【正文】 企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命企業(yè)的理論——獨裁經(jīng)營者的錯誤——為什么需要一種企業(yè)的理論——特別在目前的知識組織中——我們的企業(yè)是什么？’既不簡單，又不清楚——西奧多維爾(Theodore Vail)和電話公司——高層管理的首要責任——不能確定企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命是企業(yè)遭受挫折和失敗的一個主要原因——為什么很少有人提出“我們的企業(yè)是什么？”這一問題——需要有不同的意見——顧客規(guī)定企業(yè)——誰是我們的顧客？——顧客和消費者——地毯工業(yè)的經(jīng)歷——顧客在哪里？——他買些什么？——顧客考慮的價值是什么？——沒有無理性的顧客——經(jīng)濟學家的價值概念——什么是價格？——什么時候提出“我們的企業(yè)是什么？”——最重要的時刻：當企業(yè)成功的時候——我們的企業(yè)將會成為什么樣子？’——人口趨勢的重要性——經(jīng)濟、風尚和競爭中的變化——創(chuàng)新的預(yù)期——消費者尚未滿足的需要——我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？——需要有計劃地淘汰我們所知道的每一個偉大的企業(yè)創(chuàng)建者——從美第奇和英格蘭銀行的創(chuàng)建者到當代的國際商用機器公司的托馬斯沃森(Thomas Watson)——都有著一個能說明其行動和決定的有關(guān)企業(yè)的明確想法，實際上是明確的理論。那些真正成功的企業(yè)家，不僅積聚了大量財富而且建立了一個在他身后還能繼續(xù)長期存在和成長的企業(yè)的人，其特點不是單憑直覺而是有明確的、簡單的、深刻的企業(yè)理論。個別的企業(yè)家并不需要向別人分析他的想法和解釋他的企業(yè)理論，更用不著詳細說明。他一個人既是思考者、分析者，又是執(zhí)行者?？墒牵ど唐髽I(yè)需要深入思考和清楚地說明企業(yè)的理論。它要求明確地說明企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命。它要求提出這樣的問題，“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么？”工商企業(yè)不同于個別的企業(yè)家，它需要超越于一個人或者一代人的生命界限的持續(xù)性。它不能像舊時的商人——冒險家那樣，一個時期只從事一筆買賣，而在從事另一筆買賣以前把前一筆買賣完全清理掉。它必須把資源投入一個無限長期的未來；它本身就是以往承擔義務(wù)的結(jié)果，所以必須對過去和未來承擔義務(wù)，這包括以下這些方面：已經(jīng)建立起來的組織，確定的政策，過去的決定，投資，設(shè)備，產(chǎn)品，市場，而最重要的是人。如果不以一種企業(yè)理論為依據(jù)，就不能合理地承擔這些責任。它就必然會使各種資源分散。而且，如果不以一種企業(yè)理論為依據(jù)，就不能合理地檢查和修訂所承擔的各項責任。如果不把結(jié)果同由這樣一種企業(yè)理論所產(chǎn)生的期望相比較，就沒有辦法確定是否需要進行某項變革。今天的企業(yè)理論總會成為陳舊的理論——而且很快就陳舊。因此，如果不明晰地了解和明確地表述作為企業(yè)基礎(chǔ)的基本概念，企業(yè)就會受各種臨時發(fā)生事件的擺布。企業(yè)不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己。亨利福特的歷史就顯示出，即使是最輝煌的企業(yè)思想也會在短期內(nèi)變成陳舊的思想——一種確實改變了經(jīng)濟和社會的企業(yè)思想只過了十五年就成為一種陳舊的思想了(見第二十九章)。只有明確地規(guī)定了企業(yè)的宗旨和使命，才可能樹立明確而現(xiàn)實的企業(yè)目標。企業(yè)的宗旨和使命是確定優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)。它是設(shè)計管理職位特別是設(shè)計管理結(jié)構(gòu)的出發(fā)點。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定某一企業(yè)中的關(guān)鍵性活動是什么。而且戰(zhàn)略要求了解“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么?！豹毑媒?jīng)營者(Unternehmer)的錯誤在管理學和經(jīng)濟學的著作中所注意論述的企業(yè)理論，只適合居于最高領(lǐng)導(dǎo)地位的那個人——或至多一小部分高層領(lǐng)導(dǎo)人的需要。德國傳統(tǒng)表現(xiàn)這種觀點最為明顯。銘文Unternehmer (獨裁經(jīng)營者)即指居于最高領(lǐng)導(dǎo)地位的那個人，特別是所有主——經(jīng)理。只有他才了解企業(yè)的全貌并獨自做出企業(yè)的決策。其他人基本上都是一種執(zhí)行預(yù)先規(guī)定的任務(wù)的技術(shù)人員。除了獨裁經(jīng)營者以外不需要讓任何人了解企業(yè)的使命和宗旨。實際上也不應(yīng)該讓任何人知道和了解，獨裁經(jīng)營——企業(yè)家精神——是一種秘訣，最好對一班的管理人員和專業(yè)人員保密。這種傳統(tǒng)觀點雖然只有德國人予以正式表述出來，其實在西方各國的高層管理人員都是下意識地這樣認為的，只有日本不是這樣。