連鎖零售業(yè)：hr的四大挑戰(zhàn)-資料下載頁(yè)
2025-06-25 01:21本頁(yè)面
【正文】 內(nèi)外部人才，規(guī)定只有做過(guò)兩個(gè)部門(mén)以上的經(jīng)理，且過(guò)去績(jī)效考核都是比較優(yōu)秀的員工才有資格進(jìn)入該項(xiàng)目。只有在對(duì)整個(gè)行業(yè)有了一個(gè)整體認(rèn)識(shí)，并且熟悉了不同部門(mén)的工作內(nèi)容和管理流程后，才有可能成為企業(yè)的中高級(jí)管理人員。其實(shí)這種輪崗培訓(xùn)還能有效鑒別中高層人才，避免人才“空降”帶來(lái)的震動(dòng)。 第三種是帶著問(wèn)題去體驗(yàn)式培訓(xùn)。比如談?wù)摀p耗的管控問(wèn)題，很多主管會(huì)講一大堆理論，但實(shí)際改善卻有限。為什么呢？因?yàn)樗麄儧](méi)有體驗(yàn)到損耗到底是在哪些細(xì)部環(huán)節(jié)產(chǎn)生的。只有讓管理者深入賣(mài)場(chǎng)去體驗(yàn)，并結(jié)合理論分析，損耗的問(wèn)題才能真正得到解決。 王璞：我覺(jué)得李總提到的老人帶新人的方法與海爾最近提出的“1+1+N”的外來(lái)高級(jí)人才引入機(jī)制非常相似。中國(guó)大量民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)“空降兵”的失敗案例，使得海爾對(duì)此非常謹(jǐn)慎，直到最近才逐步放開(kāi)。海爾為每一個(gè)高層管理崗位都引入了一個(gè)新人，形成新舊搭配的“1+1”領(lǐng)導(dǎo)組合，然后帶領(lǐng)由“N”個(gè)員工組成的工作團(tuán)隊(duì)。這種“1+1”的管理崗位和管理權(quán)限的搭配既尊重了老人，又給企業(yè)帶來(lái)了新鮮血液。 不過(guò)我還想知道，物美在招聘高管時(shí)，若采用先從基層輪崗的方式，是不是會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過(guò)許多優(yōu)秀的、高級(jí)的、不愿從事基層工作的人才呢？ 李晶：我覺(jué)得還是剛才說(shuō)的那一點(diǎn)，就是在招聘面談的過(guò)程中一定要實(shí)現(xiàn)雙向交流，明確告訴中高層求職者，企業(yè)會(huì)讓他從底層做起，千萬(wàn)不能因?yàn)槭莾?yōu)秀人才就遷就他。我們通常在招聘時(shí)就會(huì)約定好儲(chǔ)備培訓(xùn)期限，如果“空降兵”不能在這個(gè)時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)，融入企業(yè)，他自己也會(huì)打退堂鼓；如果他一開(kāi)始就不認(rèn)同你這種方式，那說(shuō)明他壓根就不是適合于你的人才。 激勵(lì)：措施因需不同 張廷文：除了剛才我們講的人員招聘和培訓(xùn)的問(wèn)題，從人才的激勵(lì)和開(kāi)發(fā)角度來(lái)講，也同樣要了解人性、滿足需求，同時(shí)還得管理和控制人的欲望。 李晶：人力資源管理就像打“太極”，大多數(shù)人打太極都只是休閑，而少部分人的太極拳卻是具有極強(qiáng)攻擊力的武功。換句話說(shuō)，為什么人力資源管理的工具都相同，而有的企業(yè)做得好，有的企業(yè)做得差一些呢？同樣做培訓(xùn)，麥當(dāng)勞就能將其標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)發(fā)展成為連鎖行業(yè)的標(biāo)桿。我覺(jué)得這是一種“精氣神”的結(jié)合，是讓管理工具個(gè)性化、具體化的體現(xiàn)。所以不管是激勵(lì)體系設(shè)計(jì)還是實(shí)施，都要仔細(xì)拿捏人性，把握員工動(dòng)機(jī)、需求和利益。 張廷文：從員工需求的角度來(lái)看，企業(yè)設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)需要把握哪些原則？ 李晶：其實(shí)績(jī)效考核是一種激勵(lì)，不是殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，首先要利用好現(xiàn)有的資源，同樣的“蛋糕”設(shè)計(jì)不同的切法；其次，更可以把“分蛋糕”變成“做蛋糕”，激勵(lì)大家共同把“蛋糕”做大。這就是要求企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)能夠考慮不同層次人才的差異化需求。 對(duì)高層的激勵(lì)更多是事業(yè)和愿景，因?yàn)檫@一層次的員工已經(jīng)擺脫了為生計(jì)奔波的階段，對(duì)人生更多的是對(duì)事業(yè)和理念的追求，必要的可以輔助股權(quán)計(jì)劃；對(duì)中層的激勵(lì)則主要采取短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方法，比如提供較豐厚的年終獎(jiǎng)，推行中層員工未來(lái)三五年的利益分享計(jì)劃等；對(duì)基層的激勵(lì)則是短期化的物質(zhì)刺激。