【正文】 定了IT企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的流動(dòng)性。IT企業(yè)產(chǎn)品的生命周期中的成熟階段和衰退階段研發(fā)人員的相對(duì)減少并不是意味著IT企業(yè)的研發(fā)人員數(shù)量的減少和質(zhì)量的降低，相反，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚的建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，定期補(bǔ)充新鮮血液，不要等到需要人才的時(shí)候才去招募人才。亡羊補(bǔ)牢固然難能可貴，但是未雨綢繆才是最佳方案。這樣IT企業(yè)就不會(huì)在新產(chǎn)品的研發(fā)和成長急需人才的階段出現(xiàn)人力資源匱乏的現(xiàn)象。(3)制定確保人力資源優(yōu)化配置的機(jī)制建立健全的人力資源激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)制。針對(duì)IT企業(yè)的特征和其人力資源特別是研發(fā)人員的特征，聯(lián)系IT企業(yè)產(chǎn)品在不同生命周期階段中研發(fā)人員所發(fā)揮的作用，結(jié)合研發(fā)人員的個(gè)性特征，制定相應(yīng)的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，滿足其價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的愿望。同時(shí)定期的對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，從而保障企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方案的實(shí)施?？傊?，研發(fā)人員的合理配置一直是人力資源研究的焦點(diǎn)，特別是對(duì)IT企業(yè)，由于企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)人力資源成本幾乎都是由研發(fā)人員的數(shù)量和質(zhì)量構(gòu)成的，合理分配這些資源和成本，是IT企業(yè)人力資源管理中最主要的課題，基于IT企業(yè)產(chǎn)品生命周期短，生命周期曲線顯著的特性，本文研究了IT企業(yè)研發(fā)人員在IT產(chǎn)品生命周期模型中的配置，并通過定性和定量兩種方法，對(duì)IT企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)化配置系統(tǒng)進(jìn)行了探討，可以為IT企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品決策中合理的、適時(shí)的配置研發(fā)人員提供依據(jù)。IT企業(yè)可以按照M(t)這一函數(shù)的變化，定性定量的確定企業(yè)在不同產(chǎn)品生命周期內(nèi)研發(fā)人員的時(shí)序分布和人員數(shù)量，這將為企業(yè)提前儲(chǔ)備、動(dòng)態(tài)配置研發(fā)人員提供根據(jù)，有效解決IT企業(yè)在產(chǎn)品成長期對(duì)人力資源需求過大的瓶頸和降低整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)人力資源成本等問題，對(duì)IT企業(yè)的人力資源管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。六、 中小型IT企業(yè)的人力資源配置軟件開發(fā)中人力資源管理概述中小IT企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，一般把軟件開發(fā)過程主要?jiǎng)澐譃樗膫€(gè)階段：需求定義階段、軟件構(gòu)建階段、系統(tǒng)測(cè)試階段和系統(tǒng)部署階段。同時(shí)，針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員各自的專業(yè)特長、知識(shí)技能、個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行人員配置和職責(zé)劃分。另外，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都有清晰的責(zé)任和目標(biāo)，每個(gè)崗位成員還可以兼職多個(gè)角色，形成相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)角色崗位職責(zé)矩陣?！　「鶕?jù)企業(yè)規(guī)模的大小、人力資源成本以及團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)等因素，其中代表項(xiàng)目經(jīng)理的“1”的職責(zé)會(huì)不斷調(diào)整變化，適應(yīng)企業(yè)和客戶的要求；另外的“1”“2”“3”和“4”里面的成員則可以根據(jù)工作量的大小進(jìn)行靈活的增減，加快開發(fā)速度，既保證每個(gè)階段的連續(xù)性，使開發(fā)過程順利的過渡，又可以保證人員的充分合理利用，最大限度的發(fā)揮出中小IT企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。中小IT企業(yè)人力資源管理對(duì)策：（1）中小IT企業(yè)的選人策略　　中小IT企業(yè)在選人時(shí)應(yīng)該注重學(xué)習(xí)能力。企業(yè)在人才招聘中應(yīng)把“學(xué)習(xí)能力”于首位，要求所選人員首先必須具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，尤其IT企業(yè)是技術(shù)更新快的服務(wù)型行業(yè)，主要體現(xiàn)在程序設(shè)計(jì)語言的升級(jí)、計(jì)算機(jī)輔助開發(fā)工具的應(yīng)用、項(xiàng)目管理規(guī)范和IT服務(wù)管理規(guī)范的更新等。要求從業(yè)人員能夠自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)。（2）中小IT企業(yè)的育人策略中小IT企業(yè)在育人時(shí)應(yīng)該把員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。企業(yè)尊重員工，鼓勵(lì)他們制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)他們將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。另外， 在培訓(xùn)中，堅(jiān)持自我主動(dòng)學(xué)習(xí)與特色培訓(xùn)相結(jié)合，幫助員工不斷更新知識(shí)，不斷提高素質(zhì)水平。同時(shí)，公司建立培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)教材，通過不同的手段幫助員工更好地掌握具有中小IT企業(yè)特色的多方面、多層次的知識(shí)，更好地開展工作。