【正文】 經(jīng)思維過的設(shè)想）。往往是前一個(gè)提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來的，以及對兩個(gè)或多個(gè)設(shè)想的綜合。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家組集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個(gè)宏觀智能結(jié)構(gòu)的總體效應(yīng)。三、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法這種方法是對直接頭腦風(fēng)暴法所提出的已系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，對設(shè)想質(zhì)疑是本法對設(shè)想現(xiàn)實(shí)可行性評估的一個(gè)專門程序。本程序共分三個(gè)階段：第1階段：要求參加者對每一個(gè)提出的設(shè)想都要質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評倫，評論的重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的問題。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對已提出的設(shè)想無法實(shí)現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。可行的新設(shè)想結(jié)構(gòu)，通常是：“設(shè)想是不可行的，因?yàn)椤?，如果使其可行，必須……”。?階段：對每一組或其中每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來）。第3階段；對質(zhì)疑過程中提出的評價(jià)意見進(jìn)行評估，以便形成一個(gè)對解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。在質(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。（蘭德案例）外國的經(jīng)濟(jì)模式CHAPT Ⅴ：蘭德決策框架沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴。——拿破侖 法國皇帝、軍事家167。1 卓越的決策過程主題：框架——情報(bào)——結(jié)論——回饋世界冠軍的成功有一個(gè)重要原因就是：杰出的成績仰仗教練對運(yùn)動(dòng)過程作有系統(tǒng)的分析，從經(jīng)年累月的經(jīng)驗(yàn)里，那些頂尖教練們都能在杰出的運(yùn)動(dòng)成就中，學(xué)到更多有關(guān)其過程與更佳傳授過程的方式。一位好的決策者就如同一位好的運(yùn)動(dòng)員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯(cuò)誤。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會(huì)犯的錯(cuò)誤。例如，蘭德訓(xùn)練過的經(jīng)理主管們就能對其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯(cuò)誤的毛病。好的決策者能了解到，他們所“知道的”部分通常是錯(cuò)的，即使他們在某一領(lǐng)域被公認(rèn)是專家也不例外，殼牌石油培訓(xùn)主管彪蒙特曾說過：“我們的主管干部必須要學(xué)會(huì)，何時(shí)不相信他們的判斷”。一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。每一位好的決策者無論在意識(shí)或潛意識(shí)中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是：框架構(gòu)成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標(biāo)準(zhǔn)，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會(huì)考慮他們與其他人看待問題的觀點(diǎn)及決定問題中何者重要，何者不重要。因?yàn)闊o可避免地會(huì)對每一件事皆予以簡化處理。收集情報(bào)找出你需用來做決定的已知事實(shí)部分，與對“未知部分”的合理預(yù)估，好的決策者會(huì)以審慎的態(tài)度來控制情報(bào)的收集，以避免栽在對目前自以為是的過度自信上，與趨于找尋附和其偏見的傾向等的失敗上。