【導讀】培訓幫助企業(yè)發(fā)展進步的解決方案。策并完美的執(zhí)行。為，以及認真學習群體決策的方法，技巧。到實際工作中的方方面面。書、財務官、等職務。使所有人有了歸屬感，用時3分鐘為限。后代表所有隊員把口號高呼兩遍。調動大家參與的熱情，氣象條件對生存物品的要求。面臨的形勢和條件。困難，取得最好的成績。通過目標與方案制定，引發(fā)學員的深入思考，從中獲得更多啟示；學，是大家關心的問題，及知識的更新與收獲；等方面的改善與提升?？?；投影儀；大白紙、白板筆若干；橫幅；音響、無線麥克。3）準備好所有培訓用品：全套交易卡片；課程引導PPT；獎品；交易中心標志。1）確定主講培訓師與助教培訓師并做充分的準備；2）培訓師職責分工；

　　

【正文】 弱點導致人們更愿意做珍珠，而不愿做一個發(fā)現(xiàn)珍珠的人。因此有的領導不能超越這種人性的弱點，在團隊創(chuàng)新的過程中，不是去細細觀察和分辨哪些是有生命力的火花，而是去搶著冒火花，從而導致有生命力的火花自生自滅，珍珠掩埋于泥沙之中。 所以，領導者不必費心地去更多的思考創(chuàng)意，去冒火花 ，而是應該全神貫注在發(fā)現(xiàn)火花之中的珍珠之上。并且引導團隊把關注點放在這個微弱的火花上。 領導者是創(chuàng)新過程中的控制者，如果我們把團隊的注意力也可以當做一種資源的話，那么領導就一定是注意力資源的分配者。你有權招呼大家來關注一件事情，或是忽略它。因此，你應該能夠清楚地判斷每一個聲音是否有價值，因為有可能在最追形成燎原之勢的思想火花，最初萌生的時候一般都是以微弱的形式出現(xiàn)，而且通常會因為一些“自然災害”而夭亡，因為，這樣一些被忽略的思想火花往往是團隊中的弱勢群體提出的。他們或是初來乍到者， 或是性格柔軟者，或是孤僻者 ，或是年幼，因為其他團隊成員的攀比心理，爭強好勝的心理，導致他們對這樣的聲音不屑一顧。經(jīng)常見到的場面是，這些人好不容易鼓足勇氣貢獻一下，立刻被那些相對強勢的人帶著那種既笑你無知，又寬容地理解你無知的表情搖頭晃腦地否定掉了。因為有機會經(jīng)常觀察群體決策的場面，因此，這樣的場面見了很多，前些日子，給EMBA 的學員做培訓，大家來自不同的單位，不同的企業(yè)，年紀和實力都有很大差距，在做驛站傳書這個項目時，大家都么有好的方法，著急的時候，一個小姑娘提出模擬摩爾電碼這個方法，那些年長一些的人，或是平時顯得有點小聰明的人就用 這種表情把他的話當成了孩子的稚語，就好像在說：到底是個孩子，總是說這樣幼稚的話，因此做為一個領導者，你應該清楚的判斷每一句話的合理成分，并把團隊成員的注意力引導到這些看似微弱但很有生命力的火花上來。 M、隨時調整團隊成員之間的溝通方式，防止情感傷害 在團隊中，會有一些個性鮮明的團隊成員，由于性格所使，他們易生氣，也易發(fā)脾氣，可能很多話語根本不是自己在原來想要說出來的。但是，由于一著急，很多不和諧和挑起爭端的話就隨口而出了。比如國罵、譏諷、嘲笑、貶低、蔑視等等。有的時候，聽話者有心胸，能包容，沖突不會升級。但 是，當聽話的人也是一個嚴厲不揉沙子的人的話，他就會反擊，矛盾因此而升級，因此作為一個創(chuàng)新團隊的領導者，你要密切關注事情的發(fā)生，把可能燃起的憤怒之火在剛剛冒煙時就及時，不要讓成員之間發(fā)生矛盾和沖突。人都是感情動物，一旦感情受到傷害，他么們的創(chuàng)造力自熱會自然衰減。當然在討論的初期，規(guī)定好溝通的原則也很重要。 N、當討論并未充分前，絕不用“少數(shù)服從多數(shù)”來拍板 在團隊的創(chuàng)新過程中，一些領導在討論的初期，即觀點的醞釀階段就匆匆忙忙采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，從而把真理打壓在萌芽階段。