【正文】 調、企業(yè)的計劃和控制比較困難；在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。矩陣式項目組織的優(yōu)點：能夠形成以項目任務為中的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有較好的適應能力；由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；在矩陣式組織中，項目組織成員仍歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上發(fā)展、豐富的經驗和閱歷；矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；矩陣組織的結構、權力與責任關系趨向于靈活；組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想；在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通；組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。缺點：存在組織上的雙重領導、雙重職能、雙層匯報關系、雙層的信息流、工作流和指令界面；由于存在雙重領導，所以信息處理量打，會議多，報告多；必須具有足夠數量的經過培訓的強有力的項目領導；由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源；采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊，如職權和責任模式、生產過程的調整、后勤系統(tǒng)、資源的分配模式、管理工作秩序、人員的評價等。更進一步，會對企業(yè)的管理習慣、組織文化產生沖擊；需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)，由于項目上對資源數量與質量的需要高度頻繁地變化，難以準且估計，可能會造成混亂、低效率，使項目的目標受到損害；矩陣式結構的成功的關鍵是準確的項目工作結構分解和定義，而且它適應于項目的組織結構。論述工程項目計劃的作用。107答：作用：在工程項目的總目標確定后，通過計劃可以分析研究總目標能否實現，總目標確定的費用、工期、功能要求是否能得到保證、是否平衡。如果發(fā)現不能實現或不平衡，則必須修改目標、修改技術設計、甚至可能取消項目。所以計劃又是對構思、項目目標、技術設計更為詳細的論證。計劃既是對目標是由實現方法、措施和過程的安排，又是目標的分解過程。計劃結果是許多更細、更具體的目標的組合，他們將被作為各級組織的責任落實，以保證工程的順利實施和目標的實現。計劃是實施的指南和實施控制的依據。計劃描述了項目實施過程和前景狀況。通過科學的計劃能合理地科學地協(xié)調各工作、各單位、各專業(yè)之間的關系，能充分利用時間和空間，可以保證有秩序地工作；可以進行各種技術經濟比較和優(yōu)化，提高項目的整體效益。業(yè)主和項目的其他方面（如投資者）需要利用計劃的信息，以及計劃和實際比較的信息了解和控制工程，做項目階段決策，安排資金及做后期生產準備。論述橫道圖優(yōu)缺點及應用范圍。107答：優(yōu)點：它能夠清楚地表達活動的開始時間，結束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員（上至戰(zhàn)略決策者，下至基層的操作人員）所掌握和運用；使用方便、制作簡單；不僅能夠安排工期，而卻可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結合。缺點：很難表達工程活動之間的邏輯關系，即工程活動之間的前后順序及搭接關系不能確定。如果因一個活動提前或推遲，或延長持續(xù)時間會影響那些活動同樣也表達不出。不能表示活動的重要性，如那些活動是關鍵，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。橫道圖上所表達的信息量較少。不能用計算機處理，即對一個復雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。應用范圍：它可直接用于一些簡單的小項目。由于活動較少，可以直接用它排工作計劃。項目初期由于尚沒有作詳細的項目結構分解，工程活動之間復雜的邏輯關系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體計劃。上層管理者一般僅需了解總體計劃，他們都用橫道圖表示。作為網絡分析的輸出結果。現在幾乎所有的網絡分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且它被廣泛使用。在現代各種計劃方法中，如各種網絡、速度圖、線形圖等都可以與橫道圖互換論述工程項目資源的重要性及復雜性。124答：資源問題的重要性：資源作為工程實施的必不可少的前提條件，它們的費用占工程總費用的80%以上，所以資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。而如果資源不能保證，任何考慮得在周密的工作計劃也不能實行。資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，講項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗（如采購費用，倉庫保管費用等）。資源問題的復雜性：資源管理是極其復雜的，主要原因有：資源的種類多，供應量大。例如材料的品種、機械設備的種類極多，勞動力涉及到各個工作、各種級別。通常一個建設工程材料有幾百幾千種，幾千幾萬噸。由于工程項目生產過程中的不均衡，使得資源的需求和供應不均衡，資源的品種和使用量在實施過程中大幅度的起伏。這大大難于一般工業(yè)生產過程的資源管理。資源供應過程的復雜性。按照工程量和工作計劃確定的盡是資源的使用計劃，而資源的供應是一個非常復雜的過程。例如要保證勞動力使用，則必須安排招、培訓、調遣以及相應的現場生活的設施，要保證材料的使用，必須安排好材料的采購、運輸、儲存等。設計和計劃與資源的交互作用。資源計劃是總計劃的一部分，他受整個設計方案和實施方案的影響很大。由于資源對成本的影響大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化。 資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。資源經常不是一個項目的問題，而必須再多項目中協(xié)調平衡。有時資源的限制，不僅存在上限定義，而卻可能存在下限定義，或要求充分利用現在定量資源。 在有的情況下，資源的限制不是常值，而是變質，如不同時期，企業(yè)勞動力富余程度不一樣，現在施工企業(yè)農民工用的較多，到農忙機械，農民工必須回鄉(xiāng)村務農。論述進度拖延解決的措施。195答：①基本策略：采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經產生的拖延；不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎上，仍按照原計劃安排后期工作。②可以采取的趕工措施：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產率，主要通過輔助措施和合理的工作過程；將部分任務轉移；改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系；將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者一道研究，通過局部地調整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期；修改實施方案。③應注意的問題：在選擇措施時，要考慮到趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略，措施應是有效的，可以實現的，花費比較省，對項目的實施、承包商、供應商的影響面較?。辉谥朴喓罄m(xù)工作計劃時，這些措施應與項目的其他過程協(xié)調；在實際工作中，人們常常采用了許多事先認為有效的措施，但實際效力卻很小，常常達不到預期的縮短工期的效果。論述降低成本的措施。215答：尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；購買部分產品，而不是采用完全由自己生產的產品；重新選擇供應商，但會產生供應風險選擇需要時間；改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質量標準；刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求；變更工程范圍；索賠。論述合同在工程項目中的應用。232答：合同分配著工程任務，它詳細地、具體地定義著工程任務相關的各種問題上；合同確定了項目的組織關系，它規(guī)定著項目參加者各方面的經濟責權利關系和工作分配情況，所以它直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；合同作為工程項目任務委托和承接的法律依據，是工程實施過程中雙方的最高行為準則；合同將工程所涉及到的生產、材料和設備供應、運輸、各專業(yè)設計和施工的分工協(xié)作關系聯系起來，協(xié)調并統(tǒng)一工程各參加者的行為；合同是工程過程中雙方爭執(zhí)解決的依據。論述工程項目合同體系。232答：項目（業(yè)主）分為：監(jiān)理合同、勘察設計合同、工程承包合同、供應合同、貸款合同。工程承包合同分為：分包合同、運輸合同、供應合同、租憑合同。分包合同分為：分包合同、勞務合同、供應合同。主合同分合同二級分合同。論述索賠工作程序。248答：按照國際慣例索賠工作過程如下：①索賠意向通知，在引起索賠的干擾事件發(fā)生后，承包商必須迅速作出反應，在一定時間內，向業(yè)主發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對干擾事件提出索賠。②起草并提交索賠報告，在提交索賠意向通知后的一定時間內，承包商必須提交正規(guī)的索賠報告，在這個階段承包商有大量的管理工作：事態(tài)調查；干擾事件的原因分析；索賠根據分析和評價；損失調查；收集證據；起草索賠報告；提交索賠報告。③解決索賠，通?？梢酝ㄟ^協(xié)調、調解、仲裁等手段解決爭執(zhí)。1論述過程變更處理的程序。