【導(dǎo)讀】讓信息化建設(shè)在零風(fēng)險(xiǎn)下進(jìn)行，在陽(yáng)光下運(yùn)行！家的視野，有很多的企業(yè)在信息化建設(shè)中，成績(jī)顯著；有很多的企業(yè)在信息建設(shè)中，止步不前；早死，不上ERP等死”這經(jīng)典名言也在業(yè)內(nèi)一直流行著。通達(dá)OA將會(huì)很好地為政府、事業(yè)單位、企業(yè)單位解決好以上困?？?，讓所有客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)降低到“零”。同時(shí)，通達(dá)OA的人性化、易用性設(shè)計(jì)，為客戶(hù)的順利。推廣使用奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，OA的實(shí)施成功成為必然。面對(duì)國(guó)內(nèi)雜亂無(wú)序的協(xié)同OA市場(chǎng)，通達(dá)OA通過(guò)價(jià)格完全透明、公開(kāi)、統(tǒng)一，走“平。民化”價(jià)格路線，有力的扼制了國(guó)內(nèi)OA市場(chǎng)價(jià)格的無(wú)序狀態(tài)。到”的國(guó)產(chǎn)OA系統(tǒng)，為國(guó)家的信息化建設(shè)作出了貢獻(xiàn)，為整個(gè)行業(yè)做出了表率！集團(tuán)企業(yè)對(duì)OA系統(tǒng)的困惑及解決辦法。

　　

【正文】 定不可能 免費(fèi) 為用戶(hù) 開(kāi)發(fā) 。一套windows 操作系統(tǒng)才幾千元， 試想，我們要全新開(kāi)發(fā)一套 windows系統(tǒng)，需要多少錢(qián)的投入呢？ 第二、 不 一定客戶(hù)要怎樣 ,需要 什么 功能，每個(gè)軟件公司都 能開(kāi)發(fā)。比如，很多用戶(hù)希望通過(guò) OA系統(tǒng)能直接打開(kāi) CDR等 各種 格式 的 文 件 ， 這就不現(xiàn)實(shí) ；再者，每個(gè)軟件公司有自己技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)，也有技術(shù)弱項(xiàng)，客戶(hù)要是讓?zhuān)希翉S商去開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)軟件，在經(jīng)驗(yàn)方面肯定不足 ； 第三、 開(kāi)發(fā)的需求很難把控 ，很多用戶(hù)自己都不需要什么功能 ，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品需求經(jīng)理，很難把用戶(hù)的需 求理清 ； 第三、 二次 開(kāi)發(fā) 的功能模塊，穩(wěn)定性很難保證，需要長(zhǎng)時(shí)間的糾錯(cuò)、維護(hù) ； 第四、 在通用產(chǎn)品上開(kāi)發(fā)后，后期軟件的升級(jí)肯定是個(gè)大問(wèn)題； 針對(duì)以上幾點(diǎn)，我們 建議客戶(hù)盡量少做二次開(kāi)發(fā) ，特別是不做沒(méi)有把握的開(kāi)發(fā)。 （ 7） 對(duì)系統(tǒng)安全性的認(rèn)知 說(shuō)到安全性，一般可以從三個(gè)方便去考慮 ： 服務(wù)器的安全、 數(shù)據(jù)在網(wǎng)上 傳輸?shù)陌踩?、軟件本身的?quán)限設(shè)計(jì)上的安全，集團(tuán)企業(yè)還要考慮服務(wù)器硬件、性能上的安全 。 很多用戶(hù)關(guān)注點(diǎn)在數(shù)據(jù)傳輸層的安全 ， 其實(shí)有點(diǎn)過(guò)慮。大多企業(yè)都不會(huì)成為黑客攻擊的對(duì)象，專(zhuān)業(yè)黑客攻擊企業(yè)的數(shù)據(jù)沒(méi)什么價(jià)值，除非您的企業(yè)是銀行、證券及 政府機(jī)關(guān)單位 ，象通達(dá)的平臺(tái)版可 14 以支持 SSL加密傳輸，但真正用這功能的企業(yè)非常少 ，目前用得最多的還是銀行、證券等。 硬件的安全，相對(duì)企業(yè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，才是致命了。 通達(dá) OA為了解決客戶(hù)這一問(wèn)題，特意開(kāi)發(fā)了“ 服務(wù) 器監(jiān)控”模塊，尤其在服務(wù)器集群時(shí)，可以監(jiān)控各服務(wù)器是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，作用巨大。 權(quán)限設(shè)計(jì)上，不同的軟件廠商，有不同的設(shè)計(jì)理念，前提就是能滿(mǎn)足企業(yè)的 管理 需求，就 是非常不錯(cuò)的選擇 。 （ 8） IT 人員流動(dòng)，怎樣預(yù)防和處理？ 這點(diǎn)也 至 關(guān) 重要的，管理員從某種程度上來(lái)說(shuō)，可以決定項(xiàng)目的成敗 ，也是用戶(hù)比較關(guān)心的 地方 。 在選擇 IT人員時(shí)，企業(yè)一定要選擇踏實(shí)、肯干的人員， 兩個(gè) 人 以上，一個(gè)相當(dāng)于儲(chǔ)備， 獎(jiǎng)罰分明，如項(xiàng)目實(shí)施成功， 給予相關(guān) 獎(jiǎng)勵(lì)，特別是為企業(yè)節(jié)約大筆 IT費(fèi)用，又解決了實(shí)際的管理難題 ，應(yīng)該重獎(jiǎng)，像前面舉例的農(nóng)科集團(tuán) IT負(fù)責(zé)人，就得到了董事長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。 此外，我們不能把 IT 人員當(dāng)成純技術(shù)人員 用 ，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新意識(shí)的 IT 人員，單位要積極提拔，敬業(yè)、認(rèn)真 的 IT不但能幫企業(yè)省錢(qián)，創(chuàng)造的效益往往是投入的 N倍。 （ 9） 與 ERP等異構(gòu)系統(tǒng)的整合 現(xiàn)在 OA廠商大打“融合”牌， 與 金蝶、用友、 SAP等 ERP整合，但往往提供一種 ERP品牌 整 合 ，通達(dá)ＯＡ可以與多種 ERP 品牌做整合，通過(guò)報(bào)表組件，可以從 ERP 等異構(gòu)系統(tǒng)取數(shù)，做數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)展示。 （ 10） OA 上線失敗，怎么處理？ 