【正文】 爾柯蒂斯進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他注意到卡爾是個(gè)極不注意整潔的人，根據(jù)這一點(diǎn)給了他一個(gè)較低的評(píng)價(jià)。戴維還有意無(wú)意地讓這個(gè)評(píng)價(jià)又轉(zhuǎn)移到其他因素上，從而根據(jù)所有因素給了卡爾一個(gè)不應(yīng)得的低評(píng)價(jià)。當(dāng)然，如果卡爾很整潔的話，則可能發(fā)生相反的評(píng)價(jià)結(jié)果。無(wú)論怎樣，暈輪錯(cuò)誤對(duì)有關(guān)員工和組織都造成了損害。 給予員工不應(yīng)受到的高評(píng)價(jià)被寬松的評(píng)價(jià)。這種行為產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)往往是避免引起評(píng)價(jià)爭(zhēng)議。當(dāng)使用主觀性（并且難以克服）強(qiáng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并要求評(píng)價(jià)者與員工討論評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，這種行為最為盛行。寬松的評(píng)價(jià)會(huì)引起若干組織的問(wèn)題。當(dāng)與員工討論其工作缺陷時(shí)，他們可能不知道需要提高自己的業(yè)績(jī)，而繼續(xù)維持現(xiàn)狀。其他員工，特別是那些工作比較出色的員工，可能會(huì)對(duì)寬松的評(píng)價(jià)感到不滿，特別是如果涉及到提升和加薪時(shí)更是如此。最后，一個(gè)組織會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)表現(xiàn)很差的員工有一個(gè)滿意的評(píng)價(jià)記錄，你想解雇他會(huì)是很困難的。 　　對(duì)一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)過(guò)分地批評(píng)被稱為嚴(yán)格。盡管寬松通常要比嚴(yán)格盛行，但有些經(jīng)理評(píng)價(jià)采用的標(biāo)準(zhǔn)要比公司制定的標(biāo)準(zhǔn)更為苛刻。這種行為可能是對(duì)各種評(píng)價(jià)因素缺乏了解而造成的。如果一個(gè)經(jīng)理對(duì)整個(gè)單位過(guò)分嚴(yán)格，則這個(gè)單位的工人在加薪和提升方面都將受到影響。對(duì)某個(gè)特定的人評(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，則有受到歧視性指控的潛在可能。 　　一項(xiàng)研究顯示，70%以上的被調(diào)查經(jīng)理認(rèn)為，抬高和降低的評(píng)價(jià)都是給下屬故意做出的。如下表中是這些經(jīng)理對(duì)他們這種作法的解釋。結(jié)果指出，許多績(jī)效評(píng)價(jià)制度的有效性是有缺陷的。應(yīng)該對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)者產(chǎn)生錯(cuò)誤的嚴(yán)重后果。 　　實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)安排自己的績(jī)效評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行動(dòng)可能并不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善，勞動(dòng)效率也趨于上升。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過(guò)去行為更為清晰，這是很自然的事情。然而，績(jī)效評(píng)價(jià)通常貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，因此評(píng)價(jià)個(gè)人的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)考慮其整個(gè)時(shí)期的業(yè)績(jī)。 　　部門主管進(jìn)行業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)，可能他們員工的個(gè)人特征，如種族、宗教、性別、殘疾或者年齡等有關(guān)方面存在著偏見(jiàn)。例如，因?yàn)槊绹?guó)聯(lián)邦法律保護(hù)某些自認(rèn)為優(yōu)越種族的員工，所以歧視的存在仍然是評(píng)價(jià)過(guò)程中的一個(gè)問(wèn)題。 　　