【正文】 輛在生產(chǎn)線裝配時，車間裝配工程師反饋車燈裝配存在問題，前大燈安裝方式不利于安裝工人調(diào)整間隙段差以及售后維修。但是此時，車燈的量產(chǎn)模具已經(jīng)生產(chǎn)完成，變更安裝方式需要重新制作模具，直接會導(dǎo)致項目量產(chǎn)日程推遲一個月。24 / 53這個問題產(chǎn)生有很多原因。項目進(jìn)度計劃編制時沒有將各部門的任務(wù)明確清楚，生產(chǎn)相關(guān)部門在項目前期時候沒有真正參與項目，導(dǎo)致問題提出太遲。另外，設(shè)計部門的項目評審這個工作有一定缺失，沒有組織各個部門對設(shè)計方案進(jìn)行評審確定，導(dǎo)致設(shè)計問題到后期變更愈發(fā)困難。而項目管理部門也存在較大問題，項目計劃不夠詳細(xì)，項目控制也幾乎沒有，沒有對設(shè)計評審這種重要的項目環(huán)節(jié)設(shè)置控制點。通過分析 S 車型研發(fā)項目暴露的問題，可以歸納出下列主要方面的問題原因：1. 沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的 WBS 分解工作，或者即使粗略定義了也不夠明確。研發(fā)過程計劃定義模糊，職責(zé)不明，甚至有些工作無人問津，互相推諉扯皮，影響進(jìn)度。出現(xiàn)這個現(xiàn)象的主要原因是計劃編制時 WBS 分解不到位，造成工作與責(zé)任劃分不明確，出現(xiàn)問題沒有人負(fù)責(zé)，資源與任務(wù)沒有進(jìn)行有效匹配。WBS 和項目網(wǎng)絡(luò)的整合對于有效的項目管理非常關(guān)鍵。WBS 工作包和活動由不同的人員來定義，造成理解上的差異；必須保證工作的連續(xù)性，讓定義工作包的同一些人來建立網(wǎng)絡(luò)活動。這是關(guān)系到整個項目計劃能否得以合理建立并實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。WBS 不是交付物、產(chǎn)品導(dǎo)向的，構(gòu)建的質(zhì)量很差。建立項目網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵是輸入工作包，網(wǎng)絡(luò)通過確定的活動依賴關(guān)系、序列和時間來提供項目進(jìn)度計劃。2. 缺少產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度控制環(huán)節(jié)。項目管理人員僅了解和控制項目進(jìn)度上幾個大的節(jié)點，不監(jiān)控各部門詳細(xì)進(jìn)度計劃執(zhí)行情況。往往到大的節(jié)點時才暴露出嚴(yán)重的問題，來不及應(yīng)對，產(chǎn)品的研發(fā)周期則有可能無限期延長，進(jìn)度監(jiān)管作用滯后。3. 項目相關(guān)的各部門沒有就項目的進(jìn)度和計劃進(jìn)行有機的整合。計劃的整合不是簡單的疊加，各部門的進(jìn)度計劃沒有經(jīng)過優(yōu)化，各階段工作松緊程度不一或者各部門工作內(nèi)容出現(xiàn)時間上打架的情況；這主要是由于早期的工作計劃沒有經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)化，僅僅是各部門所承擔(dān)工作的一個匯總，沒有對各部門的任務(wù)順序進(jìn)行優(yōu)化計劃所致。4. 項目時間估算按部門獨立，勢必出現(xiàn)一些真空地帶，一些工作內(nèi)容被遺漏導(dǎo)致時間預(yù)算不足，也有一些工作被重復(fù)進(jìn)行估算導(dǎo)致時間出現(xiàn)雙重疊加，造成項目實際工期與進(jìn)度計劃偏離嚴(yán)重。5. 研發(fā)進(jìn)度控制過程中，由于項目信息量很大，而且項目相關(guān)部門會根據(jù)25 / 53項目各個階段的情況輸入新的信息，導(dǎo)致項目相關(guān)信息傳達(dá)速度較慢，信息的可靠性也會降低；而且項目相關(guān)各部門之間的信息溝通不暢，難以有效推進(jìn)項目按進(jìn)度計劃進(jìn)行。