這是對少數(shù)服從多數(shù)組織原則僅僅當做一 種工作方式的典型誤用。當然即使當做一種工作方式也用得不是時候，觀點的醞釀階段，問題的本質還沒有充分的展開，不同的觀點，思想還沒有真正交鋒，也就是說，此時真理肯定僅僅處在掌握在少數(shù)人手里的時候，就過早地少數(shù)服從多數(shù)，必定要把真理的火花在“組織原則”的名義下扼殺。 作為一個成熟的領導者，在決策開始階段應該充分鼓勵不同意見的發(fā)表，不打棍子，不戴帽子，不穿小鞋，尤其要注意傾聽少數(shù)人的意見，注意保護少數(shù)人說話的權利。教育和引導團隊成員之間多一點理解、寬容和尊重，多一點設身處地換位思考，從而為真理的產(chǎn)生營造出良好的心理 環(huán)境，真理逐漸由少數(shù)人持有轉到成為多數(shù)人共識的時候少數(shù)服從多數(shù)才可以作為一種拍板的方式來使用。 動不動就舉手表決的場面可能里面并沒有什么民主，形式上是少數(shù)服從多數(shù)了，似乎民主了，其實離民主很遠。 O、有效監(jiān)控流程，讓大家的討論始終在主要問題上，不要在細枝末節(jié)或者次要問題上耽誤時間。 大家都知道帕金森定律吧，這個定律是英國一位政治諷刺作家帕金森發(fā)現(xiàn)的，是對組織中規(guī)模膨脹和人們由稱職到不稱職的研究，在他的書里描述過一個十分有趣的現(xiàn)象：在許多重要的決策會議上，如議會；在討論一些無關緊要、細枝末節(jié)的問題，比如說，是 否在議會大樓前為議員修車庫，是否增加議會雇員的午餐補貼之類的事情，大家七嘴八舌，各抒己見，因為大家都有話可說，也有話要說，但是這或許只涉及到上千萬英鎊的費用，卻占去了一次會議的大部分時間。到了該討論是否參與美國星球大戰(zhàn)計劃，是否限制轉基因儀器的生產(chǎn)之類的世紀性問題時，時間已經(jīng)所剩無幾了，到了這個時候大家也疲倦了，不想再多說一句話了，因而就草草拍板，但這可能涉及到的費用確是幾十億，幾百億英鎊。所以，帕金森先生把這種情況總結為“大數(shù)好通過”。也就是說如果你想要一個決策會議通過你提的方案，最好把數(shù)額提的大大的，而 且在會議臨近結束的時刻，大家已經(jīng)為一些雞毛蒜皮的小事爭論得精疲力竭時再提出來，比較容易通過。 其實，帕金森先生觀察到的這種現(xiàn)象在我們實際管理工作中確實帶有很大的普遍性，只不過程度各異。做為領導者，我們幾乎每天都在主持決策會議，但是我們想想，這些會議的效率如何，決策的質量如何，有多少情況是因為會議的的程序沒有得到有效的控制，大家把更多的時間用在糾纏那些無關緊要的事情上，從而沒有時間和精力，對那些影響組織 生存和發(fā)展至關重要的事情作深入的討論。 時間管理理論告訴我們，時間有一個重要的特點，如果不加控制的話，它會無限膨脹。因此，作為創(chuàng)新團隊的領導者要對創(chuàng)新的過程實施有效的控制，每個時間段要完成什么任務要起到監(jiān)督的作用，尤其不能讓大家的討論跑題，發(fā)現(xiàn)有人在談論無關緊要的事情時要把他們及時拉回來。 P、創(chuàng)意要可行 創(chuàng)新要可行才是創(chuàng)新，不可行，只是幻想。 因此無論什么樣的創(chuàng)意，最終一定要可執(zhí)行，不考慮執(zhí)行的創(chuàng)新肯定不是真正意義上的創(chuàng)新。 近兩年執(zhí)行和執(zhí)行力成了管理上的一個熱門話題，很多領導者對執(zhí)行力有一種誤解，認為所 謂的執(zhí)行力，就是按照我的指示、命令去做去完成，這就是有執(zhí)行力的表現(xiàn)。所有，當下屬沒有很好地完成目標的時候，他們常常辯解說：我的想法是好的，但是，你執(zhí)行不到位，這話好像有道理，但實際上是沒有道理的。一個創(chuàng)新的方案要分析組織內外的各種因素，組織的執(zhí)行力如何？