【正文】 后設(shè)定新目標。另外，變動前和變動后的在崗時間短時（12個月），有可能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的判斷省略挑戰(zhàn)報表的管理，請和部門領(lǐng)導(dǎo)商量。升職、升級伴隨著升職、升級，作用和工作內(nèi)容會發(fā)生變化。其結(jié)果是必須對已經(jīng)制定好的目標項目和目標值及難易度等進行再討論。要必要變更為新挑戰(zhàn)報表時，請和部門領(lǐng)導(dǎo)商量。另，普通員工升到高級職員時，要變?yōu)楦呒壜殕T用挑戰(zhàn)報表。用新挑戰(zhàn)報表設(shè)定目標和部門領(lǐng)導(dǎo)進行面談。8進度管理：流程管理 課題的早期發(fā)現(xiàn)和調(diào)整軌道、邁向成功的后期整理過程很重要，看到結(jié)果后就晚了。和業(yè)務(wù)密切聯(lián)系的目標就必然回發(fā)生跟蹤管理（中間面談）。并且，頻繁發(fā)生也很普遍。*OJT中關(guān)聯(lián)著培養(yǎng)。并且，要進行和部門成員的聯(lián)系和過程中和成員的調(diào)整。生產(chǎn)流程過程里的觀察、分析指導(dǎo)內(nèi)容要作為行動記錄保留下來。對部下也要進行同樣指導(dǎo)。對后面會講到的期末總括（培養(yǎng)面談）會有用。 *人事評定的「積極度評定」、「革新度評定」、「專門度評定」視角上生產(chǎn)流程管理也是重要的。邁向成功的后期整理*從目標設(shè)定到達成的神話，如果沒有部門領(lǐng)導(dǎo)和部下雙方面的努力（生產(chǎn)流程管理）是不可能出現(xiàn)的。部門領(lǐng)導(dǎo)的努力→對部下工作的觀察和分析→直率坦誠地傳達 ↓和部下共同檢討對期望還有哪些不足，為什么不足 ↓明確事態(tài)的改善和必要的能力開發(fā)的具體計劃*把握研修能力開發(fā)，聯(lián)系上培養(yǎng)教育。84月末評價 挑戰(zhàn)是評價的開始4月末評價會作為判定獎勵的參考資料。第一年度只是和以往沒有太大變化的緩和的反映，今后要進行探討挑戰(zhàn)系統(tǒng)的精確度的提高和相關(guān)制度的配合的反映方法。部下提出本人評價報表。依照面談確認的評價方法，站在部門領(lǐng)導(dǎo)的立場對4月末（10月末）達成狀況實際情況，按照配點表進行目標別達成度評價和5階段的綜合評價。調(diào)整點被廢止。評價被作為5階段方式在范圍內(nèi)吸收。不能被吸收的情況下，評價不被變動，作為參考資料使用時在考慮。「有挑戰(zhàn)是評價的開始」會幫助理解配點表。即便是在相同的達成率時，難易度C的目標要比難易度L高一個層次評價。實施評價后，保存報表的復(fù)印件，將原件交還部下。評價和本人評價有較大差異時，和部下交談解釋其中原因（中間項目的探討）。能否確實執(zhí)行關(guān)系到培養(yǎng)指導(dǎo)。93．上期4月末評價的實施在挑戰(zhàn)系統(tǒng)整個時期里會有2次評價。最初的評價在4月末，評價從12月到4月的組建情況。1．進行狀況的確認在「生產(chǎn)流程確認欄」里記錄每個設(shè)定目標的進行情況。依據(jù)期首面談時和部門領(lǐng)導(dǎo)談好的「評價方法的確認」明確每個目標的達成情況。2．本人評價的實施（1）目標別達成度評價依據(jù)下面的「難易度別達成點表」，實施「目標別達成度評價」的基礎(chǔ)上將達成點記錄在本人評價欄里。