進(jìn)度計劃變更反應(yīng)遲滯，計劃常常根據(jù)項目執(zhí)行情況而被反計劃。第 4 章 S 車型研發(fā)項目進(jìn)度管理的改進(jìn)項目進(jìn)度管理首先是一種管理思路，像里程碑控制、甘特圖比較法和香蕉曲線比較法等都屬于去達(dá)成這種思路的途徑和方法。它的目標(biāo)就是有序的明確項目中各部門應(yīng)負(fù)責(zé)的內(nèi)容，并且指導(dǎo)其按照自己的任務(wù)分工去安排自己的工作計劃，逐步實施，并且利用科學(xué)的、可行的項目進(jìn)度管理手段來確保項目整體的工期。本章將以 S 車型研發(fā)的實際狀況為出發(fā)點，結(jié)合進(jìn)度管理相關(guān)理論和方法，從整體角度對 S 車型研發(fā)項目的進(jìn)度管理進(jìn)行改進(jìn)。通過優(yōu)化項目組織結(jié)構(gòu)、定義工作范圍、WBS 分解、項目責(zé)任分配、項目工作排序和時間估算、項目網(wǎng)絡(luò)圖等過程，制定適合北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項目的進(jìn)度管理計劃，并依據(jù)該項目進(jìn)度管理計劃對項目進(jìn)度進(jìn)行分級管理。利用有效的進(jìn)度管理的手段保證項目研發(fā)日程，既能夠鍛煉項目團隊人員在新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的能力，又能夠?qū)λ邪l(fā)的成果物的質(zhì)量起到把關(guān)的作用。 S 車型研發(fā)項目進(jìn)度管理流程與方法思考項目進(jìn)度管理是項目推進(jìn)流程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。通過對項目范圍的確定、工作結(jié)構(gòu)任務(wù)分解、項目工作排序和時間估算、計劃網(wǎng)絡(luò)整合等過程編制一個科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃，是一個項目團隊有序開展工作的基礎(chǔ)。在項目實施過程中，必須以這個進(jìn)度計劃為基準(zhǔn)，以項目推進(jìn)現(xiàn)狀為判斷依據(jù)對原有進(jìn)度安排進(jìn)行變更，使之能夠更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)日后的項目工作。產(chǎn)品研發(fā)項目進(jìn)度管理是項目管理人員進(jìn)行各類工作安排的終極目標(biāo)，并以此進(jìn)行項目進(jìn)度的控制。產(chǎn)品研發(fā)的宗旨是嚴(yán)格按照項目進(jìn)度計劃推進(jìn)項目運作流程，低投入、高質(zhì)量的完成新產(chǎn)品的研發(fā)，而一個科學(xué)的項目研發(fā)進(jìn)度26 / 53計劃就是實現(xiàn)這個宗旨的重要條件。項目研發(fā)團隊在汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中，應(yīng)形成一套相對固定的進(jìn)度管理制度。通過規(guī)范可行的制度來對進(jìn)度管理工作進(jìn)行有效約束和指導(dǎo)，來幫助我們實現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度管理的目標(biāo)。在進(jìn)行 S 車型研發(fā)項目的進(jìn)度管理的工作中，將北京現(xiàn)代的具體情況和項目進(jìn)度管理理論相結(jié)合，采用以下流程與方法，見圖 41：確立研發(fā)工作范圍進(jìn)行項目工作計劃的 WBS 分解由基層設(shè)計人員向上補充反饋信息自公司管理層向下傳達(dá)項目計劃框架整合項目進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)活動排序和時間估算建立責(zé)任分配矩陣，明晰責(zé)任項目進(jìn)度控制圖 4 1 進(jìn)度管理流程示意圖（資料來源：自制）由此可見，進(jìn)度管理過程在產(chǎn)品研發(fā)中是一項異常繁重的工作任務(wù)，特別是在項目初期，需要很多準(zhǔn)備工作才能夠得到一份合理可行的基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，這是進(jìn)行嚴(yán)格進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。