下結(jié)論完善的框架與良好的情報(bào)收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗(yàn)、直覺或臆測等所做的判斷不可能一直都會(huì)導(dǎo)致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達(dá)成一些更佳的決策，比漫無頭緒的亂想幾個(gè)小時(shí)好得多。相當(dāng)多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜?，?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準(zhǔn)確的判斷。人回饋中學(xué)習(xí)為了從過去決策的結(jié)果中學(xué)習(xí)，每個(gè)人都必須設(shè)立一套制度，它通常是指對期待中將產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)的追蹤，有系統(tǒng)的防止以自我利益為中心解釋的發(fā)生，并肯定能檢討從回饋中的得到的教訓(xùn)，運(yùn)用到下次類似的決策上。經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來花幾個(gè)小時(shí)檢討回顧過去。是否他們已收集足夠的資料以跟蹤從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過去的六個(gè)月里又學(xué)到些什么？他們未來的工作是否該改弦易轍？這四個(gè)發(fā)展層面構(gòu)成了幾乎任何決策過程的主干。但決策過程中的發(fā)展層面不是一個(gè)接一個(gè)的連續(xù)動(dòng)作，在“情報(bào)收集”階段所發(fā)現(xiàn)的資訊通常能鼓干你再走回頭，重行框架你的決策，一個(gè)復(fù)雜的問題可能需要做一系列的決策。一個(gè)漂亮的高爾夫球揮桿或游泳的劃水動(dòng)作，不會(huì)比拙劣的動(dòng)作更吃力，同樣的道理亦能應(yīng)驗(yàn)的好的決策過程上。第一號 蘭德決策陷阱貿(mào)然投入在收集資訊與下結(jié)論起步前，未事先花幾分鐘來考察你所面對問題的癥結(jié)，或透徹分析為什么你認(rèn)為該做這樣的決策。二、將你的時(shí)間花在何處蘭德訓(xùn)練告訴我們，經(jīng)理們將更專注于框架和事后經(jīng)驗(yàn)的檢討。把收集資料的工作授權(quán)他人處理，因?yàn)閼{借既有的框架就已能使其他人知道收集些什么資料與如何收集。借助于良好的框架，他們同時(shí)也能在選擇的本身少花些時(shí)間。三、形而上決策決策過程的四項(xiàng)主要部分幾乎已耗掉一位好決策者的全部時(shí)間，但在一開始，你該就決策過程的本身做抉擇——這些抉擇可能會(huì)對整體努力有決定性的影響。這些抉擇叫“形而上決策”。一個(gè)明智而適時(shí)的形而上決策能幫助你避免第一號決策陷阱：貿(mào)然投入。每當(dāng)你著手處理重大問題時(shí)，你應(yīng)該花幾分種（偶爾是幾小時(shí)）思考你所面對的問題中較棘手的部分。形而上決策含有自問自答的部分。像：“這個(gè)問題的癥結(jié)是什么？大致而言，我如何會(huì)相信該采取這樣的決策？初步估計(jì)，我應(yīng)該花多少時(shí)間在每一個(gè)發(fā)展層面上？”。形面上決策的問題：這個(gè)問題的癥結(jié)或主要的困難是什么？它屬?zèng)Q策過程中關(guān)鍵因素的哪一項(xiàng)？大致來說，像這樣的決策該如何的做？（例如單獨(dú)或群體？直感式或用分析式等等）。這個(gè)決策會(huì)大大的影響到其他的決策嗎？這個(gè)決策非做不可嗎？需要現(xiàn)在就做嗎？該由我來做嗎？哪部分可以授權(quán)或與他人合作？在過去，做這樣一個(gè)決要花多少時(shí)間？做這個(gè)決策要多久？什么時(shí)候做？其時(shí)限是限制的還是注意的？我做這個(gè)決策是要依序由框架經(jīng)情報(bào)至少結(jié)論，還是在這個(gè)問題的決策過程的各部分來回思量？我將時(shí)間與資源集中在何處？在決策過程的每一個(gè)層次上我想花多少時(shí)間？在框架的選擇上我有困難嗎？情報(bào)收集將是最大的挑戰(zhàn)嗎？甚至在我已完成框架與情報(bào)之后我還覺得理性地做決策有困難？從過去我曾有過的相關(guān)決策與經(jīng)驗(yàn)中所獲得的回饋，我能加以運(yùn)用來做更佳的決策嗎？在片時(shí)一個(gè)這樣的問題上，我本身的技巧、偏差與限制是什么？我是否需要引進(jìn)其他的觀點(diǎn)？其他觀點(diǎn)中有哪一項(xiàng)會(huì)有所裨益？一位我崇拜的，更有經(jīng)驗(yàn)的決策者會(huì)如何處理這個(gè)問題？