【正文】 把自己對連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗濃縮為3個P：人(people)、產(chǎn)品(product)、利潤(profit)?！　榱私o顧客制造極high的星巴克體驗(Starbucks Experience)，星巴克在服務(wù)上不遺余力：　　星巴克的價值主張之一是：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。這令人想起了東方人的茶道、茶藝。茶道與茶藝的價值訴求不是解渴，而是獲得某種獨特的文化體驗。而星巴克的成功在于它創(chuàng)造出”咖啡之道“。星巴克分別在產(chǎn)品、服務(wù)和體驗上營造自己的”咖啡之道“。　　產(chǎn)品：星巴克所使用的咖啡豆都是來自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品，并在西雅圖烘焙?！　》?wù)：星巴克公司要求員工都了解咖啡的知識及制作咖啡飲料的方法。除了為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)外，還要向顧客詳細介紹這些知識和方法。　　體驗：來過Starbucks咖啡店的人都會產(chǎn)生一些獨特的經(jīng)驗，即”星巴克體驗“。星巴克一方面鼓勵顧客之間、顧客與星巴克員工之間進行口頭或書面地交流這些體驗，另一方面，也鼓勵員工之間分享在星巴克的工作體驗。　　在中國，星巴克的高層也在極力地推廣一種理念：第三空間(Third Place)。星巴克公司努力使自己的咖啡店成為”第三空間“(Third Place)家庭和工作以外的一個舒服的社交聚會場所，成為顧客的另一個”起居室“，既可以會客，也可以獨自在這里放松身心。可以說，星巴克的這個目標實現(xiàn)了，因為有相當多的顧客一月之內(nèi)十多次光顧咖啡店?！　?四)核心：高明的口碑傳播　　”口碑也是吸引很多人來星巴克體驗的重要原因“?！　〕艘陨系呐?，星巴克在主動制造口碑傳播上也頗下功夫?！　⌒前涂藢ｉT開設(shè)熟客俱樂部，主要吸收自發(fā)性地加入俱樂部的會員，這些會員大部分是通過網(wǎng)絡(luò)溝通，每月會收到星巴克的資料。星巴克也會搞一些活動，通過網(wǎng)絡(luò)與熟客互動。上海統(tǒng)一星巴克在創(chuàng)立2周年時，曾做了一個咖啡體驗的征文，通過這個俱樂部系統(tǒng)，短短的時間，就征到了1000篇征文。　　星巴克最有特色的一招是咖啡教室。只要客人對咖啡有興趣，超過三個人的規(guī)模，星巴克就會安排時間舉行專門的咖啡講座，一般在3040分鐘左右。2002年，上海統(tǒng)一星巴克就在上海做了140150場。甚至，有些大型的外企會請星巴克過去進行咖啡教室活動，最大的一場可以坐100多人，有的外企做開幕酒會也邀請星巴克過去做演示。這些都在強化星巴克的口碑傳播力度?！　『唵蔚卣f，星巴克的營銷模式是一種典型的”口碑式營銷“。星巴克也認為，星巴克的成功證明了一個耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個全國性品牌的先決條件，即它并不能說明一個公司有充足的財力就能創(chuàng)造名牌產(chǎn)品。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這也許是在顧客中建立信任的最好方法。通過這種直接對話的方式，再加上你的耐心和經(jīng)驗，用不了多久，你就會將一個地方性品牌提升為一個全國性的品牌。這說明為什么廣告并非星巴克發(fā)展的推動力。　　星巴克口碑傳播系統(tǒng)中很重要的一環(huán)是”品牌授權(quán)“，這也可能是最具風險又最具收益的。當你把培育品牌的權(quán)利下放給每一個員工，而不是由高層管理人員來包攬時，每個員工的行為就直接與品牌價值有關(guān)。一個因心情不佳而向顧客發(fā)脾氣的”合作伙伴“立即會使星巴克的品牌蒙受污點，而一個向顧客提供極佳服務(wù)的”合作伙伴“則馬上會使星巴克的品牌增光添色。這就是說，充分的授權(quán)要求有受到充分教育和培訓的員工?！　