最后，企業(yè)還應(yīng)該建立相關(guān)的制度以激勵(lì)員工自我主動(dòng)學(xué)習(xí)，發(fā)揮員工的積極能動(dòng)性。（3）中小IT企業(yè)的用人策略　　中小IT企業(yè)在用人時(shí)應(yīng)該“因人設(shè)事、注重績效”。一方面，企業(yè)根據(jù)員工特點(diǎn)分配員工合適的任務(wù)，在不同的開發(fā)階段分配掌握相應(yīng)技能的員工，盡量發(fā)揮員工的專長；另一方面，要通過建立定期與不定期相結(jié)合的考核制度來對(duì)所有在崗員工進(jìn)行考評(píng)，做到能者上、適者留、庸者下、差者走。通過這些措施讓員工的能力和特長能夠得到最大發(fā)揮，企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展。（4）中小IT企業(yè)的留人策略　　中小IT企業(yè)在留人時(shí)應(yīng)該采用多元化的激勵(lì)措施。建立適合企業(yè)成長與發(fā)展的工資報(bào)酬體系和工資報(bào)酬政策、規(guī)范工資報(bào)酬管理，構(gòu)筑適合企業(yè)的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)成長與發(fā)展。針對(duì)員工的不同需求，可以采用加薪、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)方式，讓員工在日常工作或者項(xiàng)目中保持積極型和主動(dòng)性。例如，針對(duì)管理人員，可以提供基于職能的晉升通道；針對(duì)技術(shù)人員，可以建立分級(jí)技術(shù)專家的職位族；針對(duì)需求分析人員，可以建立分級(jí)的咨詢師職位族等。通過這些人力資源管理的對(duì)策，可以為中小IT企業(yè)建立一支具有強(qiáng)烈主人翁意識(shí)、緊密合作的高素質(zhì)員工團(tuán)隊(duì)，形成一種“以人為本、學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)文化。在企業(yè)日常軟件開發(fā)和項(xiàng)目中，注重人的因素，實(shí)現(xiàn)全員積極參與，以達(dá)到積極發(fā)揮員工創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性的目的。在企業(yè)內(nèi)部弱化單純的職能部門之間的壁壘，建立職能部門和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)部門間有機(jī)性滲透，加強(qiáng)部門間的有效合作。從而更好的滿足客戶需求，提高客戶滿意度。中小型高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的問題與對(duì)策（1）存在的問題1）激勵(lì)機(jī)制不健全。大多數(shù)中小型高新技術(shù)企業(yè)建立的時(shí)間不長，還沒有形成規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)往往由主管人員根據(jù)自己的印象和好惡決定。主管人員的評(píng)價(jià)帶有主觀性，并受自身能力的限制，存在較大的偏差。實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，需要激勵(lì)員工發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，而高新技術(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不健全，不能對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的績效評(píng)價(jià)和合理的激勵(lì)措施。而且目前中小型高新技術(shù)企業(yè)的激勵(lì)手段單一。現(xiàn)階段，激勵(lì)手段主要限于物質(zhì)激勵(lì)。員工的精神需求、發(fā)展需求則沒有引起足夠的關(guān)心。2）缺乏系統(tǒng)的人力資源管理體系。中小型高新技術(shù)企業(yè)沒有系統(tǒng)的規(guī)章制度、沒有系統(tǒng)的人力資源管理體制、沒有確定的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理體制包括“招聘—培訓(xùn)—績效考評(píng)—激勵(lì)—薪酬—職業(yè)發(fā)展”全過程。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的偏差都會(huì)引起人力資源管理中的明顯不良后果。而中小型高新技術(shù)企業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)都存在明顯的問題。其中的問題可以歸納為:招聘選拔人才目標(biāo)不明確、缺乏人才發(fā)展培訓(xùn)、激勵(lì)薪酬不科學(xué)、沒有員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。其中最嚴(yán)重的問題體現(xiàn)在培訓(xùn)、績效評(píng)價(jià)與職業(yè)發(fā)展。中小高科技企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人員培訓(xùn)體系?，F(xiàn)階段，中小型高新技術(shù)企業(yè)多半只進(jìn)行淺層次的上崗培訓(xùn)，很少有人才發(fā)展的系統(tǒng)化培訓(xùn)。不能提高員工的終生就業(yè)能力，難以讓員工對(duì)企業(yè)有歸屬感。缺乏完善的績效考評(píng)體系。目前的績效考評(píng)以員工的業(yè)績?yōu)橹鳎瑳]有考慮其它因素，如團(tuán)隊(duì)精神、員工對(duì)企業(yè)組織文化建設(shè)的貢獻(xiàn)等。另外，許多工作是團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的，中小型高科技企業(yè)內(nèi)缺乏有效的方法評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)中員工個(gè)人的貢獻(xiàn)，從而影響員工工作的積極性。由于中小型高性能技術(shù)企業(yè)缺乏完善的績效考評(píng)體系，因此無法對(duì)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)。（2）對(duì)策1）形成有效的人力資源開發(fā)機(jī)制。中小型高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該形成有效的人力資源開發(fā)機(jī)制。對(duì)高科技企業(yè)而言人力資源開發(fā)就是將員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本、轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程。