（蘭德案例）形面上決策如何改變了百事可樂167。2 決策框架的力量主題：一個(gè)問題一個(gè)框架能將世俗的決策單純化與組織化的心智架構(gòu)，我們稱為框架，框架能維持我們記憶空間所控制的復(fù)雜程度，缺少了框架，無人能做出理性的抉擇。Eg：顧客沒有為其采購設(shè)立架構(gòu)，就會(huì)被銷售人員所擺布。要注意的是；任何框架只能帶給我們某問題的部分偏頗觀點(diǎn)，通常人們是以實(shí)際會(huì)迫使他們做出錯(cuò)誤選擇的方式來單純化。第二號 蘭德決策陷阱框架的盲點(diǎn)針對錯(cuò)誤的問題進(jìn)行解決未經(jīng)深思熟慮就為你的決策塑造出心智的架構(gòu)，所以它使你忽略了最佳的抉擇，或看不見重要的目標(biāo)。一、了解框架沒有哪一種窗子能看到全景（除非無窗）。沒有哪一種框架能考慮到所有的可能情況。改變窗子更看到不同的景色，改變框架能創(chuàng)意出不同的產(chǎn)品和效益。二、框架的強(qiáng)度框架的強(qiáng)度非常大，足以影響最終解決方案的抉擇，最佳的框架能凸顯重要的關(guān)鍵處，不重要的部分則陷入晦暗之中。有些企業(yè)虧損許多年，是因?yàn)樗麑⒆晕曳忾]在一個(gè)感覺上很妥當(dāng)，基本上都不合適的框架中（慣性思維）。就長期來說，訓(xùn)練有素的決策方式不會(huì)化那些未經(jīng)訓(xùn)練的方式吃力。三、一個(gè)問題一個(gè)框架。一個(gè)高層經(jīng)理主管的最重要任務(wù)就是在創(chuàng)造、挑選與管理能讓公司選出贏的框架的過程。所謂贏的框架——也就是考慮問題的方式，它能集中注意在問題最重要的層面，還能兼顧其他層面給予適當(dāng)?shù)淖⒁猓A的框架能導(dǎo)向睿智的抉擇。為了了解你自身的框架，首先要思考?！銓栴}所定的范圍。——你用來界定成敗的參考點(diǎn)?！阌脕碓u估比較用的標(biāo)準(zhǔn)。決策所含的理念來自你的文化、職業(yè)、教育程度、與家庭背景。想一想這些理念。通常在你做最后抉擇之前，會(huì)透過其他的框架來細(xì)審你的決策。四、參考點(diǎn)與決策參考點(diǎn)——決策者用以判定成功或失敗的因素——能用來判定決策，同樣也能用來判定框架的范圍，在決策框架上，參考點(diǎn)的使用要同畫家在宣紙上選擇的最佳焦點(diǎn)。案例：肯定說法的手術(shù)醫(yī)療結(jié)果與否定說法的醫(yī)療結(jié)果，不但能影響病人決策，同時(shí)也能影響專業(yè)醫(yī)生病人的決策。用錯(cuò)參考點(diǎn)能使一個(gè)出色的組織機(jī)構(gòu)變成平庸拙劣。案例：用大數(shù)參考點(diǎn)傳達(dá)實(shí)際漲價(jià)的數(shù)目。五、標(biāo)準(zhǔn)與決策善用百分比與絕對金額，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同，所以給公司印象不同，可適用于匯報(bào)話術(shù)中。、如：預(yù)計(jì)10萬，實(shí)際用9萬，可說節(jié)省一萬元 預(yù)計(jì)10萬，實(shí)際用11萬，超支控制在10%以內(nèi)六、思考框架當(dāng)人們用同樣的心智架構(gòu)來處理不同的問題時(shí)，它將成為“思考框架——個(gè)人自動(dòng)應(yīng)用與經(jīng)常用來建立其廣闊幅度思考的框架”。（蘭德案例）框架盲點(diǎn)摧毀了美國汽車制造業(yè)的天才。巴頓將軍的軍事化框架與詹姆士的行銷戰(zhàn)爭。167。3 贏的框架主題：改變競爭框架如何管理框架：——達(dá)成框架的認(rèn)知；——審慎地挑選決策框架；——當(dāng)你發(fā)覺所用的框架不當(dāng)時(shí)，明智地重選框架；——使你自身的框架和你左右其他人的框架相匹配。一、了解你自身的框架做妥決策的關(guān)鍵在于：了解你自身的框架。達(dá)成框架認(rèn)知的第一步：了解你與競爭者是如何在問題的周邊劃定范圍。二、了解其他人的框架與他人溝通的關(guān)鍵，了解他們的框架。第三號 決策陷阱缺乏框架的控制無法意識(shí)清楚地用一種以上的方式來界定問題，或不當(dāng)?shù)氖芷渌说目蚣芩笥?。三、無偏私接納型的框架對客戶開放接納。四、了解何時(shí)該重新框架決策過程中的一項(xiàng)重要技巧，知曉一個(gè)問題究竟在何時(shí)必須重新框架。五、重新框架的步驟。了解目前的框架與其出處。設(shè)立可供選擇的框架。六、了解你目前的框架框架分析工作稿模式，問題或問題框架的主題（用簡單幾個(gè)字表達(dá)）。對這個(gè)問題我（我們）（他們）會(huì)劃定什么范圍？換言之，狀況中的哪些部我（We）（They）會(huì)不予以考慮？我會(huì)用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量成功與否？