進(jìn)度計劃通常是由上往下制訂，由下往上修改的過程，這個過程需要投入大量的資源投入，但這樣做是值得的。項目進(jìn)度管27 / 53理制度是約束和保證成功實施進(jìn)度管理的手段和措施，只有嚴(yán)格遵守，我們才能有效進(jìn)行項目進(jìn)度管理。進(jìn)度管理過程中，特別是項目進(jìn)度計劃初期，我們要用到很多方法，來完善我們的計劃，進(jìn)一步強化計劃的可信度和執(zhí)行力。例如，在項目編制計劃的開始，我們并不能知道準(zhǔn)確的項目時間，這就需要以往項目積累的歷史數(shù)據(jù)庫進(jìn)行評估，或者尋找有經(jīng)驗的專家進(jìn)行估算。伴隨著計劃的進(jìn)行，結(jié)合自上而下的估算和自下而上的統(tǒng)計，我們會越來越接近得到精準(zhǔn)而合理的計劃。這里就不得不提到計劃管理最常用的工作方法：工作結(jié)構(gòu)分解。它是我們整個計劃管理過程的基礎(chǔ)，用來幫助我們建立科學(xué)合理的計劃。有了詳細(xì)準(zhǔn)確的工作計劃分解結(jié)構(gòu)，通過匹配組織，我們就能夠得到有效的責(zé)任分配矩陣，從而明確職責(zé)，明確自己在計劃管理中的角色，在項目時間估算中發(fā)揮作用，得到詳細(xì)而準(zhǔn)確的估算。模板法、專家法和分段估算是我們常用的方法。由于汽車產(chǎn)品自身系統(tǒng)性的特點，模板法成為了最常用的方法，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，我們可以在計劃初期就得到較為精準(zhǔn)的進(jìn)度計劃數(shù)據(jù)。通過項目網(wǎng)絡(luò)我們來整合計劃。在實際工程中，進(jìn)度管理不單單是靠一份合理的計劃就能夠完成的，這個過程需要多種因素的支持。科學(xué)先進(jìn)的信息化進(jìn)度管理平臺能夠大幅提高我們進(jìn)行進(jìn)度管理的效率，使我們擺脫落后的人工處理，從而節(jié)約整個項目的時間與成本。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對項目進(jìn)度管理系統(tǒng)的需求將會越來越迫切。 根據(jù) S 車型的工作范圍，參考以往的車型研發(fā)歷史數(shù)據(jù)和車型研發(fā)的流程框架模板，公司制定的研發(fā)計劃從計劃制定到任務(wù)展開，要覆蓋所有的職能部門，并且要完整的定義工作任務(wù)、時間以及執(zhí)行的方法等內(nèi)容。一個完整的合理的進(jìn)度計劃的制定是非常必要的，它是進(jìn)行項目進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。通過采用科學(xué)規(guī)范的理論方法，我們要充分挖掘和利用工作結(jié)構(gòu)分解的潛力，提高計劃的可信度。例如，通過自上而下的和自下而上的 WBS 工作結(jié)構(gòu)分解工作，我們就可以清晰明了的看到項目研發(fā)各環(huán)節(jié)所有的工作內(nèi)容，掌握我們現(xiàn)有和需要使用的資源，匹配工作任務(wù)和責(zé)任部門形成責(zé)任矩陣。在我們進(jìn)行時間估算時，它也能提供很好的幫助。項目進(jìn)度管理軟件為計劃信息的交流提供了協(xié)作的平臺，參與人員可以利用此軟件跟蹤項目任務(wù)進(jìn)度，同時借助其強大的項目計劃管理系統(tǒng)，我們可以輕松的掌握以下功能：首先，監(jiān)控各部門項目計劃的28 / 53進(jìn)度；其次，根據(jù)實際情況進(jìn)行糾偏；再次，項目的計劃信息庫實時數(shù)據(jù)分析。上述功能保障了我們對項目計劃進(jìn)行情況精確的掌控。進(jìn)度管理理論為我們提供了一系列理論指導(dǎo)和實用的工作方法，能夠幫助我們解決進(jìn)度管理中的問題。