【導(dǎo)讀】培訓(xùn)幫助企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的解決方案。策并完美的執(zhí)行。為，以及認(rèn)真學(xué)習(xí)群體決策的方法，技巧。到實際工作中的方方面面。書、財務(wù)官、等職務(wù)。使所有人有了歸屬感，用時3分鐘為限。后代表所有隊員把口號高呼兩遍。調(diào)動大家參與的熱情，氣象條件對生存物品的要求。面臨的形勢和條件。困難，取得最好的成績。通過目標(biāo)與方案制定，引發(fā)學(xué)員的深入思考，從中獲得更多啟示；學(xué)，是大家關(guān)心的問題，及知識的更新與收獲；等方面的改善與提升。卡；投影儀；大白紙、白板筆若干；橫幅；音響、無線麥克。3）準(zhǔn)備好所有培訓(xùn)用品：全套交易卡片；課程引導(dǎo)PPT；獎品；交易中心標(biāo)志。1）確定主講培訓(xùn)師與助教培訓(xùn)師并做充分的準(zhǔn)備；2）培訓(xùn)師職責(zé)分工；

　　

【正文】 弱點導(dǎo)致人們更愿意做珍珠，而不愿做一個發(fā)現(xiàn)珍珠的人。因此有的領(lǐng)導(dǎo)不能超越這種人性的弱點，在團(tuán)隊創(chuàng)新的過程中，不是去細(xì)細(xì)觀察和分辨哪些是有生命力的火花，而是去搶著冒火花，從而導(dǎo)致有生命力的火花自生自滅，珍珠掩埋于泥沙之中。 所以，領(lǐng)導(dǎo)者不必費心地去更多的思考創(chuàng)意，去冒火花 ，而是應(yīng)該全神貫注在發(fā)現(xiàn)火花之中的珍珠之上。并且引導(dǎo)團(tuán)隊把關(guān)注點放在這個微弱的火花上。 領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新過程中的控制者，如果我們把團(tuán)隊的注意力也可以當(dāng)做一種資源的話，那么領(lǐng)導(dǎo)就一定是注意力資源的分配者。你有權(quán)招呼大家來關(guān)注一件事情，或是忽略它。因此，你應(yīng)該能夠清楚地判斷每一個聲音是否有價值，因為有可能在最追形成燎原之勢的思想火花，最初萌生的時候一般都是以微弱的形式出現(xiàn)，而且通常會因為一些“自然災(zāi)害”而夭亡，因為，這樣一些被忽略的思想火花往往是團(tuán)隊中的弱勢群體提出的。他們或是初來乍到者， 或是性格柔軟者，或是孤僻者 ，或是年幼，因為其他團(tuán)隊成員的攀比心理，爭強(qiáng)好勝的心理，導(dǎo)致他們對這樣的聲音不屑一顧。經(jīng)常見到的場面是，這些人好不容易鼓足勇氣貢獻(xiàn)一下，立刻被那些相對強(qiáng)勢的人帶著那種既笑你無知，又寬容地理解你無知的表情搖頭晃腦地否定掉了。因為有機(jī)會經(jīng)常觀察群體決策的場面，因此，這樣的場面見了很多，前些日子，給EMBA 的學(xué)員做培訓(xùn)，大家來自不同的單位，不同的企業(yè)，年紀(jì)和實力都有很大差距，在做驛站傳書這個項目時，大家都么有好的方法，著急的時候，一個小姑娘提出模擬摩爾電碼這個方法，那些年長一些的人，或是平時顯得有點小聰明的人就用 這種表情把他的話當(dāng)成了孩子的稚語，就好像在說：到底是個孩子，總是說這樣幼稚的話，因此做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該清楚的判斷每一句話的合理成分，并把團(tuán)隊成員的注意力引導(dǎo)到這些看似微弱但很有生命力的火花上來。 M、隨時調(diào)整團(tuán)隊成員之間的溝通方式，防止情感傷害 在團(tuán)隊中，會有一些個性鮮明的團(tuán)隊成員，由于性格所使，他們易生氣，也易發(fā)脾氣，可能很多話語根本不是自己在原來想要說出來的。但是，由于一著急，很多不和諧和挑起爭端的話就隨口而出了。比如國罵、譏諷、嘲笑、貶低、蔑視等等。有的時候，聽話者有心胸，能包容，沖突不會升級。但 是，當(dāng)聽話的人也是一個嚴(yán)厲不揉沙子的人的話，他就會反擊，矛盾因此而升級，因此作為一個創(chuàng)新團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你要密切關(guān)注事情的發(fā)生，把可能燃起的憤怒之火在剛剛冒煙時就及時，不要讓成員之間發(fā)生矛盾和沖突。人都是感情動物，一旦感情受到傷害，他么們的創(chuàng)造力自熱會自然衰減。當(dāng)然在討論的初期，規(guī)定好溝通的原則也很重要。 