我會(huì)用什么參考點(diǎn)來衡量成功與否？什么引喻——如果有的話——我會(huì)用來思考這個(gè)問題？為什么我會(huì)以我的這種方式來考慮的問題？框架所強(qiáng)調(diào)的是什么？框架所最不在意的是什么？框架所最不在意的是什么？是否本行業(yè)中的其他人考慮這個(gè)問題時(shí)將會(huì)與我所用的方式不同？我能用標(biāo)語口號來總結(jié)我的框架嗎？七、向你的框架挑戰(zhàn)向自己挑戰(zhàn)：自問每一行動(dòng)是否有意義和結(jié)果。征求他們意見：我反對派角色而不是喜歡你的人征詢。反串你的敵手：牽涉競爭者的，模擬他們的觀點(diǎn)和框架。歡迎異見：不同風(fēng)格的人吸入小組。腦力激蕩。側(cè)面思考：等電梯的人可以照鏡子打發(fā)時(shí)間，不覺得長。創(chuàng)新過程研究：比類比方式思考（瑞士軍刀）?？紤]替代性引喻：為使你的事業(yè)功成名就，你是否更該表現(xiàn)得像一位將軍，一位宗教領(lǐng)袖。團(tuán)隊(duì)是否更像樂隊(duì)、家庭？找出其他人是如何在做它，別人是否也如此？密切注意改變中的世界：從整體角度密切注意你所屬行業(yè)或國家框架的改變。1抱怨的客戶：客戶的抱怨是免費(fèi)的資訊來源。1污染：哪種方式是制造產(chǎn)品最經(jīng)濟(jì)且污染最少的方式？1談判：非贏即輸——雙贏1品質(zhì)控制：由找尋可接受的品質(zhì)轉(zhuǎn)換為找尋持續(xù)不斷的改善。八、選擇贏的決策框架框架選擇的金科玉律：讓框架切合問題！九、框架：一個(gè)高層管理者的工作一個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的位置越高，他在框架問題上所花的時(shí)間會(huì)愈多。但他不能總選出最佳的可行之道，但可期望做到，下列幾項(xiàng)：有關(guān)整個(gè)機(jī)構(gòu)的框架問題能考慮周到？運(yùn)用在整個(gè)機(jī)構(gòu)上的主要框架都適當(dāng)?shù)皿w；錯(cuò)綜復(fù)雜的決策都經(jīng)各式不同的可替代性框架徹底評估過。十、框架你的決策。能將決策的框架管理妥善表示具有力量與智慧的源頭?？蚣艿目刂祈毐貍涞氖敲恳恢卮鬀Q策至少具備以下四個(gè)步驟。識(shí)別你或你的組織將自動(dòng)就采用的框架；找尋一個(gè)或一個(gè)以上可供選擇的合理框架；分析每一個(gè)框架在哪里適用，有什么偏頗或適用范圍。將問題與框架相匹配，也就是由可供選擇的框架中挑出適合的。CHAPT Ⅵ：蘭德決策與情報(bào)167。1 了解你所不知的事主題：知己知彼 百戰(zhàn)百勝第三號 決策陷阱過度自信在你的判斷過度自信——因?yàn)槟銓ψ约旱募僭O(shè)與意見過肯定，以致怠于搜集必備的事實(shí)性資訊。第四號 決策陷阱經(jīng)驗(yàn)常理短視地抄小路，不當(dāng)?shù)匮稣獭敖?jīng)驗(yàn)常理“，諸如暗自深信那些隨手可及的現(xiàn)成資訊，或過度死抱著一些輕易可見的事實(shí)。一、不要聽萬事的話萬事通：專業(yè)知識(shí)超越好脾氣，知識(shí)淵博，但不易請教別人。好脾氣：在對某個(gè)問題不能準(zhǔn)確答復(fù)時(shí)，常去請教別人。較大的自信并不必然表示較大的準(zhǔn)確性。但西方人的標(biāo)準(zhǔn)可能是挑中萬事通先生，原因是我們將自信與勝任連在一塊兒，我們的文化鼓勵(lì)過度自信的現(xiàn)象。二、以過度自信當(dāng)成策略性的武器在本質(zhì)上，過度自信是一把兩面利刃，必會(huì)有下列兩難困境。知之為知之，不知為不知，是為知也——孔子要一個(gè)人達(dá)成所有加諸其身的要求，他一定要自我膨脹超越實(shí)際的他才行。——歌德三、常情推理：其需要與危險(xiǎn)所謂的常情推理與類似的決策捷徑在技術(shù)的名稱是啟發(fā)式教育法。啟發(fā)式教育法是一種心路歷程，憑著它，你可省略秀多死功夫，但仍能得到正確的答案，或相近的估算答案。誤導(dǎo)的捷徑將會(huì)帶給人們錯(cuò)誤的情報(bào)，能使整個(gè)決策過程出軌脫節(jié)。接下來我們要討論兩個(gè)在資訊與情報(bào)收集上最具危險(xiǎn)性的必路捷徑。它們是：對那些最現(xiàn)成可得的資訊付出太多注意；過渡死抱著某單獨(dú)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料或事實(shí)所形成的意見，自此思路受到擺布。四、現(xiàn)在的資料不總是最好的。“登龍術(shù)“：”用口頭報(bào)告壞消息，用書面呈報(bào)好消息“。因此，當(dāng)升遷某人時(shí)不能僅憑目前掌握的資訊。正確做法：設(shè)立一個(gè)決策框架；盡量列出已有的資訊（情報(bào)審核）；不足以決策時(shí)，再多收集資料（同他原來的同事交談