在國(guó)內(nèi)，管理軟件上線失敗率一直居高不下，很多系統(tǒng)投入幾十萬(wàn)，上百萬(wàn)，后來(lái)都以失敗告終，失敗當(dāng)然有各種各樣的原因，但集團(tuán)公司怎么處理這一問(wèn)題呢？ 最好的辦法就是在簽合同之前考慮到失敗可能，進(jìn)行規(guī)避。 首先 ,我們?cè)谂c OA 廠商簽定合同時(shí)就要保持清醒的頭腦 ,要把售前的各種承諾都寫(xiě)到合同中去 ,規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn) ,有章可循； 其次 ,在正式簽定之前 ,盡量的多花些時(shí)間試用 ,問(wèn)問(wèn)老用戶(hù) ,要是試用都能用好 ,就沒(méi)啥風(fēng)險(xiǎn)了 ,或者大多正式用戶(hù)都說(shuō)好 ,也可以重點(diǎn)考慮； 要是真正上線失敗，合同中也要事先注明，不管什么原因，要上線失敗，至少要求廠商退款，把損失降到最低，找出原因，為以后的信息化建設(shè)集累經(jīng)驗(yàn)。 以上這些，用戶(hù)只要認(rèn)真評(píng)估，謹(jǐn)慎選型，困惑自然迎刃而解。 通達(dá) OA可以幫助您實(shí)現(xiàn)流程化管理 現(xiàn)在國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。 一、流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的 區(qū)別 1. 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。 1990年管理大師 Michael Hammer 首次將 Reengineering 引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識(shí)和重視： BPR 就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿(mǎn)意度為最終目標(biāo)改造流程 ， 以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的變革 。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（ TQM）之后的第 二次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)，也有人預(yù)言它將會(huì)成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。 15 流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個(gè)部門(mén)中，以部門(mén)為界限被分割開(kāi)來(lái)，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問(wèn)題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對(duì)待并進(jìn)行全 程的管理，才能大幅度提高業(yè)績(jī)，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。 流程可說(shuō)是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于流程。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程 ,所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字 塔型的階層組織。 流程化管理模式的特點(diǎn) 1）流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化； 2）流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過(guò)程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)； 3）流程管理注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過(guò)程的分解過(guò)程中，時(shí)間是其 關(guān)注的重要對(duì)象； 4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門(mén)或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門(mén)本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門(mén)視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門(mén)的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值； 5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)來(lái)體現(xiàn)信息流增加效率 . 企業(yè)職能 管理模式的主要特點(diǎn)及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點(diǎn)可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門(mén)； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； 4）、職能部門(mén)之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門(mén)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點(diǎn) 注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說(shuō)調(diào)整部門(mén)，重新劃分部門(mén)職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問(wèn)題，相反，層級(jí)越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 通過(guò)以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)、目標(biāo) 化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。 