這種觀點在十九世紀的企業(yè)中可能是恰當?shù)?，因為當時只有少數(shù)人在上層作決定，其余的人都是體力勞動者或下級辦事員。而在現(xiàn)在的企業(yè)中，這卻是一種危險的錯誤觀念了?，F(xiàn)在的企業(yè)(以及現(xiàn)在的醫(yī)院或政府機構(gòu))與過去的組織截然不同，實際上在組織的每一階層都聚集著許多具有高級知識和技能的人。但高級知識和技能也意味著對如何做工作和解決些什么問題的決策要施加影響。不論組織采取什么正式形式，這些有高級知識和技能的人必然要做出冒風險的決策即企業(yè)的決策。而電子計算機并不能改變這一事實。實際上，電子計算機使得高層管理的決策更依賴于下層的決策輸入——這些決策輸入現(xiàn)在成了電子計算機的數(shù)據(jù)。當五十年代早期電子計算機開始出現(xiàn)時，我們聽到了許多有關(guān)中層管理人員將很快消失的言論。事實上相反，所有的發(fā)達國家在五十年代和六十年代都在中層管理人員方面有巨大的增長。而且，不同于傳統(tǒng)的中層管理人員，新的中層管理人員大都是決策者而不是高層所作決策的執(zhí)行者(有關(guān)這點見第三十五章)。其結(jié)果是，影響整個企業(yè)及其取得成就的能力的各種決策是由組織的所有各個階層甚至相當?shù)偷碾A層做出的。在今日工商企業(yè)(特別是大企業(yè))的現(xiàn)實生活中，每日由一批較低階層的人員，常常是并沒有傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)頭銜或地位的人員，如研究科學家、設(shè)計工程師、產(chǎn)品計劃員和稅收會計師，做出冒風險的決策——做什么和不做什么，繼續(xù)做什么和放棄什么；哪些產(chǎn)品、市場或工藝技術(shù)要大力進行，哪些市場、產(chǎn)品和工藝技術(shù)要置之不理。這些人員中的每一個人，都以某種企業(yè)理論(即使是模糊的理論)作為他決策的依據(jù)。每一個人都做出有關(guān)企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)實的各種假設(shè)。每一個人都認為某些結(jié)果是需要的，而其它一些結(jié)果并不是特別需要的。每一個人都知道“降低我們產(chǎn)品的價格并不會創(chuàng)造出新的需求”，或者“我們做這件事”而“不做那件事”。換句話說，每一個人都對“我們的企業(yè)是什么和它應(yīng)該是什么”這個問題有他自己的答案。所以，除非企業(yè)本身——那就意味著它的高層管理當局——深入思考了這一問題并提出了一個或多個答案，那么企業(yè)中上上下下的各個決策者將會在不同的、互不相容并互相沖突的各種企業(yè)理論的基礎(chǔ)上來做出決策和行動。他們將把企業(yè)拖向各個不同的方向，而自己甚至還沒有意識到他們的分歧。但是，他們?nèi)詫⒃阱e誤而引向歧港的企業(yè)理論的基礎(chǔ)上來做出決策和行動。整個組織的共同理想、共同理解以及方向和行動的一致都需要明確規(guī)定“我們的企業(yè)是什么和它應(yīng)該是什么?！薄拔覀兊钠髽I(yè)是什么？”——從來是不清楚的似乎沒有什么比知道一個公司的業(yè)務(wù)是什么更簡單或更清楚的了。一家鋼鐵廠制造鋼鐵，一家鐵路公司用鐵路運載客貨，一家保險公司承?；痣U，一家銀行出借款項。事實上，“我們的企業(yè)是什么？”幾乎總是一個困難的問題，而正確的答案決不是容易找到的。最早的和最成功的一個是西奧多維爾(Theodore N．Vail 1845—1920)約在七十年以前為美國電話電報公司(又叫做貝爾系統(tǒng))所作的答案：“我們的企業(yè)是服務(wù)”。這話講出來以后就顯得很清楚。但是，首先必須認識到，電話系統(tǒng)本身帶有自然壟斷的性質(zhì)，極可能被政府收歸國營，在一個發(fā)達的、工業(yè)化的國家中私有電話事業(yè)是極為罕見的，因而需要公眾的支持以維持其存在。其次，要認識到，公眾的支持不能靠宣傳運動或攻擊批評者是“非美”或“社會主義”來獲得，而只能通過使顧客滿足來獲得；這種認識就意味著在企業(yè)政策中進行根本的創(chuàng)新。這就意味著要經(jīng)常向全體職工灌輸獻身于服務(wù)的精神，并建立以服務(wù)為中心的公共關(guān)系。這還意味著要重視在研究和技術(shù)上取得領(lǐng)先地位，還要求這樣一種財務(wù)政策：任何地方有需求，公司清楚就要提供服務(wù)，而管理當局的任務(wù)是找到必需的資金并為之賺到一筆報酬。由于美國電話公司在1905年到1915年期間對它自己的業(yè)務(wù)進行了仔細的研究，所以在新政時期[1]才沒有認真地試圖進行電話國有化。維爾的定義為他的公司服務(wù)了三分之二個世紀，一直到六十年代的后期。對“我們的企業(yè)是什么？”這一問題它可能是保持時間最長的一個答案。美國的鐵路公司從來沒有深入思考以便給他們的業(yè)務(wù)提出一個定義，肯定是他們從第一次世界大戰(zhàn)以來陷入經(jīng)常性的危機并幾乎完全失去公眾支持的一個主要原因。他們的最大弱點就在于缺乏公眾支持?；仡櫰饋恚S爾的所有答案，如果不講是老生常談，都是顯而易見的。但是，它們的提出不但要花費多年的時間，而且他所提出的每一答案在開始時都被看作是左道邪說，并在整個公司內(nèi)受到激烈的反對。十九世紀九十年代晚期，當他敢于向他的高層管理當局提出“我們的企業(yè)是什么？”這一問題時，他從總經(jīng)理這個職位上被解雇了。十年以后，當人們痛苦地感到缺乏一個答案的各種后果時——即當貝爾系統(tǒng)由于在沒有明確規(guī)定自己的使命和宗旨的情況下經(jīng)營而陷入嚴重的危機并受到政府接管的威脅時，他又被召