為了更好的應(yīng)用這些方法和工具，在制定 S 車型進(jìn)度計劃時，公司須在計劃制定階段投入很大一部分精力和成本，以便獲得一份有實用價值的計劃，而不僅僅是一份紙制的，停留在紙面上的文件。為了達(dá)到這個目的，我們要完成以下工作：首先就是要建立的項目進(jìn)度管理流程。整個企業(yè)是一個有機的整體，新產(chǎn)品的研發(fā)需要建立企業(yè)級的進(jìn)度管理流程。整個項目的計劃和流程在整個企業(yè)的內(nèi)部共享，項目計劃也不再僅供項目管理領(lǐng)導(dǎo)查看，所有的項目計劃都將成為項目計劃與控系統(tǒng)的核心和數(shù)據(jù)，項目各個環(huán)節(jié)的參與人都可以參考和利用。項目計劃在所有項目參與人員之間共享，給大家創(chuàng)造了一個大家互相溝通、討論并共同改進(jìn)項目計劃的機會，各部門在項目中的職責(zé)也得到了進(jìn)一步的明確，更有利于培養(yǎng)公司內(nèi)部的項目管理流程和理念。其次就要建立基于 S 車型的項目研發(fā)流程 WBS“標(biāo)準(zhǔn)模板”。沒有一種“ 標(biāo)準(zhǔn)模板”是可以勝任各種項目環(huán)境的，所以這里的標(biāo)準(zhǔn)模板指的是至少可以提供一個大家可以遵循的準(zhǔn)則，它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗的積累。項目成員在實施具體工作時，需要一個明確、清晰的操作模板作為準(zhǔn)則和工作依據(jù)。在進(jìn)度計劃制定時，借助科學(xué)規(guī)范的項目管理理論和手段制定出合理的項目計劃。例如，科學(xué)的制定 WBS 工作分解結(jié)構(gòu)，正確的使用多種時間估算方法，合理匹配責(zé)任部門的任務(wù)。最后，現(xiàn)代化項目計劃管理需要系統(tǒng)支持，計劃管理的實現(xiàn)需要 IT 信息化。在建立了合理的進(jìn)度管理流程和方法后，特別是在一些需要長時間運作的項目中，尤為需要采用一種適合的監(jiān)測方式對項目的進(jìn)展情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時，我們還可以借助軟件的功能，逐步將企業(yè)的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)形成可以供日后產(chǎn)品研發(fā)人員參考的信息庫，確保在新產(chǎn)品研發(fā)過程中能夠精準(zhǔn)的對成本、工期和資源進(jìn)行預(yù)估，從而制定更為科學(xué)的項目進(jìn)度管理計劃，保證項目進(jìn)度計劃和控制管理更為高效。29 / 53 S 車型研發(fā)項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化北京現(xiàn)代以往項目的組織結(jié)構(gòu)屬于職能型組織，項目管理主要采用行政命令，職能部門經(jīng)理控制部門內(nèi)的項目工作進(jìn)度情況，項目進(jìn)度的協(xié)調(diào)可以通過部門內(nèi)部的行政管理加以解決，由職能部門的領(lǐng)導(dǎo)對其部門參與到項目中的項目組成員進(jìn)行統(tǒng)一的行政管理。但是這種組織結(jié)構(gòu)和管理手段并不適合在一些產(chǎn)品不成熟、產(chǎn)品的科技含量高、大規(guī)模的研發(fā)項目中應(yīng)用 1。像 S 車型研發(fā)這種項目，職能式組織結(jié)構(gòu)就會顯現(xiàn)出較多缺陷。項目管理命令要經(jīng)過職能部門層層下達(dá)，項目管理理念難以貫徹，項目管理人員對項目進(jìn)度的控制力不足。職能部門之間存在壁壘，信息不能及時共享，跨部門的溝通較為費時費力。針對 S 車型研發(fā)項目的進(jìn)度管理問題，對項目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化（見下圖42） ，采用矩陣型組織組建項目管理團隊。團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊各個環(huán)節(jié)的擔(dān)當(dāng)人員由公司決定。