應該是一個十分重要的考慮維度，如果我們做出一個創(chuàng)新方案，連這一重要的因素都沒有考慮，能叫一個好的創(chuàng)新方案嗎？ 在很多創(chuàng)新實踐中，我們看到新出來的方案屢屢失誤，作為領導者常常會把它歸因于下 屬執(zhí)行的問題，認為方案師好的就是他們執(zhí)行不力，這顯然師不負責任的說法。 因此，領導者既要關注創(chuàng)新方案的新穎出奇，更要關注它的可行性，尤其是執(zhí)行方案的部門是否有能力把這個創(chuàng)意實現(xiàn)出來。 Q、達成一致意見，形成團隊決議。 進行了充分的討論之后，領導者應該就方案的確定做出選擇，以避免議而不決情況的發(fā)生，拍板最常用，最簡便，最有效的方式就是少數(shù)服從多數(shù)，因此在創(chuàng)新團隊的人選的時候，最好是單數(shù)。 對于不同意見，允許保留意見，并引導大家對此結果有正確的認識，按照德魯克做決定不是“明是非”的思想，大家的觀點只有優(yōu)劣的不同，而沒有誰對誰錯，即使是有優(yōu)劣，也是根據(jù)此時此刻形勢和環(huán)境的不同，今天選 定 A 方案，是因為 A 方案此時更適合現(xiàn)在的形勢，如果形勢發(fā)展了，也許 B 方案就合適了，因此領導者務必不要把對各種觀點有對與錯的評價，而只要區(qū)分優(yōu)劣即可。 R、指定專人把團隊的決議寫成文本文件。 群體決策中的若干問題 再有一個需要提醒大家注意的是，我們這一次解決難題，克服困難的過程，實際上是一個群體決策的過程。在這個過程中，由于各種原因，參與決策的成員會有各種不同的表現(xiàn)，有積極的，也有消極的，更有一些是在積極的表象掩蓋下的消極影響，這樣一些消極和假積極的表現(xiàn)將阻礙、遲滯、破壞群體做出正確決策。根據(jù)專家的研究，有下面 的幾種表現(xiàn)，這幾種表現(xiàn)在我們剛才做項目的過程中有著不同程度的上演，因此，我想在我們現(xiàn)實的工作中，這些行為表現(xiàn)也會出現(xiàn)，只不過會因為事情的大小，嚴重程度，結果的重要程度不同，而造成的危害不同罷了。 A、 從眾傾向的危害 什么叫“從眾傾向” 大家說的對，這樣的情況在我們的生活中隨處可見，大家可能都有過這樣的經(jīng)歷，比如說，有一天你去體育場看足球比賽，你坐在看臺的前幾排，中場休息的時候，你前面幾排有兩個人突然站起來，并轉過身來聚精會神，指指畫畫的向后臺上看，一邊看，一邊說著什么，這個時候，你會看到很多人都回過頭去向上看， 他們兩個看的時間越長，跟隨他們的人越多。還有一種情況，有一天當你走在鬧市的大街上，人來人往，川流不息，這個時候你駐足觀看地面，并裝出有重大發(fā)現(xiàn)的表情，認真嚴肅，低頭不語，左手托住右肘，右手握拳頂在下巴底下，眉頭緊鎖，不時地向下聚集眼神，這個時候會發(fā)生什么呢？對，很多人開始跟著你一起看地面，而且人越來越多，堆在一起，而且還不斷向里面擠，這個人堆兒就會越來越大。這就是最簡單和常見的，因好奇而產(chǎn)生的從眾現(xiàn)象。 但是，在組織中的從眾行為要復雜得多，產(chǎn)生的原因也不一樣，更多是來源于社會趨同 心理。根據(jù)心理學的研究發(fā)現(xiàn)， 群體成員的行為通常具有跟隨群體的傾向。當他發(fā)現(xiàn)自己的行為或意見與群體不一致的時候，他會感到一種心理緊張，這種緊張的感覺促使他與群體趨向一致。群體成員的這種渴求與群體中多數(shù)人相一致的現(xiàn)象，稱為社會從眾傾向或從眾行為。 從眾行為產(chǎn)生的原因是個體不愿意標新立異，與眾不同，因為這樣會擔心被群體孤立受到損失。但當他的態(tài)度和行為與其他成員一致時，會產(chǎn)生“我沒有錯，我和大家是一樣的”感覺，因而有安全感。