標桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理-資料下載頁
2025-05-29 17:13本頁面
【導(dǎo)讀】在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密。成本，嚴格控制各項費用支出?！袄麧櫍戒N售收入－成本費用”這一簡單公。式，充分反映了成本管理的重要性。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，■充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制；這可以說是萬科在成本管理方面的一次變。部門擔(dān)當(dāng)牽頭組織的角色。于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調(diào)控管理。萬科專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實，隨著萬科開發(fā)規(guī)模的日益擴大，“責(zé)任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管。理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)。價意見，并形成系統(tǒng)的項目責(zé)任成本分析報告。制交地及付款風(fēng)險?！鼋栏裢晟频捻椖苛㈨棇徟鷻?quán)限和流程。
【正文】 只有這樣才能控制成本、輔 助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。 動態(tài)成本控制主要關(guān)注以下幾個方面： ■以合同管理為中心：動態(tài)成本 =合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款 項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。 ■抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。 ■建立成本分析預(yù)警機制：成本管理部門要建立成本分析預(yù)警制度。成本分析預(yù) 警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工后，由財務(wù)部門、成本管理部門共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。 ■充分借助信息化手段：動態(tài)成本的構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成 本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。 9. 標桿企業(yè)目標成本管理體系的啟示 在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理過程中，一些優(yōu)秀企業(yè)取得了很好的成績。比如萬科，通過實施有效的目標成本管理體系，使得的項目單位成本誤差由原來的 100 元左右降低至目前的 20 元上下，而且使成本管理系統(tǒng)在以下方面得到了顯著提升和改善： ■各項目成本數(shù)據(jù)集中反饋，即時了解項目動態(tài)成本和利潤狀況，項目定位和領(lǐng)導(dǎo)決策更加準確； ■工程和材料采購合同條款、合同價集團內(nèi)互相借鑒； ■類似項目之間很方便進行比較，挖掘成本降低潛力； ■及時統(tǒng)計變更簽證的造價，實現(xiàn)可控； ■成本數(shù)據(jù)與財務(wù)之間相互調(diào)用，協(xié)調(diào)高效。 根據(jù)我們前面介紹的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標成本體系建立和項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)成本管理和控制要點的分析，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在成本管理方面達到較好的水平，必須始終堅持改革創(chuàng)新，通過持續(xù)的改進提高才能獲得較好的效果。在這個過程中，既有做到根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式確定合理的成本管理體系架構(gòu)，進行必要的組織變革和職能調(diào)整，還要建立明確的目標成本責(zé)任體系和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系，并充分注重現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段的充分應(yīng)用。
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