【正文】 經(jīng)飽和，增量用戶大多是低端用戶，市場競爭的焦點從“增量用戶”轉(zhuǎn)向“存量用戶”。在此情形下，CDMA業(yè)務吸引用戶的最大障礙是用戶必須更換手機。聯(lián)通發(fā)展手機補貼的營銷模式啟動市場，立竿見影。2002年聯(lián)通80%的新增用戶是通過手機補貼計劃獲得的。其借“存話費送手機”的促銷活動避免了降價的負面影響，既搶得市場，又走高端路線——以這種做法來吸引那些既看重價格而消費能力適中的客戶。據(jù)不完全統(tǒng)計，在CDMA新增用戶中，有50%～60%是中國移動的“全球通”用戶。　　個案2 TCL手機：定位追趕渠道突圍　　2002年，TCL手機銷量將西門子、三星、愛立信等眾多世界500強企業(yè)甩在后面，TCL通訊前三季度主營業(yè)務收入就超過了年初預定60億元的銷售目標，市場份額占到10%以上，進入中國手機市場三甲，成為國產(chǎn)手機的領跑者。由于在TCL近年來艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中“獨手擎天”般地擔當了最大的利潤貢獻者和信心提供者的角色，手機業(yè)務已經(jīng)超越TCL發(fā)家的彩電，越來越顯示出其“核心”地位。TCL手機自面世以來銷售額以平均10倍數(shù)的速度在增長，2002年超過10億美元，用4年的時間達到康柏、戴爾8年時間完成的經(jīng)濟規(guī)模。TCL手機也開始被稱為中國的“手機大王”?！　CL手機的“定位追趕”的策略，立足中小城市，以速度沖擊規(guī)模，注重外形設計，在價格上的采用比附定位方法，全方位與國外品牌展開競爭。其創(chuàng)造性的市場手段為TCL手機取得了一個個突破，打造了中國手機新形象?！　∏滥芰Φ膹姶蠛涂刂屏κ荰CL突圍的另一關鍵原因。TCL手機采用一種“保姆式”的銷售——一路照看著手機從代理商一直交到客戶手上：從全國性代理開始施加影響，TCL的手一直伸到省、地市縣級代理商，乃至終端零售店。TCL手機甚至把一個地級市都劃分了不同區(qū)域，交給不同的代理商，有的縣里也會設若干個業(yè)務員。TCL在人海戰(zhàn)術(shù)中顯示出來的執(zhí)行能力和反應速度，把國外廠商比下去了：身處國內(nèi)手機銷售第一集團軍的蜂星電訊在西安的開元賣場中，如果有人發(fā)現(xiàn)TCL某個廣告燈箱的位置不當，或者店員說的價格和廣告上面的價格不一致，只消給TCL的區(qū)域經(jīng)理打個電話，不出5分鐘立刻見效。　　個案3 金山毒霸：低價策略改寫標準　　2002年，金山毒霸“藍色革命”（50元低價銷售）改寫了殺毒軟件市場格局，一個多月時間激增了55萬用戶。低價策略建立了行業(yè)價格新標準?！　≡谌狈Σ《久餍堑?002年，殺毒軟件界一場腥風血雨般的價格大戰(zhàn)改變了殺毒軟件市場格局。9月11日，“金山毒霸2003”突然開始“藍色革命”，以50元的價格在市場上推出。此后，諸多反病毒軟件廠家相繼接招，整個行業(yè)的價格水平被全面拉低。價格大戰(zhàn)使殺毒軟件的整體市場規(guī)模有了大幅的提升——在50天內(nèi)殺毒軟件公司總共賣出了100多萬套的正版殺毒軟件（軟件界原先預測的全年的銷量是80萬套）。而金山公司無疑是最大的獲益者。從結(jié)果來看，無論產(chǎn)品知名度、用戶購買率還是使用率，金山毒霸都已成為國內(nèi)反病毒軟件的第一品牌?！　€案4 碧桂園鳳凰城：性價比創(chuàng)造神話　　2002年5月1日，僅僅一天時間，廣州市廣園東“碧桂園鳳凰城”，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)銷售的奇跡?！　