評(píng)價(jià)中的歧視現(xiàn)象可能源于上述原因之外的許多其他因素。例如，態(tài)度溫和的人可能僅僅因?yàn)槠洳粚?duì)結(jié)果提出強(qiáng)硬的反對(duì)理由而得到苛刻的評(píng)價(jià)。這種人的行為與那些怒斥者形成鮮明的對(duì)比。這些怒斥者確信這樣一句諺語(yǔ)：“吱吱叫聲的輪子需要潤(rùn)滑油！” 　　實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的部門經(jīng)理們，有時(shí)會(huì)被控在耍弄他們的員工。在有些情況下，經(jīng)理們實(shí)質(zhì)上控制著評(píng)價(jià)過(guò)程的每個(gè)方面。由經(jīng)理所操縱的評(píng)價(jià)，決定著員工們的加薪和提升決策，這就是經(jīng)理如何濫用評(píng)價(jià)制度的一個(gè)例子。他們決定著評(píng)定等級(jí)，并時(shí)常試圖向員工灌輸他們的看法。一些承擔(dān)結(jié)論性角色的評(píng)價(jià)者常常對(duì)員工嚴(yán)加防范。這種關(guān)系對(duì)員工的發(fā)展、士氣和生產(chǎn)效率是非常不利的。 二、 績(jī)效的心理學(xué)分析 （一）管理心理學(xué)模式 　　經(jīng)理人員所要處理的最大問(wèn)題是人的問(wèn)題，他不僅要知道人類行為共有的特征，而且也必須了解一個(gè)人為什么要工作？他有些什么需要？在同樣的工作條件之下，為什么有人覺(jué)得工作很滿意而且非常賣力，有人卻感到沮喪，提不起工作情緒？了解人類行為，才能預(yù)測(cè)人類行為，進(jìn)而控制人類行為。 　　所謂的人類行為的特征，就是不論男女、老少、何種社會(huì)階層以及任何時(shí)代、任何種屬的人類，其不同于其他種屬動(dòng)物的行為的共同點(diǎn)是哪些。心理學(xué)家們的一般看法如下： 　　人類的行為具有自動(dòng)自發(fā)的特性。外力可能影響他的行為，但無(wú)法控制其行為，外在的權(quán)力、命令無(wú)法使一個(gè)人產(chǎn)生真正的效忠行為。 　　任何一種行為的產(chǎn)生都是有其起因的。遺傳與環(huán)境可能是影響行為的因素，同時(shí)，外在條件亦可能影響人類內(nèi)在的動(dòng)機(jī)。 　　一般而言，人類的行為不是盲目的，它不僅有起因而且是有目標(biāo)的。有時(shí)候，三者看來(lái)毫不合理的行為，對(duì)某個(gè)人本身來(lái)說(shuō)卻是合乎他個(gè)人的目標(biāo)的。 　　行為指向目標(biāo)，目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成之前，行為一般是不會(huì)終止的。也許，人會(huì)改變行為的方式，或由外顯行為轉(zhuǎn)化為潛在行為。但還是繼續(xù)不斷地往目標(biāo)進(jìn)行。 　　人類為了謀求目標(biāo)的達(dá)成，不但常變換其手段，而且人類的行為是可以經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)或訓(xùn)練而改變的。這與其他受本能支配的動(dòng)物行為不同，人類的行為是具有可塑性的。 　　達(dá)成心理契約是員工和雇主之間談判的再談判的一種不斷發(fā)展的過(guò)程。但是，這種過(guò)程多數(shù)心照不宣，停留在有關(guān)未來(lái)上，某種程度上相信講過(guò)的東西，隨著職業(yè)的展開而顯露的實(shí)際事件的假設(shè)之上。相互接納的過(guò)程是職業(yè)展開的一個(gè)重要里程碑。這是心理契約第一次被批準(zhǔn)的時(shí)期。但是，這個(gè)過(guò)程的能動(dòng)性在于，無(wú)論雇主還是員工都不能完全相信彼此交換的信息，因而造成心理模糊的境況。例如，雖然新員工被允許分享組織機(jī)密，接受了一項(xiàng)重要的挑戰(zhàn)任務(wù)，但是，他或她仍然會(huì)對(duì)組織的接納，組織的工作定義是否能相信，或者代之以自身更高水平的內(nèi)激勵(lì)拿不定主意。另一方面，受到高度器重的員工能使雇主確信他們有所承諾，而同時(shí)正盤算著到別處去謀取一項(xiàng)更好的職業(yè)。專門小組研究中的許多畢業(yè)生講，在他們毫無(wú)顧忌地向組織中的其他人透露離職的念頭之前，自己很早就決定這樣做了。他們對(duì)自己未能獲得期望獲得的獎(jiǎng)勵(lì)或工作感到極度沮喪。他們還感到，在達(dá)成一項(xiàng)他們認(rèn)為是更加公平的心理契約的過(guò)程中，不能與自己的上司“平起平坐”。不幸的是，在許多這樣導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣的實(shí)例中，組織和員工都成了受害者。 　　