【正文】 然正是為了這種打算——都必須從人口統(tǒng)計的分析開始，把它作為最切實可靠的基礎。人口統(tǒng)計中即使微小的變化也會產(chǎn)生巨大的影響，這一點可用美國雜志業(yè)的急劇變化來說明。一直到1950年，美國最成功、最賺錢的傳播工具是面向一般群眾的雜志，而且這種形勢似乎是不會改變的。但是，那時的一些主要雜志——《柯里爾》、《星期六晚郵報》、《展望》、《生活》——已經(jīng)消失了，其它一些也正在為生存而掙扎。這種情況經(jīng)常被歸咎于電視。但是，雜志業(yè)作為一個整體來講，并沒有受到電視的影響——正好像它們以前并沒有受到收音機的影響一樣。相反的，雜志發(fā)行總量和在雜志上刊登的廣告，在電視出現(xiàn)以后增長得更快了、而且還在迅速增長。問題在于人口方面有了變化——部分地是由于年齡結構中的變化，但主要的是由于教育程度的變化。那種沒有分化的一船讀者已經(jīng)不存在了，而被代之以許多專業(yè)化的讀者。這些專業(yè)化讀者分成一些人數(shù)不少但規(guī)模還是有限的讀者群，他們的教育程度和購買力都較高，有明確的和專業(yè)化的閱讀興趣。這些讀者群比他們的上一代所讀的雜志更多——因為他們閱讀的東西更多。他們是雜志上刊登廣告者的更好的市場——因為他們買得更多。這些教育程度更高和更富裕的讀者群中的每一個都是一個人數(shù)眾多的讀者群，但那是一些專業(yè)化的讀者群。早在1950年就可以預見到讀者中的這種變化——當時在人口統(tǒng)計中已經(jīng)顯示出了這種變化。有些出版商清楚地看出了這一點。最近二十年來所有取得成功的美國雜志，從《商業(yè)周刊》到《現(xiàn)代新娘》，從《體育畫報》到《花花公子》，從《科學美國》到《今日心理學》或《電視導報》，都是以這一認識為基礎的。所有這些新雜志應用了原來面向一般讀者的雜志在社論、發(fā)行、廣告等方面首先提出的一些基本概念。但它們是按照新的人口結構，即有著共同興趣的各個人口集團來應用這些基本概念的。所有這些雜志的發(fā)行量都在五十萬以上，但他們有意識地不以一般讀者為對象。所有這些雜志都有意識地利用了人口統(tǒng)計中所表示出來的各種機會。它們能以較低或至少不太高的成本來爭取到它們的讀者。而老的面向一般讀者的雜志卻不得不日益購買它們的發(fā)行量，即為了擴大發(fā)行而大量投資，以致不能從擴大發(fā)行的收益中彌補這筆投資。其結果是，這些新的專業(yè)化雜志不久就吸引了人們在它上面刊登廣告。管理需要對由于經(jīng)濟中的變化、風尚或口味中的變化、由于競爭而發(fā)生的變化對市場結構中的變化進行預測。而競爭始終必須按照顧客購買的商品或服務的概念來解釋，所以必須包括直接的和間接的競爭。顧客的尚未滿足的需要最后，管理當局還必須問一下，顧客的各種需要有哪些是還沒有被今日提供給他的產(chǎn)品或服務所充分滿足。提出這個問題以及正確地回答這個問題的能力上的差別，常常使有的公司成為一個成長的公司，而另一個公司的發(fā)展則依賴于整個經(jīng)濟或產(chǎn)業(yè)部門的上升。但是，那些滿足于隨潮流而上升的人，也將隨潮流而下降。對顧客的尚未滿足的需要進行成功的分析的例子，當然要算西爾士—羅貝克公司了。但是，這個題目是如此的重要，有必要作進一步的說明。日本的索尼公司在五十年代中期首次決定進入美國的消費者市場時，提出了“顧客尚未滿足的需要是什么？”這一問題。索尼公司是在第二次世界大戰(zhàn)結束以后建立起來的制造錄音機的一家公司，其產(chǎn)品在本國市場上取得了相當?shù)某晒?。