人力資源開發(fā)機(jī)制包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：首先中小高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該制定人才建設(shè)的戰(zhàn)略。人才建設(shè)戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，它為人力資源開發(fā)的方向提供依據(jù)。其次是人才流動(dòng)機(jī)制，它是人力資源開發(fā)機(jī)制的主體。企業(yè)應(yīng)該形成能進(jìn)能出的用人機(jī)制，其核心是人才競爭機(jī)制。從而保證企業(yè)獲得所需要的人才，為企業(yè)人才建設(shè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。另外，需建立產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制，這一機(jī)制通過股份制將員工的發(fā)展與企業(yè)的前途緊密的聯(lián)系在一起，從根本上保證了人力資源的有效性和長遠(yuǎn)性。最后需建設(shè)有效的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，將企業(yè)的人才建設(shè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。2）柔性管理。所謂柔性管理是以人為中心的人性化管理。它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采取非強(qiáng)制措施，在員工心中形成潛在的說服力，從而把組織意愿變?yōu)閭€(gè)人自覺行動(dòng)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可以將人的需求分為幾個(gè)層次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。中小型高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)員工最主要的需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求。另外高新技術(shù)企業(yè)的工作具有創(chuàng)造性、工作過程難于控制、工作成果難以評(píng)價(jià)。柔性管理恰好適用于對(duì)需求層次較高的、工作內(nèi)容難以評(píng)價(jià)、控制和管理的員工的管理。在實(shí)踐中，可以將柔性管理用于日常工作管理以及激勵(lì)機(jī)制中。例如在日常工作管理中，對(duì)不同的對(duì)象采取不同的工作方法?？梢圆捎枚喾N激勵(lì)手段相結(jié)合的原則，如物質(zhì)利益和精神激勵(lì)相結(jié)合，滿足員工不同的需求。3）重視員工個(gè)人成長和職業(yè)生涯管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競爭更加激烈。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是吸引人、留住人。中小高科技企業(yè)的員工十分重視其自我實(shí)現(xiàn)和職業(yè)生涯發(fā)展，這往往是企業(yè)人力資源管理中最容易被忽視的問題。中小型高新技術(shù)企業(yè)往往只顧自身的發(fā)展，忽視了員工發(fā)展的需求。這會(huì)讓員工覺得無成就感、無成長感。中小型高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該注重員工的個(gè)人成長和職業(yè)生涯管理。首先應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投資，健全培訓(xùn)機(jī)制，為他們提供學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)，從而具備終生就業(yè)的能力。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該充分了解員工的個(gè)人需求和發(fā)展需要，為其提供發(fā)展的機(jī)會(huì)和鋪墊晉升的道路。當(dāng)員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。4）構(gòu)建以人為本、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。企業(yè)管理的基礎(chǔ)是企業(yè)文化，在高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)這一特點(diǎn)尤為突出。企業(yè)文化以價(jià)值觀為核心，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力、責(zé)任心和協(xié)作精神，從而提高企業(yè)運(yùn)行的效率。企業(yè)文化滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，旨在激發(fā)員工的進(jìn)取精神和創(chuàng)造意識(shí)。中小型高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建以人為本積極進(jìn)取的企業(yè)文化。其文化建設(shè)應(yīng)該將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工的生活質(zhì)量這兩個(gè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，激勵(lì)員工與企業(yè)共同成長。5)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在高新技術(shù)企業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的許多方面都需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作。進(jìn)行技術(shù)開發(fā)更離不開團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人充分發(fā)揮自身的智慧和能力?？梢哉f中小型高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)由于工作上的協(xié)作關(guān)系，存在很多非正式的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)這些團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)或團(tuán)隊(duì)之間的競爭，激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)員工的創(chuàng)造力、進(jìn)取精神、奉獻(xiàn)精神。從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造力、進(jìn)取精神和協(xié)作精神。20 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