盡管心理契約未加言明，但經(jīng)過(guò)某個(gè)時(shí)期的“學(xué)習(xí)”或“社會(huì)化”后，從員工和上司（和作業(yè)班組）對(duì)彼此抱有強(qiáng)烈期望的意義上看，心理契約又是真實(shí)的。所以，雙方容易受到不一致和失望的傷害“事與愿違”。通過(guò)使心理契約盡可能明確的種種努力，這種失望及其后果可以有所改善。例如，作為實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定討論的一部分，員工與上司可以力求明確地說(shuō)各自在未來(lái)的半年至一年內(nèi)對(duì)對(duì)方的假設(shè)和期望。應(yīng)用到實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的目標(biāo)管理原理要求上司與下屬建立共同的目標(biāo)。通常，這種目標(biāo)促使隱式假設(shè)和期望再現(xiàn)出來(lái)。 　　一些組織正在運(yùn)用專題討論會(huì)幫助一個(gè)部門的一些人討論和分享他們預(yù)期提供給組織的東西和作為報(bào)償使他們想獲取的東西。主管人員在討論會(huì)上同樣這么做，識(shí)別出他們想提供和想得到的東西。然后共享一覽表，雙方共同努力來(lái)找出存在著匹配不當(dāng)?shù)姆矫妗?　　個(gè)體的行為原來(lái)就極度復(fù)雜，研究行為發(fā)生的原因，其復(fù)雜性無(wú)疑更為增加。心理學(xué)者對(duì)動(dòng)機(jī)分類問(wèn)題，意見(jiàn)頗一致。下面只擬介紹較為一般學(xué)者所接受的。 （或生理起源動(dòng)機(jī)，或非學(xué)得的動(dòng)機(jī)） (1)吃的動(dòng)機(jī)滿足饑餓時(shí)生理上的需要。 (2)喝的動(dòng)機(jī)身體缺水的需要 (3)性的動(dòng)機(jī)滿足內(nèi)分泌控制以及動(dòng)情時(shí)的需要。 (4)母性動(dòng)機(jī)滿足生產(chǎn)后照顧幼小生物的需要。 (5)尋求知覺(jué)的動(dòng)機(jī)身體感官接受各種刺激的需要 (6)逃避各種不適刺激的動(dòng)機(jī)避開病痛或痛苦的需要。 (7)操作動(dòng)機(jī)滿足身體肌肉活動(dòng)的需要。 (8)睡眠與休息的動(dòng)機(jī)滿足身體疲倦時(shí)恢復(fù)體力的需要。 （或社會(huì)起源動(dòng)機(jī)，或?qū)W得的動(dòng)機(jī)） (1)權(quán)力動(dòng)機(jī)控制他人或事物的需要。 (2)歸屬動(dòng)機(jī)友愛(ài)親情與隸屬于團(tuán)體（家庭或社會(huì)團(tuán)體）的需要。 (3)成就動(dòng)機(jī)達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)成某種目的需要。 (4)受尊重的動(dòng)機(jī)受到他人尊重的需要。 (5)其他的動(dòng)機(jī)性愛(ài)、自我實(shí)現(xiàn)、恐懼、攻擊......等的需要。 動(dòng)機(jī)還可分為內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)。 　　內(nèi)部動(dòng)機(jī)是以自我滿足為目的形成的動(dòng)機(jī)。由內(nèi)部動(dòng)機(jī)推動(dòng)的行為，人不需要外附或外加獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)），只是對(duì)活動(dòng)本身、活動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果感興趣就能激勵(lì)一個(gè)人堅(jiān)持自己的活動(dòng)。例如，有些工程技術(shù)人員并不要求加薪、晉升、表?yè)P(yáng)等外在獎(jiǎng)勵(lì)，但依然自覺(jué)自愿地鉆研業(yè)務(wù)，進(jìn)行技術(shù)革新，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，工作的成功就是最大的獎(jiǎng)勵(lì)或滿足。這就是內(nèi)部動(dòng)機(jī)在推動(dòng)他們的行為，他們只要求內(nèi)在的需要得到滿足。 　　有的心理學(xué)家認(rèn)為，內(nèi)部動(dòng)機(jī)由三種內(nèi)驅(qū)力引起：一是好奇的內(nèi)驅(qū)力。是一種要了解某種事物的欲望（求知欲），主要是出于人的好奇心和一種探究環(huán)境的傾向性心理。二是勝任的內(nèi)驅(qū)力。即是好勝心。好勝心就是一種成就欲，一種要贏得成就的欲望。三是互惠的內(nèi)驅(qū)力。即人們對(duì)和睦共處、協(xié)作活動(dòng)的需要。