項目矩陣式管理強化了項目管理理念，在各個部門中設(shè)立專門的項目人員為項目工作。所謂工作上歸屬項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，行政上歸部門領(lǐng)導(dǎo)管理。這樣各個部門的項目人員之間溝通就破除了職能部門壁壘，而且減少了工作層次和決策環(huán)節(jié)，便于各部門項目進(jìn)度管理計劃的細(xì)化和整合，也為項目進(jìn)度的分級控制提供了條件。圖 4 2 項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖（資料來源：黃海軍， “論矩陣式項目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中的應(yīng)用”， 《輕型汽車技術(shù)》 ，2022 年第 10 期）1黃海軍， “論矩陣式項目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中的應(yīng)用” ， 《輕型汽車技術(shù)》 ，2022 年第 10 期，第246 頁。30 / 53 S 車型研發(fā)項目的范圍定義汽車研發(fā)項目的目的就是要給公司提供成熟并且合格的汽車設(shè)計產(chǎn)品。而公司則需要明確需求，即公司需要的產(chǎn)品或可交付的成果物，這樣才能夠保證研發(fā)項目有一個很明確的目標(biāo)。在汽車行業(yè)里，由于對汽車系統(tǒng)分組有了明確的定義，所以在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中，我們能夠方便的界定研發(fā)汽車系統(tǒng)部件的內(nèi)容，即項目的范圍，這也是汽車產(chǎn)品研發(fā)工作的特點之一。項目范圍是對項目結(jié)果或者項目的使命的定義。清晰的項目范圍是整個項目工期計算的最重要依據(jù)。項目范圍的定義是汽車研發(fā)項目的基本出發(fā)點，是進(jìn)行有序可控研發(fā)工作的前提，明確的范圍定義能夠有效的提高項目的可行性。范圍的定義應(yīng)該在公司領(lǐng)導(dǎo)與項目執(zhí)行人員的共同參與下完成，且在整個汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中起導(dǎo)向的作用。S 車型項目的研發(fā)范圍就是這樣確定的，經(jīng)過多部門多次會議的協(xié)商結(jié)果，按照車身、底盤、電子電器、內(nèi)外飾、發(fā)動機一共定義了整車級別的 5 大項系統(tǒng)需要作全新的研發(fā)。項目范圍的建立為制定 S 車型研發(fā)項目可執(zhí)行進(jìn)度計劃提供了的基礎(chǔ)。項目的工作范圍是整個研發(fā)計劃中所有工作關(guān)聯(lián)起來的重要樞紐。，它的定義論述了項目研發(fā)的最終產(chǎn)品，所需花費的時間和成本等問題。項目范圍的確定旨在滿足公司研發(fā)要求的目標(biāo)。S車型的研發(fā)目標(biāo)是這樣描述的：在 ~ 期間，研發(fā)基于 S 車型 A級家用轎車，改善舊款車型的商品性。，即項目研發(fā)周期內(nèi)對產(chǎn)品期望的產(chǎn)出。在 S 車型研發(fā)中，六個研發(fā)階段都有著不同的產(chǎn)物要求，例如產(chǎn)品的戰(zhàn)略階段，可交付成果是項目立項建議書；在產(chǎn)品策劃定義階段，可交付成果是商品策劃書；在概念開發(fā)階段，可交付成果是產(chǎn)品的技術(shù)和造型方案；在工程設(shè)計階段，可交付成果就變成了各種圖紙及數(shù)字化設(shè)計模型；在產(chǎn)品試制驗證階段，可交付成果就是通過各種整車、系統(tǒng)、部品的試驗結(jié)果報告，達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)階段，可交付成果就是量產(chǎn)前的試生產(chǎn)樣車等。：是指在整個項目生命周期中的某一時間點上發(fā)生的重要的事件，該節(jié)點往往有重要的可交付物完成。里程碑進(jìn)度計劃主要顯31 / 53示