【正文】 施管理創(chuàng)新需要解決的重要問題。長期以來，煤炭企業(yè)管理模式簡單、粗放，生產經營管理水平與其他行業(yè)相比相對滯后，已不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要。尤其是對于曹莊煤礦這種國有老礦，應在積極推行當今較為先進、具有可借鑒的管理方法上下功夫。一是積極完善以財務管理為中心的企業(yè)管理體制，強化內部市場化運作，逐步建立起以企業(yè)文化為引領、以全面預算體系為平臺、以內部市場化為載體、以信息化建設為依托、以全員崗位價值精細管理為根本的“大預算”管理體系。二是努力轉變粗放型的管理模式，進一步加強企業(yè)精細化管理，大力實施管理創(chuàng)新戰(zhàn)略，引入和倡導與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的管理機制，把管理粗放向管理精細方面進行有效引導，精細工作標準，提升工作境界，理順生產過程中的關系，減少或取消多余的操作和動作，形成科學、規(guī)范、順暢的生產流程。三是積極與同行業(yè)同類礦井的先進單位進行對比，堅持從實際出發(fā)，對照先進，針對成本偏高、人工效率偏低、機械裝備水平差等差距，推廣應用先進的采掘設備，靠提高裝備水平和強化勞動組織管理解決人工效率低等問題。[收稿日期]20091031[作者簡介]張景堂，1957年生，男，山東章丘人，肥城礦業(yè)集團曹莊煤礦黨委書記，教授級高級政工師。鋼結構行業(yè)市場分析及未來展望尤羈春，鄭 偉（中煤第五建設公司 現(xiàn)代鋼結構廠，江蘇 徐州 221140）[摘 要]鋼結構企業(yè)只有正視目前的經濟形勢，適時進行調整，在國家大力投入基礎設施建設、拉動內需的政策下，抓住時機，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。[關鍵詞]鋼結構行業(yè)；市場分析；展望鋼結構產業(yè)以其自重輕、抗震性能好、施工周期短、工廠化制作程度高、投資回收快以及節(jié)能環(huán)保等綜合優(yōu)勢，成為我國當前及今后一個時期重點發(fā)展的綠色、環(huán)保產業(yè)。目前在一些大型場館、高層建筑、煤礦、洗煤廠、煤化工、橋梁、國電、風電、水利、太陽能等工程建設中得到廣泛應用，并已經開始向取代鋼筋混凝土結構、砂石結構、土木結構的方向發(fā)展。從現(xiàn)在到2020年，我國鋼結構總量將以每年6%—7%的速度增長，鋼結構建筑市場潛力巨大，行業(yè)發(fā)展前景廣闊。目前國內從事鋼結構產業(yè)的企業(yè)數(shù)量眾多，主要分布在廣東、北京、天津、上海、江蘇、重慶、四川等省市。鋼結構企業(yè)雖然數(shù)量比較多，但單個企業(yè)規(guī)模小，市場集中度低，行業(yè)2000多家公司大部分集中在低端市場，以輕型鋼結構廠房和倉庫為主，競爭異常激烈。行業(yè)前五名廠商占有的市場份額不到10%，前二十名廠商占有的市場份額在20%左右。隨著金融危機重創(chuàng)歐美經濟體，世界經濟都籠罩在金融危機的陰影之下，中國鋼結構建筑行業(yè)也受到了一定影響。鋼結構建筑行業(yè)如何應對金融危機，盡快消除金融危機的影響，以求得更好的生存與發(fā)展？本文擬對此進行探討。一、認清形勢，分析市場去年下半年以來，受國際金融危機的嚴重沖擊和影響，我國經濟明顯下滑，許多企業(yè)出現(xiàn)了少有的困難局面。在經濟全球化的今天，世界上任何角落發(fā)生的事件都有可能產生全球性的影響，要科學分析、正確對待。目前這場金融危機仍在不斷蔓延、深化，尚未見底。面對金融危機，中央強調要“提振信心”，換句話說，樹立信心對克服金融危機十分重要。實際上，人們對經濟發(fā)展信心不足、過分悲觀的看法，更加重了經濟危機。濃厚的觀望氛圍則加重了鋼結構企業(yè)開展業(yè)務的難度，共同應對危機、“抱團取暖”是大家唯一的選擇。建筑行業(yè)在經濟危機中受到的沖擊是世人皆知的，因此作為同建筑行業(yè)息息相關的鋼結構產業(yè)，就更要知道怎樣去調整，怎樣去尋找新的機會。