【導(dǎo)讀】讓信息化建設(shè)在零風(fēng)險(xiǎn)下進(jìn)行，在陽光下運(yùn)行！家的視野，有很多的企業(yè)在信息化建設(shè)中，成績顯著；有很多的企業(yè)在信息建設(shè)中，止步不前；早死，不上ERP等死”這經(jīng)典名言也在業(yè)內(nèi)一直流行著。通達(dá)OA將會很好地為政府、事業(yè)單位、企業(yè)單位解決好以上困?？睿屗锌蛻舻馁徺I風(fēng)險(xiǎn)降低到“零”。同時，通達(dá)OA的人性化、易用性設(shè)計(jì)，為客戶的順利。推廣使用奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，OA的實(shí)施成功成為必然。面對國內(nèi)雜亂無序的協(xié)同OA市場，通達(dá)OA通過價格完全透明、公開、統(tǒng)一，走“平。民化”價格路線，有力的扼制了國內(nèi)OA市場價格的無序狀態(tài)。到”的國產(chǎn)OA系統(tǒng)，為國家的信息化建設(shè)作出了貢獻(xiàn)，為整個行業(yè)做出了表率！集團(tuán)企業(yè)對OA系統(tǒng)的困惑及解決辦法。

　　

【正文】 定不可能 免費(fèi) 為用戶 開發(fā) 。一套windows 操作系統(tǒng)才幾千元， 試想，我們要全新開發(fā)一套 windows系統(tǒng)，需要多少錢的投入呢？ 第二、 不 一定客戶要怎樣 ,需要 什么 功能，每個軟件公司都 能開發(fā)。比如，很多用戶希望通過 OA系統(tǒng)能直接打開 CDR等 各種 格式 的 文 件 ， 這就不現(xiàn)實(shí) ；再者，每個軟件公司有自己技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)，也有技術(shù)弱項(xiàng)，客戶要是讓ＯＡ廠商去開發(fā)財(cái)務(wù)軟件，在經(jīng)驗(yàn)方面肯定不足 ； 第三、 開發(fā)的需求很難把控 ，很多用戶自己都不需要什么功能 ，沒有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品需求經(jīng)理，很難把用戶的需 求理清 ； 第三、 二次 開發(fā) 的功能模塊，穩(wěn)定性很難保證，需要長時間的糾錯、維護(hù) ； 第四、 在通用產(chǎn)品上開發(fā)后，后期軟件的升級肯定是個大問題； 針對以上幾點(diǎn)，我們 建議客戶盡量少做二次開發(fā) ，特別是不做沒有把握的開發(fā)。 （ 7） 對系統(tǒng)安全性的認(rèn)知 說到安全性，一般可以從三個方便去考慮 ： 服務(wù)器的安全、 數(shù)據(jù)在網(wǎng)上 傳輸?shù)陌踩?、軟件本身的?quán)限設(shè)計(jì)上的安全，集團(tuán)企業(yè)還要考慮服務(wù)器硬件、性能上的安全 。 很多用戶關(guān)注點(diǎn)在數(shù)據(jù)傳輸層的安全 ， 其實(shí)有點(diǎn)過慮。大多企業(yè)都不會成為黑客攻擊的對象，專業(yè)黑客攻擊企業(yè)的數(shù)據(jù)沒什么價值，除非您的企業(yè)是銀行、證券及 政府機(jī)關(guān)單位 ，象通達(dá)的平臺版可 14 以支持 SSL加密傳輸，但真正用這功能的企業(yè)非常少 ，目前用得最多的還是銀行、證券等。 硬件的安全，相對企業(yè)用戶來說，才是致命了。 通達(dá) OA為了解決客戶這一問題，特意開發(fā)了“ 服務(wù) 器監(jiān)控”模塊，尤其在服務(wù)器集群時，可以監(jiān)控各服務(wù)器是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對集團(tuán)企業(yè)用戶來說，作用巨大。 權(quán)限設(shè)計(jì)上，不同的軟件廠商，有不同的設(shè)計(jì)理念，前提就是能滿足企業(yè)的 管理 需求，就 是非常不錯的選擇 。 （ 8） IT 人員流動，怎樣預(yù)防和處理？ 這點(diǎn)也 至 關(guān) 重要的，管理員從某種程度上來說，可以決定項(xiàng)目的成敗 ，也是用戶比較關(guān)心的 地方 。 在選擇 IT人員時，企業(yè)一定要選擇踏實(shí)、肯干的人員， 兩個 人 以上，一個相當(dāng)于儲備， 獎罰分明，如項(xiàng)目實(shí)施成功， 給予相關(guān) 獎勵，特別是為企業(yè)節(jié)約大筆 IT費(fèi)用，又解決了實(shí)際的管理難題 ，應(yīng)該重獎，像前面舉例的農(nóng)科集團(tuán) IT負(fù)責(zé)人，就得到了董事長獎勵。 此外，我們不能把 IT 人員當(dāng)成純技術(shù)人員 用 ，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新意識的 IT 人員，單位要積極提拔，敬業(yè)、認(rèn)真 的 IT不但能幫企業(yè)省錢，創(chuàng)造的效益往往是投入的 N倍。 （ 9） 與 ERP等異構(gòu)系統(tǒng)的整合 現(xiàn)在 OA廠商大打“融合”牌， 與 金蝶、用友、 SAP等 ERP整合，但往往提供一種 ERP品牌 整 合 ，通達(dá)ＯＡ可以與多種 ERP 品牌做整合，通過報(bào)表組件，可以從 ERP 等異構(gòu)系統(tǒng)取數(shù)，做數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)展示。 （ 10） OA 上線失敗，怎么處理？ 在國內(nèi)，管理軟件上線失敗率一直居高不下，很多系統(tǒng)投入幾十萬，上百萬，后來都以失敗告終，失敗當(dāng)然有各種各樣的原因，但集團(tuán)公司怎么處理這一問題呢？ 最好的辦法就是在簽合同之前考慮到失敗可能，進(jìn)行規(guī)避。 首先 ,我們在與 OA 廠商簽定合同時就要保持清醒的頭腦 ,要把售前的各種承諾都寫到合同中去 ,規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn) ,有章可循； 其次 ,在正式簽定之前 ,盡量的多花些時間試用 ,問問老用戶 ,要是試用都能用好 ,就沒啥風(fēng)險(xiǎn)了 ,或者大多正式用戶都說好 ,也可以重點(diǎn)考慮； 要是真正上線失敗，合同中也要事先注明，不管什么原因，要上線失敗，至少要求廠商退款，把損失降到最低，找出原因，為以后的信息化建設(shè)集累經(jīng)驗(yàn)。 以上這些，用戶只要認(rèn)真評估，謹(jǐn)慎選型，困惑自然迎刃而解。 通達(dá) OA可以幫助您實(shí)現(xiàn)流程化管理 現(xiàn)在國際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。 一、流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的 區(qū)別 1. 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。 1990年管理大師 Michael Hammer 首次將 Reengineering 引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認(rèn)識和重視： BPR 就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)改造流程 ， 以提高企業(yè)競爭力為目的變革 。