N、當(dāng)討論并未充分前，絕不用“少數(shù)服從多數(shù)”來拍板 在團(tuán)隊的創(chuàng)新過程中，一些領(lǐng)導(dǎo)在討論的初期，即觀點的醞釀階段就匆匆忙忙采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，從而把真理打壓在萌芽階段。這是對少數(shù)服從多數(shù)組織原則僅僅當(dāng)做一 種工作方式的典型誤用。當(dāng)然即使當(dāng)做一種工作方式也用得不是時候，觀點的醞釀階段，問題的本質(zhì)還沒有充分的展開，不同的觀點，思想還沒有真正交鋒，也就是說，此時真理肯定僅僅處在掌握在少數(shù)人手里的時候，就過早地少數(shù)服從多數(shù)，必定要把真理的火花在“組織原則”的名義下扼殺。 作為一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，在決策開始階段應(yīng)該充分鼓勵不同意見的發(fā)表，不打棍子，不戴帽子，不穿小鞋，尤其要注意傾聽少數(shù)人的意見，注意保護(hù)少數(shù)人說話的權(quán)利。教育和引導(dǎo)團(tuán)隊成員之間多一點理解、寬容和尊重，多一點設(shè)身處地?fù)Q位思考，從而為真理的產(chǎn)生營造出良好的心理 環(huán)境，真理逐漸由少數(shù)人持有轉(zhuǎn)到成為多數(shù)人共識的時候少數(shù)服從多數(shù)才可以作為一種拍板的方式來使用。 動不動就舉手表決的場面可能里面并沒有什么民主，形式上是少數(shù)服從多數(shù)了，似乎民主了，其實離民主很遠(yuǎn)。 O、有效監(jiān)控流程，讓大家的討論始終在主要問題上，不要在細(xì)枝末節(jié)或者次要問題上耽誤時間。 大家都知道帕金森定律吧，這個定律是英國一位政治諷刺作家帕金森發(fā)現(xiàn)的，是對組織中規(guī)模膨脹和人們由稱職到不稱職的研究，在他的書里描述過一個十分有趣的現(xiàn)象：在許多重要的決策會議上，如議會；在討論一些無關(guān)緊要、細(xì)枝末節(jié)的問題，比如說，是 否在議會大樓前為議員修車庫，是否增加議會雇員的午餐補(bǔ)貼之類的事情，大家七嘴八舌，各抒己見，因為大家都有話可說，也有話要說，但是這或許只涉及到上千萬英鎊的費用，卻占去了一次會議的大部分時間。到了該討論是否參與美國星球大戰(zhàn)計劃，是否限制轉(zhuǎn)基因儀器的生產(chǎn)之類的世紀(jì)性問題時，時間已經(jīng)所剩無幾了，到了這個時候大家也疲倦了，不想再多說一句話了，因而就草草拍板，但這可能涉及到的費用確是幾十億，幾百億英鎊。所以，帕金森先生把這種情況總結(jié)為“大數(shù)好通過”。也就是說如果你想要一個決策會議通過你提的方案，最好把數(shù)額提的大大的，而 且在會議臨近結(jié)束的時刻，大家已經(jīng)為一些雞毛蒜皮的小事爭論得精疲力竭時再提出來，比較容易通過。 其實，帕金森先生觀察到的這種現(xiàn)象在我們實際管理工作中確實帶有很大的普遍性，只不過程度各異。做為領(lǐng)導(dǎo)者，我們幾乎每天都在主持決策會議，但是我們想想，這些會議的效率如何，決策的質(zhì)量如何，有多少情況是因為會議的的程序沒有得到有效的控制，大家把更多的時間用在糾纏那些無關(guān)緊要的事情上，從而沒有時間和精力，對那些影響組織 生存和發(fā)展至關(guān)重要的事情作深入的討論。 時間管理理論告訴我們，時間有一個重要的特點，如果不加控制的話，它會無限膨脹。因此，作為創(chuàng)新團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要對創(chuàng)新的過程實施有效的控制，每個時間段要完成什么任務(wù)要起到監(jiān)督的作用，尤其不能讓大家的討論跑題，發(fā)現(xiàn)有人在談?wù)摕o關(guān)緊要的事情時要把他們及時拉回來。 P、創(chuàng)意要可行 創(chuàng)新要可行才是創(chuàng)新，不可行，只是幻想。 因此無論什么樣的創(chuàng)意，最終一定要可執(zhí)行，不考慮執(zhí)行的創(chuàng)新肯定不是真正意義上的創(chuàng)新。 近兩年執(zhí)行和執(zhí)行力成了管理上的一個熱門話題，很多領(lǐng)導(dǎo)者對執(zhí)行力有一種誤解，認(rèn)為所 謂的執(zhí)行力，就是按照我的指示、命令去做去完成，這就是有執(zhí)行力的表現(xiàn)。所有，當(dāng)下屬沒有很好地完成目標(biāo)的時候，他們常常辯解說：我的想法是好的，但是，你執(zhí)行不到位，這話好像有道理，但實際上是沒有道理的。