從財(cái)務(wù)角度上講，就是讓每一個(gè)基層員工都有“鳥(niǎo)在手里”的踏實(shí)感覺(jué)。 張廷文：從連鎖經(jīng)營(yíng)的高顧客接觸特征來(lái)看，連鎖零售業(yè)的績(jī)效考核還應(yīng)該存在許多軟性指標(biāo)的考量，比如服務(wù)態(tài)度等。 李晶：對(duì)，作為服務(wù)行業(yè)，許多軟指標(biāo)也是我們必須考慮的。比如為了眼前的銷(xiāo)售你把客人得罪了，雖然當(dāng)期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上升了，但如果客人從此不再來(lái)了，也必然會(huì)影響長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)，因此我們往往通過(guò)“來(lái)客數(shù)”和“顧客的投訴率”等硬指標(biāo)，來(lái)變相考察那些與人相關(guān)的軟指標(biāo)。同時(shí)為了防止人為作假的情況發(fā)生，我們還會(huì)從多個(gè)維度考慮問(wèn)題，比如為了避免因?yàn)榇黉N(xiāo)等外部因素對(duì)業(yè)績(jī)的正向影響，我們可以通過(guò)對(duì)比去年同期或者上月的銷(xiāo)售情況等方法進(jìn)行考核。 張廷文：另外連鎖零售業(yè)對(duì)員工的考核需要把握什么樣的原則呢？ 李晶：這還是需要我們從人性的角度出發(fā)看問(wèn)題。零售業(yè)對(duì)利益的追求通常有兩種模式，這兩種模式也是企業(yè)管理層的兩種不同價(jià)值取向。一種企業(yè)將業(yè)績(jī)的高低同每一個(gè)基層員工的具體工作結(jié)合在一起，認(rèn)為商品銷(xiāo)售量和員工的推銷(xiāo)、努力密切相關(guān)；另一種企業(yè)則認(rèn)為員工只需要做好本職工作，將商品擺放整齊，保證賣(mài)場(chǎng)干干凈凈，但賣(mài)多賣(mài)少和員工沒(méi)有直接關(guān)系，只和賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)手段、運(yùn)營(yíng)能力和商品質(zhì)量有關(guān)聯(lián)。所以，由于管理層價(jià)值觀的不同，就必然會(huì)衍生出績(jī)效考核目標(biāo)的不同，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)員工考核尺度的差異性。 王璞：最近一天我去超市買(mǎi)酸奶，已經(jīng)習(xí)慣了某個(gè)牌子的酸奶，但有一件事促使我改變了這次的決定：就在我準(zhǔn)備拿起最初那個(gè)牌子的酸奶時(shí)，該品牌的促銷(xiāo)員看我想買(mǎi)也沒(méi)理我，而這時(shí)另一個(gè)牌子的促銷(xiāo)員卻很熱情，最后我買(mǎi)了后者。由此，我感覺(jué)終端促銷(xiāo)員非常重要。我想這兩個(gè)品牌所在的企業(yè)對(duì)終端促銷(xiāo)員的激勵(lì)方式應(yīng)該是不一樣的，前者可能沒(méi)有激勵(lì)，所以促銷(xiāo)員也不上心。 李晶：其實(shí)這兩種激勵(lì)方式各有利弊。比如與銷(xiāo)售量密切掛鉤的考核方式一方面會(huì)促進(jìn)銷(xiāo)量，但在提成利益驅(qū)動(dòng)下，負(fù)責(zé)相同類(lèi)型不同品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員會(huì)形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)影響賣(mài)場(chǎng)的整體利益。所以，我認(rèn)為應(yīng)以考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效優(yōu)于個(gè)人績(jī)效為原則，用提高零售團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力代替培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)明星，當(dāng)然也不能否定“明星”的重要作用。 后記 對(duì)話中，嘉賓自始至終沒(méi)有離開(kāi)的一句話就是“把握人性，了解需求”，盡管這句話在其他行業(yè)也同樣適用，但對(duì)于人員層面更為復(fù)雜、地域情況千差萬(wàn)別、行業(yè)發(fā)展非常迅猛、高級(jí)人才大量匱乏、行業(yè)利潤(rùn)極其微薄的連鎖零售業(yè)來(lái)說(shuō)，恐怕只有深刻吃透并切實(shí)把這句話落在實(shí)處，其人才的選育用留才真正能夠做到有的放矢。 13 / 1
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