中央為拉動內需，提出了“出手要快，出拳要重，措施要準，工作要實”的十六字精神。作為鋼結構企業(yè)，應適時采取一系列措施，將中央政策的“利好”最大化地體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中，在危機中堅定發(fā)展的信心。此輪金融危機中，鋼鐵企業(yè)一般會根據(jù)危機影響程度的不同，采取不同的應對措施，主要包括優(yōu)化產品結構、減產、延緩投資計劃等。而如果危機繼續(xù)蔓延下去，鋼鐵企業(yè)的形勢好壞會給其下游的鋼結構企業(yè)帶來一定影響，至于影響到何種程度，還要看事態(tài)的進一步發(fā)展。在目前的經濟環(huán)境下，每家鋼鐵公司都在尋求降低成本。從有具體計劃公布的大型鋼企來看，內部降低成本的力度都比較大。調整產品結構，消減虧損產品的生產，適當擴大高附加值或者盈利產品的生產，也是應對危機的重要措施。例如唐鋼提出了節(jié)約財務費用、壓縮可控費用、優(yōu)化物流、以銷定產、進一步優(yōu)化產品結構等措施。武鋼提出了降低成本、優(yōu)化產品結構等措施，并提出“無合同不生產，低于制造成本不生產，款不到不發(fā)貨”。國內鋼企完全可以根據(jù)不同品種的變化做出調整。在下游需求全面下滑的前提下，鋼企的供應也必須要進行調整。在鋼企減產初期，都希望能通過適當減少產量供應來維持價格的平穩(wěn)，保持企業(yè)的利潤水平，此時鋼企的減產可以說是主動減產保價。而隨著危機的深入，主動減產無法維持鋼材價格的平穩(wěn)，鋼價不斷下跌甚至低于企業(yè)生產成本，此時企業(yè)減產是為減少損失的被動減產。低迷的鋼鐵市場并沒有影響到鋼結構產業(yè)，與鋼鐵企業(yè)的減產或停產甚至關閉相反的是鋼結構市場仍有較好的發(fā)展前景。以鋼結構建筑為例，國內許多鋼結構企業(yè)有很大的市場需求。特別是在汶川大地震后，許多中小鋼結構企業(yè)投身到災區(qū)公共設施建設中，競爭力沒有被削弱?，F(xiàn)在很多業(yè)外人士對鋼結構的看法是不一致的，總的來說，鋼結構現(xiàn)階段應該是處于較好的發(fā)展時期。受金融危機的影響，國際市場的消費和發(fā)展有所減緩，這種影響在一段時間內可能會越來越強烈。但鋼結構企業(yè)仍有許多機遇。國內的大型制造業(yè)企業(yè)，在產品的生產裝備、出口價格、質量上仍占有絕對優(yōu)勢，受其影響不會太大。另外，在公共建筑、車站、碼頭、飛機場包括影劇院建設等方面，政府對鋼結構企業(yè)給予扶持，鋼結構市場總體保持平衡的發(fā)展狀態(tài)。 我國的鋼結構產業(yè)在世界上有很強的競爭力，主要出口構件、整套設備以及進行工程承包?，F(xiàn)在我國的鋼結構水平和能力已得到了世界鋼結構行業(yè)的認可。一些標志性建筑和場館都是國外提供方案然后我們自己來完善，以中國的傳統(tǒng)理念設計成為中國的特色建筑。 二、對今后鋼結構市場的展望目前，我國建筑鋼結構產業(yè)正進入快速發(fā)展的階段。按照“十一五”規(guī)劃的目標，鋼結構建筑用鋼量從目前只占我國鋼產量的3%左右要提高到2010年的6%。根據(jù)中信證券鋼鐵行業(yè)分析師的預測，到“十一五”期末，據(jù)6%比例計算，屆時國內建筑鋼結構市場容量將達到3400萬噸。近年來，華北、西南、西北和中南地區(qū)都有大型建筑鋼結構生產基地在建設。建筑鋼結構行業(yè)涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的鋼結構建筑，如奧運鳥巢、北京植物園溫室館、首都機場等。從鋼結構的優(yōu)越性和綜合效益考慮，高層和超高層建筑中使用鋼結構的將越來越多，預計未來在50層以上的建筑中，鋼結構將成為主導。今后幾年，我國在核電廠、風力發(fā)電、橋梁、市政建設、環(huán)保工程、城市公共設施等領域，鋼結構工程的應用將會大幅增加。有關權威人士預測，經過5至10年的發(fā)展，我國建筑鋼結構行業(yè)將達到國際先進水平。但由于互相壓價、掛靠、層層轉包等問題的存在，加上鋼結構企業(yè)缺乏自律，導致有些企業(yè)設計、施工隊伍整體素質較差，不能發(fā)揮應有的作用，在一定程度上制約了行業(yè)的發(fā)展。