∵@個奇跡的創(chuàng)造有廣告集中投放的作用（據(jù)碧桂園內(nèi)部人士的說法，單“五一”期間的廣告投放額就有2000萬到3000萬元）。但其真正的成功依靠的是其價廉物美的品質(zhì)及準確的目標市場策略，將對別墅的夢想和超低價格有機結(jié)合，開創(chuàng)了“給白領的別墅”的空白市場。這如碧桂園老板對碧桂園下的定義：“大規(guī)模、快速生產(chǎn)、價廉物美的房屋工廠”?！　▲P凰城把目標消費群定為“大學畢業(yè)后5年、成長中、發(fā)展型”的人群，他們買得起房但又不是很有錢、對價格比較敏感，而對格調(diào)、品味不會考慮太多，講究實在、性價比。碧桂園擅長的正是大規(guī)模屋村式的生產(chǎn)，這種大規(guī)模的供應量正好適合了主體市場的定位策略。5月1日旺銷的TOWNHOUSE式浪漫陽光別墅，面積160～180平方米，戶型多達9種，但價格僅從50萬元起?！　€案5 三星電子：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型品牌制勝　　,2002年盈利3億美元。三星電子的成功分外引人注目。它的營銷之道是實施重點戰(zhàn)略（10個大城市，高檔產(chǎn)品高端用戶）、改善經(jīng)銷商關系、技術(shù)創(chuàng)新、走非大眾化的零售通路以及投資高品質(zhì)的品牌形象廣告等?！　∪请娮优ぬ潪橛紫瓤康氖鞘紫瘓?zhí)行官尹鐘龍推行的高端產(chǎn)品策略：從普通家電轉(zhuǎn)產(chǎn)高檔家電和數(shù)字產(chǎn)品。它的電冰箱、高檔數(shù)碼電話、MP3和價格高達2400美元的投影電視機等產(chǎn)品集中鎖定中國大城市高端用戶。對許多跨國公司來說，鎖定中國日益壯大的中產(chǎn)階級，比在大眾市場拼搶獲利多得多。三星電子以前沿技術(shù)創(chuàng)新、非大眾化的大型連鎖零售通路和高品質(zhì)的品牌形象廣告建立高端品牌地位。據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)查，2001年三星電子手機的平均銷售價格為1482元，營業(yè)毛利卻從2000年的12％增加到2002年的15％。在每部手機的稅前盈利方面，三星電子僅次于諾基亞，排在其他手機制造商之前?！　∪请娮影涯繕耸袌龆橛袑嵙陀信d趣接受數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品的中產(chǎn)階級群體，以及伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長的有可能成為中產(chǎn)階級的人。他們年輕、富有，可以帶動潮流，極具號召力和影響力，同時又個性鮮明、需求各異。這個群體成就了三星電子引領潮流的先鋒形象?！　€案6 創(chuàng)維彩電：隨機應變借力使力　　創(chuàng)維彩電：2001財年國內(nèi)外銷售總額達到了65億元，位列行業(yè)三甲，2002年繼續(xù)保持良好的增長勢頭，從4月到9月，海外出口增長了150%，國內(nèi)銷售增長了24%。創(chuàng)維彩電抓住彩電業(yè)回暖反彈的大氣候，隨機應變，借力使力，從而扭虧為盈。具體策略是組織創(chuàng)新、營銷渠道變革、發(fā)展高技術(shù)“健康電視”以及走專業(yè)化生產(chǎn)道路等。　　創(chuàng)維的營銷渠道變革是提出“第三營銷模式”。