一個創(chuàng)新的方案要分析組織內(nèi)外的各種因素，組織的執(zhí)行力如何？應(yīng)該是一個十分重要的考慮維度，如果我們做出一個創(chuàng)新方案，連這一重要的因素都沒有考慮，能叫一個好的創(chuàng)新方案嗎？ 在很多創(chuàng)新實踐中，我們看到新出來的方案屢屢失誤，作為領(lǐng)導(dǎo)者常常會把它歸因于下 屬執(zhí)行的問題，認(rèn)為方案師好的就是他們執(zhí)行不力，這顯然師不負(fù)責(zé)任的說法。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者既要關(guān)注創(chuàng)新方案的新穎出奇，更要關(guān)注它的可行性，尤其是執(zhí)行方案的部門是否有能力把這個創(chuàng)意實現(xiàn)出來。 Q、達(dá)成一致意見，形成團(tuán)隊決議。 進(jìn)行了充分的討論之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該就方案的確定做出選擇，以避免議而不決情況的發(fā)生，拍板最常用，最簡便，最有效的方式就是少數(shù)服從多數(shù)，因此在創(chuàng)新團(tuán)隊的人選的時候，最好是單數(shù)。 對于不同意見，允許保留意見，并引導(dǎo)大家對此結(jié)果有正確的認(rèn)識，按照德魯克做決定不是“明是非”的思想，大家的觀點只有優(yōu)劣的不同，而沒有誰對誰錯，即使是有優(yōu)劣，也是根據(jù)此時此刻形勢和環(huán)境的不同，今天選 定 A 方案，是因為 A 方案此時更適合現(xiàn)在的形勢，如果形勢發(fā)展了，也許 B 方案就合適了，因此領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必不要把對各種觀點有對與錯的評價，而只要區(qū)分優(yōu)劣即可。 R、指定專人把團(tuán)隊的決議寫成文本文件。 群體決策中的若干問題 再有一個需要提醒大家注意的是，我們這一次解決難題，克服困難的過程，實際上是一個群體決策的過程。在這個過程中，由于各種原因，參與決策的成員會有各種不同的表現(xiàn)，有積極的，也有消極的，更有一些是在積極的表象掩蓋下的消極影響，這樣一些消極和假積極的表現(xiàn)將阻礙、遲滯、破壞群體做出正確決策。根據(jù)專家的研究，有下面 的幾種表現(xiàn)，這幾種表現(xiàn)在我們剛才做項目的過程中有著不同程度的上演，因此，我想在我們現(xiàn)實的工作中，這些行為表現(xiàn)也會出現(xiàn)，只不過會因為事情的大小，嚴(yán)重程度，結(jié)果的重要程度不同，而造成的危害不同罷了。 A、 從眾傾向的危害 什么叫“從眾傾向” 大家說的對，這樣的情況在我們的生活中隨處可見，大家可能都有過這樣的經(jīng)歷，比如說，有一天你去體育場看足球比賽，你坐在看臺的前幾排，中場休息的時候，你前面幾排有兩個人突然站起來，并轉(zhuǎn)過身來聚精會神，指指畫畫的向后臺上看，一邊看，一邊說著什么，這個時候，你會看到很多人都回過頭去向上看， 他們兩個看的時間越長，跟隨他們的人越多。還有一種情況，有一天當(dāng)你走在鬧市的大街上，人來人往，川流不息，這個時候你駐足觀看地面，并裝出有重大發(fā)現(xiàn)的表情，認(rèn)真嚴(yán)肅，低頭不語，左手托住右肘，右手握拳頂在下巴底下，眉頭緊鎖，不時地向下聚集眼神，這個時候會發(fā)生什么呢？對，很多人開始跟著你一起看地面，而且人越來越多，堆在一起，而且還不斷向里面擠，這個人堆兒就會越來越大。這就是最簡單和常見的，因好奇而產(chǎn)生的從眾現(xiàn)象。 但是，在組織中的從眾行為要復(fù)雜得多，產(chǎn)生的原因也不一樣，更多是來源于社會趨同 心理。根據(jù)心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)， 群體成員的行為通常具有跟隨群體的傾向。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的行為或意見與群體不一致的時候，他會感到一種心理緊張，這種緊張的感覺促使他與群體趨向一致。群體成員的這種渴求與群體中多數(shù)人相一致的現(xiàn)象，稱為社會從眾傾向或從眾行為。 從眾行為產(chǎn)生的原因是個體不愿意標(biāo)新立異，與眾不同，因為這樣會擔(dān)心被群體孤立受到損失。但當(dāng)他的態(tài)度和行為與其他成員一致時，會產(chǎn)生“我沒有錯，我和大家是一樣的”感覺，因而有安全感。