它是作為廣播電臺使用的昂貴的專業(yè)錄音設備的一個小型而可靠的供貨者進入美國市場的。但它在美國大眾消費市場上首次建立其地位的卻是一種它從來沒有制造過的產(chǎn)品——手提晶體管收音機。索尼公司的市場分析表明，年青人攜帶著許多磅重的唱機和帶蓄電池的電子管收音機這些笨重昂貴的設備去野餐、露營和郊游，肯定存在著一種尚未滿足的對輕便、價廉、性能良好的設備的需要。晶體管并不是索尼公司發(fā)明的，而是美國的貝爾研究所發(fā)明的。但是，貝爾研究所和美國的所有電子制造業(yè)者都認為顧客還不需要晶體管的設備。他們只看到顧客已被現(xiàn)有設備滿足的那些需要，只看到顧客對那些裝置在一個地方的設備的需要。索尼公司由于提出了“什么是尚未滿足的需要？”這一問題，發(fā)現(xiàn)了一個新的成長中的市場，并在令人難以相信的短期內(nèi)成為世界上這一行業(yè)的領先者和標兵。在世界的領導性企業(yè)中，尤尼萊佛公司也許在“我們的企業(yè)將會成為什么樣子？”這個問題上做的工作最多。尤尼萊佛公司為它的每一種主要產(chǎn)品線和每一個主要國際市場所制定的方法和建立的模式中，都考慮到了許多因素，從國民收入到零售分配的變化，從飲食習慣到稅收。但其基礎和出發(fā)點是人口數(shù)字和人口趨勢。而這些卻用不到預測，可以用已有的事實作為依據(jù)?！拔覀兊钠髽I(yè)應該是什么？”提出“我們的企業(yè)將是什么？”這一問題的目的在于使企業(yè)適應于預期的變化。它的目的在于修改、擴充、發(fā)展現(xiàn)有的、繼續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)。但是還有必要提出“我們的企業(yè)應該是什么？”這一問題。為了實現(xiàn)企業(yè)的宗旨和使命，有些什么機會或可以創(chuàng)造些什么機會，以便把企業(yè)改造成為一個不同的企業(yè)？國際商用機器公司長期以來把它的企業(yè)規(guī)定為進行信息處理。在1950年以前，這就意味著穿孔卡和對穿孔卡進行分類的設備。當電子計算機出現(xiàn)后，而國際商用機器公司對這種新的專業(yè)知識一點都不懂。這時，國際商用機器公司就提出了“我們的企業(yè)應該是什么？”這個問題，并認識到今后的信息處理必然意味著電子計算機而不是穿孔卡了。那些未能提出這一問題的企業(yè)很可能喪失它們的主要機會。美國的人壽保險行業(yè)長期以來把它的業(yè)務規(guī)定為向美國家庭提供基本的投資和財務保障。一直到第二次世界大戰(zhàn)期間，人壽保險單的確是實現(xiàn)這個宗旨和使命的最好手段。但是，從第二次世界大戰(zhàn)結束以來，美國大多數(shù)人的收入除了支付適當?shù)娜藟郾ｋU金以外，還有多余。與此同時，所有的人對通貨膨脹，即對金額固定的傳統(tǒng)上穩(wěn)定而安全的投資在價值上的侵蝕都極為敏感。人壽保險公司易于接近市場和銷售組織。在他們承保的客戶名單中就有全國大多數(shù)金融業(yè)顧客。但是他們之中很少有入提出“我們的企業(yè)應該是什么？”這個問題。其結果是，人壽保險業(yè)的市場地位一直在下降。在第二次世界大戰(zhàn)以前，人壽保險對中產(chǎn)階級來講是僅次子家庭住房的領先投資項目，而現(xiàn)在已降到第三位或第四位，并在繼續(xù)下降。新的積蓄已經(jīng)愈來愈不是投入人壽保險，而是投入互助基金和養(yǎng)老基金中去。