在管理過(guò)程中，管理者應(yīng)重視內(nèi)部動(dòng)機(jī)的作用。注意在工作中把組織目標(biāo)同個(gè)人內(nèi)在的滿足結(jié)合起來(lái)，這樣有助于增強(qiáng)員工的工作責(zé)任感和積極性，使員工從工作中獲得更大的滿足。 　　外部動(dòng)機(jī)是指由外部刺激出來(lái)的動(dòng)機(jī)。例如，為了免遭扣獎(jiǎng)而注意產(chǎn)品質(zhì)量，為了贏取先進(jìn)榮譽(yù)稱號(hào)而積極工作等，就屬于這類動(dòng)機(jī)。由外部動(dòng)機(jī)引發(fā)的行為并非對(duì)活動(dòng)本身感興趣，而是對(duì)活動(dòng)以外的獎(jiǎng)勵(lì)感興趣，是要求對(duì)自己的需要予以外在的或外附的滿足。在管理中，外在的滿足手段如獎(jiǎng)賞、表?yè)P(yáng)、批評(píng)、罰款等，用得比較多。 　　對(duì)人的工作來(lái)說(shuō)，這兩類動(dòng)機(jī)都是不可缺少的，兩者必須結(jié)合起來(lái)，才能使人的工作動(dòng)力更充足，通過(guò)外在動(dòng)機(jī)促使人追求符合社會(huì)和組織要求的目的物，從而實(shí)現(xiàn)社會(huì)和組織對(duì)人行為的控制與調(diào)節(jié)；通過(guò)內(nèi)在動(dòng)機(jī)能使人工作得更有活力。因此，在管理工作中，我們一方面要通過(guò)外在的獎(jiǎng)勵(lì)以激發(fā)外部動(dòng)機(jī)，也就是用外在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)行為予以直接的影響，另一方面，也是更重要的方面，要給予內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)，以產(chǎn)生持久的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，使員工對(duì)工作產(chǎn)生興趣，從而最充分地激發(fā)出他們的潛能，積極自覺(jué)地做好工作。 　　相互接納是一次雙方了解的過(guò)渡。在此期間，新員工與雇用組織的關(guān)系獲得了更加清晰的定義。“心理契約”是通過(guò)各種不同的象征事件和實(shí)際事件形成的。心理契約定義，員工將以成果和貢獻(xiàn)來(lái)?yè)Q取挑戰(zhàn)或有酬的工作、可接受的工作條件、工資或津貼形式的組織獎(jiǎng)酬，以及許諾提升或其他形式的職業(yè)進(jìn)步的一種組織前途。這種契約的實(shí)際期限尚未言明，所以是“心理的”。它們也沒(méi)有記載下來(lái)。但是，員工和雇主之間形成的這種相互預(yù)期具有一紙契約的功能。如果其中的一方未能如愿以償，嚴(yán)重后果將接踵而至——激勵(lì)消失、員工流失、缺乏進(jìn)取或解雇。 　　表明組織接納最常見(jiàn)的一件事是，在第一次正式或非正式的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定中作出正面反饋。此時(shí)，上司有機(jī)會(huì)傳達(dá)新員工迄今為止表現(xiàn)如何，他或她能夠期望獲得什么。然而，這個(gè)過(guò)程決不意味著是自動(dòng)的。許多評(píng)定徒有虛名。新員工甚至對(duì)自己的地位都會(huì)和以往一樣感到糊涂。上司會(huì)說(shuō)，“你進(jìn)步不小”。這種口吻清楚地表明，員工仍處在遙遙無(wú)期的試用階段。培訓(xùn)新員工主管的一個(gè)最重要的方面是，如何建設(shè)性地運(yùn)用實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定境況提供有效信息。它包括學(xué)會(huì)如何共享不確定的情緒（如果有的話），如何提供準(zhǔn)確的反饋（不論它是什么）。 　　在這個(gè)過(guò)程中，最常見(jiàn)的一個(gè)陷阱是，假設(shè)上司必須提出白紙黑字的實(shí)績(jī)報(bào)告?？墒?，上司會(huì)受到良好的訓(xùn)練，聲稱他們“不能確定”，或者說(shuō)員工在某個(gè)作業(yè)面正在從事一項(xiàng)有效工作，但在其他方面需要作些改進(jìn)或者說(shuō)還沒(méi)有掌握充分的證據(jù)，要求上司列舉關(guān)鍵事件或者想一想構(gòu)成評(píng)判依據(jù)的下屬的實(shí)際行為，實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定表可以用來(lái)促進(jìn)更加準(zhǔn)確的溝通。 　　