發(fā)展是企業(yè)追求的永恒主題，科學發(fā)展是企業(yè)的必由之路。我們必須尊重市場規(guī)律，把握市場趨勢，順應市場要求，以市場接受的方式引領、調整、規(guī)范企業(yè)行為，找準企業(yè)的市場定位，這樣才能推動企業(yè)全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展。鋼結構在我國具有極大的發(fā)展空間，國外鋼結構占鋼材總量的10%左右，而中國僅占3%左右，我國的人均鋼材占有量剛達到世界人均水平（100公斤左右），日本人均鋼材占有量是400—500公斤，臺灣達到1噸左右。有一定差距。但我國鋼結構發(fā)展空間很大，特別是鋼結構住宅自重輕、強度高、抗震性能好，且具有節(jié)能省地、可循環(huán)利用，既不會污染環(huán)境，又能實現(xiàn)住宅的多樣化，被專家譽為21世紀的“綠色建筑”?！皽p量化、再利用、再循環(huán)”是循環(huán)經濟最重要的實際操作原則。鋼材具有很高的再循環(huán)價值，發(fā)展鋼結構對于資源、能源都非常短缺的我國意義尤為重大。鋼結構建筑也是城市精神的體現(xiàn)。國內外多家高校、科研院所、企業(yè)建立廣泛合作，針對鋼結構住宅結構、維護、綠色節(jié)能等技術問題進行了深入的研究。如寶鋼與北京賽博思公司合作開發(fā)的鋼結構住宅已經在上海、武漢等地推向市場。因此，國內的鋼結構企業(yè)只有正視目前的經濟形勢，適時進行調整，在國家大力投入基礎設施建設、拉動內需的政策下，抓住時機，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。[收稿日期]20091031[作者簡介]尤羈春，1968年生，女，江蘇泰州人，中煤第五建設公司現(xiàn)代鋼結構廠助理工程師。內部市場化管理在中州分公司推行的可行性分析謝英娥（中國鋁業(yè)公司 中州分公司，河南 焦作 454174）[摘 要]分析了中國鋁業(yè)公司中州分公司推行內部市場化管理的可行性。[關鍵詞]企業(yè)；內部市場化管理；可行性分析中國鋁業(yè)股份有限公司中州分公司有燒結法氧化鋁和選礦拜爾法氧化鋁兩條生產線，主要生產氧化鋁和化學品氧化鋁。公司職工人數(shù)為6000人，年生產氧化鋁200萬噸，產品銷售收入50億元。隨著民營氧化鋁生產廠商的崛起，中州分公司氧化鋁生產成本和民營氧化鋁生產廠商有300—400元/噸的差距，勞動生產率方面的差距更大，有將近10個基點的差距。如何縮小差距甚至于超過民營氧化鋁生產廠商是中州分公司亟待解決和影響未來發(fā)展的關鍵問題。一、中州分公司企業(yè)內部管理現(xiàn)狀目前中州分公司以中國鋁業(yè)股份有限公司（以下簡稱總部）績效考核為主線對各二級單位進行成本控制和人員配置。每年年初，中州分公司根據(jù)總部下達的現(xiàn)金成本指標、產量指標、費用指標及其他一些績效考核指標作為生產經營控制的指標，年末總部根據(jù)分公司完成指標狀況進行考核，據(jù)此調整工資總額。在前幾年，由于氧化鋁產品具有較大的毛利率（高達50%以上），分公司成本控制指標很容易完成，但2008年發(fā)生的金融危機激化了氧化鋁行業(yè)產能過剩的矛盾，氧化鋁售價一度跌至成本線以下。中州分公司從2008年9月份開始出現(xiàn)虧損，一直持續(xù)到2009年9月份才開始出現(xiàn)微利，而出現(xiàn)微利的直接原因是電解鋁價格的上漲帶來氧化鋁價格的回升。但面對民營氧化鋁生產廠商的低成本生產，中州分公司將會隨時面臨虧損，因此控制成本、提高勞動生產率成為中州分公司企業(yè)管理的重中之重。中州分公司氧化鋁生產成本不能進一步降低、勞動生產率和民營氧化鋁生產廠商相比差距較大的原因如下：在對二級單位的成本和消耗指標、生產指標的考核中，人們普遍關注的是年初下達成本的完成情況，只要完成即可，沒有進一步降低的欲望，這樣，就導致人們對生產中存在的管理性問題視而不見，只對與考核有關的指標予以關注。