?五)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：尋找夢幻地段　　選址和品牌有關(guān)嗎？　　在星巴克看來，兩者休戚相關(guān)。上海統(tǒng)一星巴克主管經(jīng)理林盟欽認為：”我們是在尋找一個夢幻地段。我們蓋每一家店像在蓋一個夢似的。我們一方面要計算它的盈利，一方面也會從顧客角度考慮如何架構(gòu)一個好的第三空間，而不只是建一個咖啡店。“　　其中一個范例是上海星巴克濱江店，位于浦東香格里拉酒店后面，江邊的一家大花園里，位置很難找，甚至在開業(yè)剪彩時，樂隊、剪彩的嘉賓都遲到。這個地段要是按星巴克的軟件來計算，是非常不合適開店的，營業(yè)額怎么都超不過500元／天。但是這個店有一個特點：絕美，正好在江邊，可以看到外灘最漂亮的那一段。只要來過一次的人，就一來再來，而且人越帶越多，營業(yè)額的增長非常快?，F(xiàn)在已成為上海星巴克的兩家最頂尖店之一?！　⌒前涂松虾＿x址之道　　上海的星巴克選址工作一般由星巴克的發(fā)展部操刀，在人流量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，判斷這是什么性質(zhì)的商圈，然后跟星巴克既有的商圈比，做一個相關(guān)的預(yù)測：入店率是多少，從這里面吸引多少人進來才能經(jīng)營好，然后去算營業(yè)額、相關(guān)的投資額、用人、租金等?！　〉刂反_定后，就開始店面設(shè)計。在設(shè)計上，星巴克強調(diào)每棟建筑物都有自己的風格，而讓星巴克融合到原來的建筑物中，星巴克一般是不會去破壞建筑物原來的設(shè)計的。星巴克店堂設(shè)計風格按咖啡豆的”成長“過程分四個色系，星巴克稱之為四個icon，咖啡豆長出來叫g(shù)row，豆采出來去曬叫roast，去煮叫blow，然后水煮出香味來叫aroma。從每個色系中再發(fā)展出16個系列的設(shè)計就形成64種變化。每次增加一家新店，星巴克就用數(shù)碼相機把店址內(nèi)景和環(huán)境拍下來，照片傳到美國總部，他們會相應(yīng)地進行設(shè)計配合?！　‖F(xiàn)在，星巴克越來越注重中國文化，他們試圖把中國傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克的品牌個性中。在北京、上海的許多星巴克，一些復(fù)古的家具取代了以前標準化的座椅，顯得別具風格，在上海福州路的星巴克，甚至出現(xiàn)了幾首與咖啡有關(guān)的古詩：　　北京經(jīng)驗　　在北京，孫大偉有兩項決策為星巴克帶來了豐厚的回報。首先是選址，因為星巴克是以精品咖啡自居，所以開店的位置堅持在有符合精品的客層，像是金融大樓或是國貿(mào)中心就是開店的好地方。還要選擇好鄰居，在找地點時，也要考慮鄰居，”好鄰居可以互相造勢“。因此，在星巴克眼里，書店、服飾店、辦公大樓、展覽會場、機場、飯店以及大學，都是好鄰居的典型。孫大偉說：”選地點，對我們很重要。地點選不好，就完蛋?！暗浆F(xiàn)在為止，星巴克在選址上還比較成功?！　⌒前涂藶槭裁窗训谝患业赀x在國貿(mào)？星巴克的理由是，那里外企密集，許多職業(yè)人士都在美國呆過，對星巴克有所耳聞，更容易形成消費熱點。　　由此可大致歸納出星巴克獨樹一幟的選址之道：　　測人流量。從不同時段去”抓“，看概率是多少。在星巴克看來，不僅要測人流量，更重要的是測量自己目標客戶的人流量，從中選出最合適的地段?！　∵x址調(diào)查。在人流量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，判斷這是什么性質(zhì)的商圈，然后跟星巴克既有的商圈比，做一個相關(guān)的預(yù)測：入店率是多少，從這里面吸引多少人進來才能經(jīng)營好，然后去算營業(yè)額、相關(guān)的投資額、用人、租金等?！　≌液绵従印：绵従涌梢曰ハ嘣靹荨Ｔ谛前涂搜劾?，書店、服飾店、辦公大樓、展覽會場、機場、飯店以及大學，都是好鄰居的典型。　　店面設(shè)計。在設(shè)計上，星巴克強調(diào)每棟建筑物都有自己的風格，而讓星巴克融合到原來的建筑物中?！　