人壽保險公司所缺乏的并不是創(chuàng)新。因為所需要的金融工具早就已經(jīng)有了。他們所缺乏的是提出“我們的企業(yè)應該是什么？”并認真對待這一問題的意愿。在回答“我們的企業(yè)應該是什么？”這一問題時，除了社會、經(jīng)濟和市場中的各種變化以外，所要考慮的下一個因素當然就是本企業(yè)和其它企業(yè)的創(chuàng)新。由于創(chuàng)新而使企業(yè)性質發(fā)生變化這一點已為大家所知，無需多加討論。工程和化學領域中的所有主要企業(yè)大都是由于把創(chuàng)新用于建立新企業(yè)而成長起來的。最近十年來，歐洲美元為許多世界性交易提供了資金(正加我們在以前講過的)，這一點并不是美國大商業(yè)銀行的發(fā)明。但是，美國的這些大商業(yè)銀行立即就看出了其意義，并成功地把歐洲美元變成一種國際通貨。這在很大程度上說明了它們?yōu)槭裁茨軌蛟趪H金融業(yè)中迅速取得發(fā)展。最后，從“我們的企業(yè)是什么”的問題進而考慮“我們企業(yè)應該是什么”的問題的一個特別而重要的原因是企業(yè)“規(guī)模不當”(見第五十五章)。需要有計劃地淘汰同有計劃地決定做那些不同的新事物同樣重要的是，有計劃地淘汰那些不再適合于企業(yè)的宗旨和使命、不再能為顧客提供滿足并做出出色貢獻的舊事物。所以，在決定“我們的企業(yè)是什么，將會是什么，以及應該是什么”的過程中，一個極為重要的步驟是對現(xiàn)存的產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)過程、市場、最終用途以及分配渠道作系統(tǒng)的分析。它們是否仍然可行？它們看來繼續(xù)可行嗎？它們還能為顧客提供價值嗎？它們在未來還能為顧客提供價值嗎？它們還能適應于人口和市場的現(xiàn)實、工藝技術和經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實嗎？如果答案是否定的，我們?nèi)绾尾拍茏詈玫靥蕴鼈儯蛑辽俨辉龠M一步投入各種資源和努力？除非認真而系統(tǒng)地提出這些問題并愿意依據(jù)其答案而采取行動，否則，“我們的企業(yè)是什么，將是什么，應該是什么”的最好定義也不過是空話。力量都將在捍衛(wèi)過去的事物中耗盡；將不會有時間、資源或意愿來充分利用今天，更談不上開創(chuàng)未來了。有計劃地淘汰是我首先在《成果管理》一書中提出并論證的，數(shù)年以后被通用電氣公司首先作為一種系統(tǒng)的政策而采用。在尤尼萊佛公司這樣的大公司的絕大多數(shù)長期規(guī)劃中部以“我們的企業(yè)將是什么？”這一問題為中心，而通用電氣公司在六十年代后期所制定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃卻是一個例外。它的目標是回答“我們的企業(yè)應該是什么？”這一問題。但是，通用電氣公司的規(guī)劃并不是從“我們應該進入什么新領域？”這一問題出發(fā)，而是從“我們應該淘汰哪些現(xiàn)存的產(chǎn)品線和業(yè)務？”以及“我們應該放棄和減少哪些？”出發(fā)的。規(guī)定企業(yè)的宗旨和使命是艱巨、痛苦并帶有風險的。但是，只有如此，才能使一個企業(yè)樹立目標、制定戰(zhàn)略、集中其資源并著手工作。只有如此，才能對一個企業(yè)進行管理而取得成效15 /