國有企業(yè)內人浮于事是個通病，以中州分公司的某些崗位為例，上一天一夜（三個班）休息三天三夜（九個班），這種用工方式勢必導致用工增加，勞動生產率低下。、維修等成本高于社會維修成本在物業(yè)維修、設備維修以及部分土木設施的維修上按照人員多少進行費用管理，沒有采用定額費用審核的方式進行管理，造成廠內成本明顯高于社會成本。、周期性因素物料成本在氧化鋁生產成本的構成中占了約30%的比重，由于總部現(xiàn)金流預算的限制，使得備品備件和大宗原燃材料沒有考慮合理化儲備以及價格周期性因素，造成年度內原燃材料和備品備件的成本指標偏高。針對上述問題，筆者認為應引入內部市場化管理模式來降低成本和提高勞動生產率。二、企業(yè)內部市場化的相關理論企業(yè)內部市場化是管理制度創(chuàng)新的產物，它圍繞提高管理效益和效率，將企業(yè)行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態(tài)轉向動態(tài)，適應了不斷變化的客觀環(huán)境需要。內部市場是相對于外部市場而言的，內部市場化是借助了外部市場交易的原則，把市場機制引入企業(yè)內部，以經濟結算關系代替企業(yè)內部的分工協(xié)作關系或行政隸屬關系，形成以經濟結算為主、行政命令為輔助的管理方法，從而使每一個企業(yè)內部單位都轉變成經濟單元，充分體現(xiàn)人的經濟屬性和經濟價值，調動勞動者的生產積極性。內部市場交易的主體是企業(yè)內各上下游生產的環(huán)節(jié)，例如選礦車間、維修車間；客體是企業(yè)內各運營活動；而其價格是依據(jù)外部市場交易價格制定的內部交易價格，分為市場價格、成本加成價格、成本加內部利潤價格等。（1）簡單型內部市場在簡單型內部市場中，內部市場主體之間的合作與競爭對企業(yè)發(fā)展無關緊要。其原因主要是內部市場的交易內容游離于企業(yè)主營業(yè)務價值鏈之外。簡單型內部市場可以看成是企業(yè)內部的自由市場，在現(xiàn)實中大量存在。它可能具有相應的外部市場，也可能沒有外部市場。簡單型內部市場的典型例子就是英國石油公司（BP）為各事業(yè)部交易溫室氣體排放額度而設立的內部市場。BP于1998年向社會莊嚴承諾，2010年其溫室氣體排放量將比1990年下降10%。根據(jù)這一目標，BP測算出各年度的溫室氣體排放總量，并將該總量指標分解為各事業(yè)部的排放額度指標；然后允許排放額度有結余的事業(yè)部與額度緊張的事業(yè)部之間互相進行交易，從而在企業(yè)內部形成了一個溫室氣體排放額度交易市場。根據(jù)BP公布的數(shù)據(jù)，僅2001年一年，各事業(yè)部之間就按每噸40美元的價格成交了450萬噸溫室氣體排放額度。BP借助于價格機制協(xié)調各事業(yè)部降低溫室氣體排放量的努力，既達到了公司的預期目標，又降低了實現(xiàn)這一目標的難度，從而提高了內部資源的配置效率。（2）合作主導型內部市場在合作主導型內部市場中，內部市場主體之間的合作對企業(yè)發(fā)展至關重要，而競爭則對企業(yè)發(fā)展無關緊要甚或有害。在此類結構內部市場上交易的中間產品或服務或者不存在外部市場，或者雖然存在外部市場，但企業(yè)的差異化競爭戰(zhàn)略或資產專用性特征（如地點專用性）要求內部市場必須與外部市場相隔離。其中最具代表性的應該是邯鋼“模擬市場核算，成本否決”所形成的內部市場。為了擺脫困境，邯鋼從1991年開始使用模擬的辦法，把市場機制引入企業(yè)內部。但邯鋼的內部市場以“保持現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)專業(yè)化、科學分工協(xié)作、高度集中統(tǒng)一管理的優(yōu)勢”為前提，內部市場主體之間的合作受到了高度的重視。為此，邯鋼對內部市場的交易伙伴、交易數(shù)量以及交易價格等均實行較為嚴格的控制。由于邯鋼通過內部市場創(chuàng)新取得了令人矚目的成就，為當時處于改革攻堅階段的國有企業(yè)擺脫困境帶來了希望，全國于20世紀90年代中后期掀起了一場企業(yè)學邯鋼的熱潮。（3）競爭主導型內部市場在競爭主導型內部市場中，內部市場主體之間的競爭對于企