家電企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，不做“市場大戶”，直接做“市場終端”，而創(chuàng)維的新模式則意欲集兩者優(yōu)勢于一體并剔除各自劣勢，主張兩條腿走路，充分發(fā)揮社會資源和自身網(wǎng)絡資源的優(yōu)勢。一方面通過梳理現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡、整合經(jīng)銷商網(wǎng)點、合理規(guī)劃布局、加強以中心城市為主的零售市場管理，掌控三四級市場，降低網(wǎng)絡運行成本；另一方面通過充分利用流通領域大型連鎖商業(yè)集團的專業(yè)營銷優(yōu)勢，加快企業(yè)的物流、貨流、資金流的流速，充分發(fā)揮集中管理和分權(quán)管理的長處，尋找最佳結(jié)合點?！　€案7 大眾汽車：戰(zhàn)略防御繼續(xù)領跑　　在當今中國汽車市場，南北大眾依然獨領風騷，在2002年的銷售量排行榜上，上海大眾、一汽大眾占據(jù)了前兩名，其全年總銷量達到50萬輛，增長40％還要多，大約占據(jù)中國汽車市場50％的份額?！　♂槍陙碇型夂腺Y汽車生產(chǎn)商對大眾汽車中國市場地位越來越猛烈的挑戰(zhàn)，大眾汽車作出的明確回應是在投資、銷售網(wǎng)絡、產(chǎn)品投放、零部件采購、研發(fā)、金融信貸等諸多方面筑起了堡壘，確保其領先地位。大眾汽車公司根據(jù)市場的需求適時推出產(chǎn)品，引導中國汽車產(chǎn)品的新潮流。2001年12月推出的Bora(寶來)上市第一年就銷售了5萬輛；2002年4月POLO剛上市，就出現(xiàn)持續(xù)熱銷、市場供不應求的局面，年度總銷量突破3萬輛。無論是進口車還是國產(chǎn)車，大眾最看重的是銷售網(wǎng)絡鋪設，從某種意義上說，這是大眾汽車多年來馳騁中國市場的制勝武器。到2002年底，大眾汽車的銷售網(wǎng)絡已達到1000家（一汽大眾421家，上海大眾546家，奧迪52家），并逐漸把這些遍及全國的經(jīng)銷商升級為“3Ｓ”店，大眾汽車為此專門提供資金為其經(jīng)銷商提供培訓、更新設備?！　€案8 華龍方便面：扎根農(nóng)村功夫到家　　華龍方便面能與來自“康師傅”、“統(tǒng)一”形成三足鼎立的市場格局，靠的是獨特的目標市場策略和渠道關系策略。　　華龍方便面的成功在于其確定的“大眾面鋪市場，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)之初，避開大中城市超市的高檔面鋒芒，把產(chǎn)品準確定位在農(nóng)村和中小城鎮(zhèn)的8億農(nóng)民和3億普通工薪階層的消費群上，定價每包售價在5角到1元之間，完全規(guī)避了與“康師傅”等高檔面強勢品牌的正面交鋒?！　≡缭?996年華龍在成為強勢品牌之后，公司不失時機地制訂了營銷600行動計劃，在長江以北地區(qū)建立600個高質(zhì)量的面廣、點密、固定的經(jīng)銷商。為調(diào)動保護經(jīng)銷商的積極性，華龍集團每年除了拿出經(jīng)銷商進貨貨款總額的2％作為經(jīng)銷商的回扣外，還實行營銷售業(yè)績配股制度。從1998年開始，華龍又提出實施百萬富翁工程，即通過2～3年的合作，在經(jīng)銷商中造就100名百萬富翁?，F(xiàn)已有30多名經(jīng)銷商跨入百萬富翁行列。2000年華龍購買了1000輛促銷車，分配給長江以北的1000個縣級經(jīng)銷商使用，幫助經(jīng)銷商開發(fā)設置縣級網(wǎng)點，到農(nóng)村去鋪貨，到夫妻店去工作。