∥?、星巴克品牌魔方　　星巴克在北京、上海、香港的成功是星巴克全球化擴張的一個縮影。但是，星巴克品牌的秘密到底在哪里？　　(一)近乎偏執(zhí)的咖啡精神　　在星巴克的眼里，咖啡不只是咖啡，它是一種引誘，香味是咖啡引誘的第一印象，星巴克的員工會告訴你：”實際上，對咖啡感覺的90%都源自嗅覺。舌頭只能品嘗出四種基本味道：甜、咸、酸、苦，真正的香味只是附在這四種基本味道中的千萬種細小元素?！啊　∵@股近似偏執(zhí)的咖啡香味一直彌漫在北京星巴克那間位于漢威大廈6層的辦公區(qū)間里。每天早上9點半，星巴克員工都會聚集在一起，進行一次15分鐘的咖啡座談，介紹一些咖啡知識、一些咖啡的特性、咖啡的研磨等。孫大偉甚至要求星巴克員工，如果認為這杯咖啡不合格，員工有權(quán)把它倒掉。在一些星巴克店，每周會有一些關(guān)于咖啡的知識培訓，從水開始講，咖啡粉和水的比例、咖啡豆的新鮮度、水的熱度、研磨的粗細等，都會進行一些解釋。講解員甚至會給顧客講解，咖啡果摘下后，怎么取豆，在不同的國家有不同方法，有的是曬干了取出來，有的是干洗咖啡果。　　星巴克員工還會建議：”不要使用直接烹煮的過濾式咖啡壺，因為沸煮會使咖啡產(chǎn)生苦味。“這種吹毛求疵的作風是星巴克成功的關(guān)鍵？事實并非如此簡單。　　 (二)完美的本土”?；啊　　董h(huán)球管理》曾對克勞和庫蘇馬諾的研究—《快速成長的三個戰(zhàn)略》做過報道，他們認為，企業(yè)快速成長有三種方式：一、遞加將拿手好戲演到最好；二、復(fù)制在新區(qū)域重復(fù)商業(yè)模式；三、粒化選擇特定業(yè)務(wù)單元發(fā)展。　　星巴克迅速成長差不多同時運用了這三個戰(zhàn)略：星巴克在產(chǎn)品和服務(wù)上的精益求精可以看作”遞加“，不斷在不同的區(qū)域增開咖啡店就是”復(fù)制“；從同時出售產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)向以提供服務(wù)和體驗，這實際上是”粒化“戰(zhàn)略?！　〉珒H此遠遠不夠，”粒化“戰(zhàn)略在中國的具體實施上，星巴克由于選擇了很好的合作伙伴而受益匪淺。在北方區(qū)，美大咖啡公司總裁孫大偉曾在連鎖行業(yè)闖蕩多年，而且有過經(jīng)營麥當勞的成功經(jīng)驗。在南方區(qū)，統(tǒng)一星巴克公司的決策層則大多來自于SEVENELEVEN，他們的中國經(jīng)驗更是豐富。合作伙伴豐富的本土經(jīng)驗，使星巴克在了解中國國情、精讀消費者心理上幾乎沒走什么彎路，許多跨國公司在中國所遇到的致命問題不確定性被成功化解，而且有創(chuàng)造性的新突破。　　六、快速擴張帶來挑戰(zhàn)　　這是個有趣的行業(yè)咖啡可以算得上世界第二大貿(mào)易貨品，星巴克則在中國引爆了一個巨大的潛在市場。星巴克認為：”我們最在乎的并不是一年能開多少店，而是在乎每一杯咖啡、每一個客人。這三年來，由于對咖啡的執(zhí)著，為了能夠做出最好的咖啡，創(chuàng)造出一個第三生活空間，真正得到了消費者的信任。社會很支持我們，所以我們才有繼續(xù)開店的動力。“　　不過，星巴克為了保持它的市場主導地位，大力擴張，雖然擴大了營業(yè)額，卻傷害了士氣。近期的《商業(yè)周刊》報道，過去愉快的吧臺師傅，現(xiàn)在累壞了，而且因為星巴克店數(shù)一下暴增，讓他們覺得自己像是在麥當勞工作，不再有以前的特殊感。這種情緒不僅能影響服務(wù)品質(zhì)，而且直接傷害企業(yè)。2001年，加州470家星巴克的員工控告星巴克，據(jù)說是因為拒付加班費，星巴克在2002年4月以1800萬美元和解了這個案子?！　?999年到現(xiàn)在，星巴克進入中國已經(jīng)3年，現(xiàn)在已發(fā)展到一個擁有近千人規(guī)模的團隊。在北方，星巴克的計劃是每年開10到12個新店。在南方，星巴克正在以上海為中心，向杭州輻射。但問題同樣是，如何保證星巴克所謂的精英品牌，以及星巴克引以為豪的質(zhì)量？　　