新員工的主管常常沒(méi)有意識(shí)到，這些第一次的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定對(duì)塑造新員工的態(tài)度是多么關(guān)鍵，因此， 一個(gè)人的觀察和反饋的準(zhǔn)確性是多么重要。新員工將時(shí)刻尋找接納或拒絕的符號(hào)。因此，上司必須謹(jǐn)慎小心，準(zhǔn)確地傳達(dá)出他或她在這方面的實(shí)際感情。 (二)需求層次理論 　　心理學(xué)家馬斯洛提出需求層次，解釋人類動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)的發(fā)展。 　　馬氏認(rèn)為：人類有五種主要的需求，由低至高依次排成一個(gè)層次，低層次的需求獲得滿足后，才可能發(fā)展出下一個(gè)高層次的需要，如表 21所示。 　　由于各人動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)的發(fā)展不同，這五種需求在個(gè)體內(nèi)所形成的優(yōu)勢(shì)層次也不同。但是，任何一種需求并不因?yàn)橄乱粋€(gè)高層次需求的發(fā)展而告消滅，各層次的需求相互依賴與重視。 　　艾克遜（John Atkinson）及麥克里蘭（DavidMcclelland ）的“成就需求”、“權(quán)力需求”與“隸屬需求”理論。乃馬斯洛理論之延伸。所謂“成就需求”，代表完成某種任務(wù)或達(dá)成某種目標(biāo)的愿望，而達(dá)成此種任務(wù)或目標(biāo)之后所得到的滿足，構(gòu)成其所采取行為之激勵(lì)的價(jià)值。 　　這種“成就需求”并非人人相同，麥克里蘭特別強(qiáng)調(diào)文化和社會(huì)影響的作用，譬如宗教和家庭即系兩項(xiàng)重要的影響因素。在不同文化或社會(huì)的個(gè)人，往往在“成就動(dòng)機(jī)”方面有顯著的差異。麥克里蘭即曾企圖以此差異來(lái)說(shuō)明不同社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)象。凡“成就需求”較高的人，對(duì)于達(dá)成某些任務(wù)，一般會(huì)特別努力。 　　前述理論架構(gòu)，也被應(yīng)用于其他兩種特定的需求上，此即“權(quán)力需求”及 “隸屬需求”。凡是“權(quán)力需求”較強(qiáng)烈的人，喜歡在他擁有相當(dāng)控制力量的環(huán)境之中，可以發(fā)表意見(jiàn)或發(fā)號(hào)施令，使別人服從。 　　高層次的需求發(fā)展后，低層次的需求還是繼續(xù)存在的，只是對(duì)行為影響的比重減低了而已。 茲將五種需求依次序說(shuō)明如下： 具有自我與種族的保存的意義，以饑渴為主，是人類為了生存不可缺少的需求 　　人類基本的生理需求獲得滿足之后，接著發(fā)展的便是對(duì)安全的需求。這就是所謂免于危險(xiǎn)、恐懼及匱乏的自由、包括對(duì)身體與財(cái)產(chǎn)的安全不受侵害的需要。 　　食物與安全獲得保障之后，人類便生產(chǎn)進(jìn)一步的社會(huì)需求。例如，愛(ài)與被愛(ài)、與別人保持關(guān)系、交友、依附、為團(tuán)體所接納等。 再上一層的需求包括：自我尊重、獨(dú)立、自由、自信、成就等，以及社會(huì)尊重（受人尊重）。 充分滿足上述需求后，就主要為自我實(shí)現(xiàn)推動(dòng)著。自我實(shí)現(xiàn)就是一個(gè)人自我進(jìn)步的愿望，就是把他的潛能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的需求。換言之，就是使自己成為理想的人，達(dá)到個(gè)人潛能的最高之顛，如上表所示。 (三)動(dòng)機(jī)發(fā)展理論 　　前文曾述及馬斯洛的需求層級(jí)以及它們?cè)诠芾砩系暮x。此處，我們將此理論如何有效地運(yùn)用在員工的激勵(lì)上，再作一番闡釋。 　　在管理上，我們可以借許多管理措施或制度來(lái)提供員工各類需求滿足的機(jī)會(huì)，而達(dá)到激勵(lì)的目的。管理者在應(yīng)用馬斯洛的理論時(shí)，下列幾點(diǎn)仍須加以注意： ①需求層次不可視之為固定的結(jié)構(gòu)。層次的區(qū)分并沒(méi)有截然的界限，而是相重疊，當(dāng)某一需求強(qiáng)度逐漸下降時(shí)，另一項(xiàng)需求可能逐漸升起。 ②有些人可能始終停留在維持較低層次的需求水準(zhǔn)上，一直關(guān)心他們生理與安全的需求；而有些人，則花很多的時(shí)間在較高層次的需求上，前者多出現(xiàn)在不發(fā)達(dá)的國(guó)家中，而后者則多發(fā)生在許多發(fā)達(dá)的國(guó)家。 　　動(dòng)機(jī)是指發(fā)動(dòng)一個(gè)人行為的起因，也即個(gè)體進(jìn)行某種形式活動(dòng)的主觀推動(dòng)力。個(gè)人的一切活動(dòng)