華龍能夠與兩大企業(yè)“三分天下”的法寶就在于此。　　個案9 國美電器：規(guī)模制勝管理創(chuàng)新　　國美電器位居2002年上半年全國連鎖20強的第3名，并列為銷售額增長的首位（國家經(jīng)貿(mào)委數(shù)據(jù)），2002年銷售額有望超過100億元。國美依靠的是規(guī)?；?jīng)營；低價策略；現(xiàn)款經(jīng)營、買斷、包銷等手段；“定制”、“招標采購”新型營銷模式；調(diào)整組織架構(gòu)，分Ａ、Ｂ兩區(qū)南北而治；通過展覽會的方式，實施更大規(guī)模的采購計劃等一些營銷創(chuàng)新和管理創(chuàng)新手段?！　∽鳛橐环N新興的商業(yè)業(yè)態(tài)，國美有“價格殺手”之稱——國美電器銷售的產(chǎn)品有很強的價格優(yōu)勢。以國美電器為代表的家電零售連鎖專營企業(yè)的競爭力在于其規(guī)模帶來成本優(yōu)勢——國美在全國已擁有100余家連鎖店。因為具有這樣的規(guī)模，國美通過擠壓供應商利潤迅速完成了原始擴張和戰(zhàn)略布局。　　2002年下半年，國美進入了廣州和深圳市場，其圖謀已久的以京津為中心的華北經(jīng)濟區(qū)、以上海為龍頭的華東經(jīng)濟區(qū)、以及以廣深為首的華南經(jīng)濟區(qū)的國美大三角戰(zhàn)略布局初步完成。幾乎與此同時，國美用很短的時間即把一個快速發(fā)展的企業(yè)等分為結(jié)構(gòu)完全相同的兩個運作單元，形成兩套經(jīng)營體系相對獨立的運作。國美重構(gòu)的目的和意義在于其快速的增長率（每年擴張都遞增50％以上）需要一個與之匹配的運營結(jié)構(gòu)。在今后的發(fā)展中，國美除了在重要的一級中心城市再建自己店面的情況下，最主要的工作中心將向二三級城市的加盟店轉(zhuǎn)移。這意味著家電連鎖店新競爭時代的開始：以自己的店面為基礎的采購規(guī)模的競爭將升級為家電零售連鎖企業(yè)管理能力的競爭，以及品牌資產(chǎn)的競爭?！　€案10 電影《英雄》：市場導向營銷引爆　　張藝謀導演的武俠大片《英雄》，放映頭一天全國票房就突破了1200萬元大關，第四天已超過6000萬元，一周的票房超過1億元。《英雄》從其“制造”的第一天開始就走市場化路線，并靠一系列營銷策略引爆市場，創(chuàng)造了驚人的票房紀錄?！　》治觥队⑿邸返幕鸨^程，不難發(fā)現(xiàn)《英雄》運用了立體式的整合營銷傳播策略。它以饑餓制造期待，完全把握整個市場的節(jié)奏，在拍攝期間的“保密”工作已達到準軍事化的程度；它以話題引爆媒體，在兩年多的時間里，《英雄》雖然在影片內(nèi)容上一言不發(fā)，但通過制造一個又一個的話題，讓媒體成為的免費宣傳者；它在宣傳推廣上可以用地毯式轟炸來形容，但運用了很多創(chuàng)新的宣傳通道，如每一個主流網(wǎng)站的娛樂頻道幾乎都建立了《英雄》的專題，從11月19日起，成都、北京等全國1000多個SONY專賣店將每天滾動播放兩分鐘的《英雄》片花。而其創(chuàng)新的商業(yè)運作模式使它在上映前就已收回了3000萬美元的投資成本，這在電影行業(yè)也是絕無僅有的?！　　队⑿邸犯咦鄤P歌的意義除了票房外，更重要的是體現(xiàn)了中國營銷的巨大潛力和無窮的創(chuàng)新空間。2002年的中國營銷收尾于這樣一個萬眾矚目的成功之作，不禁讓我們對進行中的中國營銷轉(zhuǎn)型寄予厚望，對2003年乃至更遠一些的中國營銷成就充滿期待。61 / 6