對品牌、質(zhì)量控制的憂慮使星巴克不敢跑得太快，孫大偉認為：”我衡量一下資源，以我們發(fā)展的速度，如果發(fā)展太快不能保證對消費大眾的承諾，我們寧可不做。“事實上，星巴克也不是一個靠快取勝的公司，它靠的是黏性取勝。　　星巴克在國內(nèi)并沒有什么重量級的對手，雖然有麥當勞這類的連鎖巨無霸嘗試開設(shè)咖啡店，但并沒有形成真正的威脅。除了堅持理想，星巴克的品牌擴張越來越重視靈活的營銷策略?！　⌒前涂说臓I銷重心放在教育、環(huán)保，印刷大量關(guān)于咖啡常識的小冊子，讓消費者在喝咖啡的時候”以星巴克為師“?！　《?，星巴克也開始利用一些在中國卓有成效的有獎促銷計劃。　　不管你是否喜歡這個老師，綠色星巴克以他自己慣有的速度前進，忽然有一天可能會兵臨城下。　　七、尖鋒對話　　孫大偉：不做軟事，不說硬話　　作為星巴克北方區(qū)的領(lǐng)軍人物，孫大偉不是一個嚴厲的老板，他在進行一個非常有魅力的表演，這也是他管理員工的典型方式。他的方法是給員工充分的自由。　　”與其說是管理，不如說我是一個潤滑劑“，孫大偉認為，自己的職能是怎么樣讓員工工作得更順手。　　孫大偉引以為豪的是星巴克對人的影響，他說：”如果問年輕人比較喜歡去哪里工作，星巴克往往是排在很前面的?！皩O大偉很強調(diào)星巴克的經(jīng)營理念是”員工第一“。開咖啡連鎖店是否能成功，最重要一點是員工的流動率與員工是否對公司有認同感，一杯好咖啡需要通過員工端給顧客，如果沒有素質(zhì)好的員工，顧客很快就流失了。他經(jīng)常會拿一句話來跟人分享：”你不要在我前面走，我不一定跟著你的；你不要在我后面走，我不一定做領(lǐng)頭的；你在我旁邊走，咱們做朋友?！啊　≡诿恳患倚前涂丝Х鹊辏加幸粋€很奇怪的現(xiàn)象，進店一兩年的店長和進店一兩天的店員在工作制服上是分不出來的，但從待人接物和工作技巧上，你可以區(qū)分出來?！　嶋H上，這種以人為尊的風格非常聰明，因為這和星巴克的獨特的授權(quán)模式休戚相關(guān)。當你把培育品牌的權(quán)利下放給每一個員工，而不是由高層管理人員來包攬時，每個員工的行為就直接與品牌價值有關(guān)。一個因心情不佳而向顧客發(fā)脾氣的員工立即會使星巴克的口碑蒙污，而一個向顧客提供極佳服務(wù)的員工則馬上會使星巴克的品牌增色?！　〗疱e刀：《商業(yè)周刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位，價值18億美元。那么在中國，您認為，星巴克給顧客帶來的最大價值是什么？　　孫大偉：一方面是把咖啡文化介紹到中國，以前喝咖啡的人當然是有，在中國大部分人僅限于速溶咖啡，我們這種研磨咖啡是截然不同的一個行業(yè)，可以給中國人多一種飲料的選擇。在北京地區(qū)，每一天我們都可以賣出超過一萬杯咖啡，這雖然是個開始，但對我們是一個極大的鼓舞，證明起碼有些人還是喜歡到星巴克?！　〗疱e刀：從您的簡歷中看，您一直在從事連鎖經(jīng)營，從麥當勞、硬石到現(xiàn)在的星巴克，哪段經(jīng)歷讓您在商業(yè)才能鍛煉上受益匪淺？　　孫大偉：現(xiàn)階段是星巴克對我的影響比較大。麥當勞對我的影響也很大，因為麥當勞吸引到我的時候，我有機會去總部參觀，使我認為他們的做法，細致得可以運用到任何一個行業(yè)中。星巴克、麥當勞的成功絕對是有它的道理的，我覺得怎么去學會這點，不但用到賣咖啡、漢堡包上，而且用到整個公司的文化、運營的方式、管理的技巧上?！　〗疱e刀：能否談一談你自己對星巴克公司現(xiàn)任董事局主席兼CEO霍華德舒爾茨(Howard Schultz)的看法？你最欽佩他哪一點？　　孫大偉：霍華德接手的時候，星巴克是注重批發(fā)咖啡，他建議開咖啡零售店。1987年他接手時，星巴克只有5家店，而1992年上市，他有差不多125家店。到了2002年1月底，我們統(tǒng)計數(shù)字是將近5200家，現(xiàn)在星的速度是每天開3家。他在商業(yè)上很注意方式，既然這個公司成功了，會盡量讓公司的工作伙伴分享這種成功。公司剛上市的時候，他盡量把咖啡豆股票發(fā)給員工。　　非常欽佩他對于行業(yè)的一個信心。　　金錯刀：在連鎖經(jīng)營領(lǐng)域，管理者需要什么職業(yè)背景才能勝任？