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（ TQM）之后的第 二次企業(yè)管理變革運(yùn)動，也有人預(yù)言它將會成為未來企業(yè)管理的主流。 15 流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對待并進(jìn)行全 程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織框架，同時進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關(guān)鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種“原料”，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造的重點(diǎn)在于流程。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程 ,所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字 塔型的階層組織。 流程化管理模式的特點(diǎn) 1）流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化； 2）流程管理另一個重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)； 3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其 關(guān)注的重要對象； 4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個別部門或個別活動的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值； 5）強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率 . 企業(yè)職能 管理模式的主要特點(diǎn)及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點(diǎn)可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點(diǎn) 注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 通過以上兩者之間的主要特點(diǎn)的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于： 1）、兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo) 化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。 2）、職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的， 16 這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時也只能是部門的重新劃分，職能 的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù) 工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程 化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。 二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)在加入 WTO 后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競爭。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）新興起的另一 種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)； 2）快速變動的生意伙伴關(guān)系； 3）公司企業(yè)的策略合并或并購； 4）更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）不知競爭對手來自何處的不確定性。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應(yīng)對是無濟(jì)于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。 企業(yè)電子化的需求 全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) Inter 的帶動下，正飛快地進(jìn)行體系整合，其范圍不但擴(kuò)及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù) 業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個大型的延伸企業(yè) (Extended Business)或商業(yè)社群 (Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場商機(jī)也已逐漸由聯(lián)機(jī)服務(wù)走向 電子商務(wù) ；其中企業(yè)間 電子商務(wù) (B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點(diǎn)。國際顧問公司 IDC 估計(jì)， 2020 年全球 B2B EC 市場將達(dá)到美金 3,270 億美元；Forrester Research 更預(yù)測到了 2020 年， B2B EC 將有 1 萬 3700 億美元的市場規(guī)模，年復(fù)合平均成長率(CAGR)高達(dá) 99%。 17 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場的趨勢變化及經(jīng)營模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢時最直接的需求，缺乏電子 化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結(jié)果。 面臨電子化的競爭環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡單的計(jì)算機(jī)化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。 巨大的經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的，美國惠普公司（ HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原來由分散在 50 多個分公司和 120 個銷售辦事處的 50 多個分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)的各個分支機(jī)構(gòu)沒 有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司的裁定。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復(fù)，通過貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人