè)界普遍認為，寶潔之所以導(dǎo)致群狼環(huán)伺，一個根本性因素是寶潔自身的創(chuàng)新占有能力弱化。飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣是寶潔的四大花旦，合計市場占有率超過70%。但是市場觀察人士認為，這中狀況很難延續(xù)，因為“他們的品牌日漸老化“。在品牌屏障被撕破一道缺口后，寶潔的產(chǎn)品功能的差異化優(yōu)勢不復(fù)存在，寶潔失去了第二道屏障。第三道屏障出現(xiàn)在價格策略。寶潔、聯(lián)合利華奉行的是撇脂策略，由此留下了一個巨大的市場黑洞――市場缺乏中低檔價位的產(chǎn)品。這一個市場進一步蠶食了寶潔的銷售通路。因為中低檔更能為經(jīng)銷商帶來利潤。“賣大品牌是門面問題，賣中低檔品牌是利潤問題?！币粋€深諳此道的日化企業(yè)銷售總經(jīng)理說。資料來源：縮編自栗源“生活在寶潔周圍”，廣州，南方周末。
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