2）、職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的， 16 這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿(mǎn)足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門(mén)的重新劃分，職能 的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。而以流程為對(duì)象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 4）、職能管理模式中部門(mén)職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過(guò)上一層級(jí)來(lái)安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門(mén)或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門(mén)），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門(mén)之間的絕大多數(shù) 工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門(mén)的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程 化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。 二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國(guó)企業(yè)在加入 WTO 后，特別是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過(guò)去有本土企業(yè)及國(guó)際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的生存將面臨未來(lái)最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 未來(lái)十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）新興起的另一 種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)； 2）快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系； 3）公司企業(yè)的策略合并或并購(gòu)； 4）更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自何處的不確定性。 以上這些挑戰(zhàn)對(duì)每一個(gè)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對(duì)這一來(lái)自全方位的挑戰(zhàn)？?jī)H作局部的變更或應(yīng)對(duì)是無(wú)濟(jì)于事的，面對(duì)這種挑戰(zhàn)只有一個(gè)辦法：全面的管理更新。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) Inter 的帶動(dòng)下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù) 業(yè)等。買(mǎi)方與賣(mài)方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個(gè)大型的延伸企業(yè) (Extended Business)或商業(yè)社群 (Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場(chǎng)提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟?lèi)信息傳遞方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)商機(jī)也已逐漸由聯(lián)機(jī)服務(wù)走向 電子商務(wù) ；其中企業(yè)間 電子商務(wù) (B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點(diǎn)。國(guó)際顧問(wèn)公司 IDC 估計(jì)， 2020 年全球 B2B EC 市場(chǎng)將達(dá)到美金 3,270 億美元；Forrester Research 更預(yù)測(cè)到了 2020 年， B2B EC 將有 1 萬(wàn) 3700 億美元的市場(chǎng)規(guī)模，年復(fù)合平均成長(zhǎng)率(CAGR)高達(dá) 99%。 17 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專(zhuān)注于市場(chǎng)的趨勢(shì)變化及經(jīng)營(yíng)模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)最直接的需求，缺乏電子 化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結(jié)果。 面臨電子化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，與過(guò)去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。 巨大的經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的，美國(guó)惠普公司（ HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例?；萜展镜娜耸鹿芾聿吭瓉?lái)由分散在 50 多個(gè)分公司和 120 個(gè)銷(xiāo)售辦事處的 50 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒(méi) 有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司的裁定。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請(qǐng)，自上而下，層層批復(fù)，通過(guò)貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人