達成狀況 達成點 達成狀況的標準難易度C難易度L大幅達成6點5點達成率 130%以上達成5點4點達成率 110%以上 130%未滿大部分達成4點3點達成率 90%以上 110%未滿未達成3點2點達成率 70%以上 90%未滿大部分未達成2點1點達成率 70%未滿評價中因為外部原因等，評價比本來評價低時，把事實明確記錄在「生產(chǎn)流程確認欄」或「預(yù)備欄」里。另外，綜合評價實施后提交報表時，對部門領(lǐng)導(dǎo)明確傳達。只是， 以外部原因為理由修改評價不在報表上進行。（2）綜合評價對各目標的達成度評價完了后，接著進行綜合評價。利用「」在綜合評價欄上記錄。綜合評價 = （各目標達成點合計247。目標數(shù)）S = A = B = C = D = 3．挑戰(zhàn)報表的提交綜合評價實施后向部門領(lǐng)導(dǎo)提交報表。部門領(lǐng)導(dǎo)的4月末評價實施后返還報表。9⒋上期期末總括和下期期首的專注事項1．上期末總括的實施對如下事項實施評價和概括，記錄在「本人上期總括欄」里。①重點目標上期達成狀況和總括②能力開發(fā)計劃上期結(jié)果和總括2．下期重點目標的設(shè)定 參考上期總括和下期部門方針（組織目標），設(shè)定目標項目、目標值、方針政策。方法以「上期期首的專注事項」為準。3．下期能力開發(fā)計劃 參考上期總括設(shè)定下期能力開發(fā)計劃。方法以「上期期首的專注事項」為準。4．向部門領(lǐng)導(dǎo)提交 記錄了上期本人總括、下期重點目標的設(shè)定、能力開發(fā)計劃后，將報表提交部門領(lǐng)導(dǎo)。5．下期期首的面談 （1）目的 面談是你和部門領(lǐng)導(dǎo)對上期總括、下期重點目標的設(shè)定、能力開發(fā)計劃進行確認磨合，使組建內(nèi)容公有化。 另外，在上期總括里，你和部門領(lǐng)導(dǎo)意見分歧較大時，要充分交流使其反映到下期組建上。 （2）重點目標項目、目標值、方針政策的決定（3）難易度的決定 方法以「上期期首的 （4）評價方法的確認 組建」為準6．面談后的挑戰(zhàn)報表的保管 以「上期期首的專注事項」為準。⒌下期期中的專注事項 以「上期期中的專注事項」為準。⒍下期10月末評價的實施 以「上期4月末評價實施」為準。10期末總括：培養(yǎng)（次期期首）面談 將培養(yǎng)面談、結(jié)果評價連結(jié)到培養(yǎng)上期末總括以以下作為目的。①評價設(shè)定的「重點目標」、「能力開發(fā)計劃」的達成狀況②流程和結(jié)果的分析、能力開發(fā)、面向培養(yǎng)的交流③幫助部下挖掘動機、煥發(fā)其欲望。④通過①③連結(jié)到培養(yǎng)上培養(yǎng)面談時，要在總結(jié)進行過程中的觀察結(jié)果和作為部門領(lǐng)導(dǎo)的概括來進行。有必要從以下視角來進行。①從結(jié)果找原因②次期挑戰(zhàn)的動機挖掘③尋求職務(wù)改善的提案、重視發(fā)現(xiàn)④思考部門領(lǐng)導(dǎo)的作用總之，注重培養(yǎng)尤其重要。以后，按照挑戰(zhàn)周期進行。10⒎下期期末總括和通期總括1．下期期末總括的實施 以「上期期末總括」為準。2．通期總括 （1）和職務(wù)擔(dān)當?shù)年P(guān)系 回首一年，請對「能力發(fā)揮度」、「適應(yīng)性」、「人際關(guān)系」、「作用」進行總體概括。在該當水平上畫Ο印。 （2）變動和關(guān)于工作地的想法 有要求時請?zhí)顚懢唧w，在面談是充分交流。以上作為挑戰(zhàn)周期的一個循環(huán)結(jié)束了。以后，此挑戰(zhàn)周期將循環(huán)下去。筆記1124 / 24