【正文】 的。另外，短文法不適用于估價目標(biāo)，因為沒有通用的標(biāo)準(zhǔn)，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。被討論的最廣泛的績效考核方法是目標(biāo)管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常，MBO程序如下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實現(xiàn)的目標(biāo)，并為實現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達(dá)到了目標(biāo)，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)。MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序?？己说慕裹c是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質(zhì)。MBO方法獨一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中，MBO程序的目標(biāo)制定方針也是獨一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時間并做出努力。雇主有時決定利用包含著開發(fā)性目標(biāo)的形式又包含著評價性目標(biāo)的形式的考核方法。肯德基烤雞的考核是一個因素的三點（極好、滿意、不滿意）量表。另外，還有一個總的績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個考核表不同于許多別的表的一點是它考核的是一個“團(tuán)隊”而不是一個員工，它表明肯德基烤雞的重視點既在團(tuán)隊又在個人。某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：(1)年度報告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報告決定員工表現(xiàn)的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，其工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且由于考核是在特定日期就特定事件進(jìn)行的，考核者很少或不受偏見的影響。年度報告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時間。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時間和努力。如果管理當(dāng)局對監(jiān)督者進(jìn)行必要的訓(xùn)練，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。年度報告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。(2)關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也可以開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關(guān)鍵項目。考核者只簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些項目比其他項目重要。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知。基本位員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個考核清單，這種方法是很費時間而且費用也很高。(3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價性目標(biāo)，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。這種方法也更能用于開發(fā)性目標(biāo)，因為它是與工作緊密相聯(lián)系的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項作為評價事項。對照法是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出被評對象的差距的一種方法。管理人員要對屬下進(jìn)行評價，決定升遷某人時常采用此法。首先要將能力進(jìn)行區(qū)分。同一能力，存在高低程度的差異，應(yīng)該在量上加以區(qū)分。比如外語知識的掌握情況，關(guān)于這點存在著個體差異是必然的，到底區(qū)別大小如何呢？我們將德語知識看成一種外語的綜合能力，它包括日常會話、詞匯量、語音、聽力、書面理解能力以及語法知識等。其次，要對每一個能力作出詳細(xì)解釋，讓評判者沒有理解上的差別。最后，制定能力對照表，以便對每個考察對象進(jìn)行考察和對照。 為了使對照更加科學(xué)，有必要對每一能力作一詳細(xì)介紹，以便統(tǒng)一概念，制定共同的評價。下面是各個項目能力的解釋。專業(yè)知識：掌握本專業(yè)知識；掌握鄰近專業(yè)知識；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的能力；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的愿望。實際運用：（指在實際工作中運用理論知識和經(jīng)驗的能力）；組織、計劃能力；適應(yīng)新工作的能力 ；對重要性和切合實際性的辨別能力。主動性 ：尋找新的問題，新的任務(wù)范圍主動性，對自己工作在時間、質(zhì)量和數(shù)量上要求；獨立著手解決問題 ；學(xué)習(xí)新技術(shù)主動性；改進(jìn)工作方法主動性。決策能力 ：收集、分析數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性；利用他人經(jīng)驗的能力；對不同解決方法帶來后果的預(yù)測能力；評價解決方法能力。責(zé)任性 ：對自己的決策負(fù)責(zé)；對由自己決策而造成的后果負(fù)責(zé)。處理信息 ：提供信息目的明確性；提供信息及時 ；表達(dá)準(zhǔn)確 ；區(qū)分重要信息和次要信息；開發(fā)信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的愿望。小組工作能力 ：交往能力；說服能力；適應(yīng)環(huán)境能力；與小組和決策的一致程度；領(lǐng)導(dǎo)小組能力；接受批評；寬宏大度。下放任務(wù)和權(quán)限能力 ：對下放任務(wù)和權(quán)限重視程度 ；利用任務(wù)和權(quán)限下放；鑒于部下的能力處理好任務(wù)和權(quán)限的關(guān)系。制度目標(biāo)能力 ：利用目標(biāo)來引導(dǎo)部下；目標(biāo)與上一級目標(biāo)一致程度；目標(biāo)的現(xiàn)實性；協(xié)作性制定目標(biāo)。評價和引導(dǎo)部下：對部下的成績和行為的評價有規(guī)律、及時；讓被評者參與評價過程；制定和有效地使用引導(dǎo)手段。核心提示：方法只是一種途徑，正如到羅馬的路很多一樣，你所要做的是挑出一條適合你目前狀況的。(三)績效考核要素體系與標(biāo)準(zhǔn)考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內(nèi)容也不同。(1)群體績效考核要素體系的內(nèi)容。按考核對象的人數(shù)多少，績效考核可以分為對群體或部門的績效考核和個體的績效考核。其中群體績效考核根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為管理性群體績效考核、服務(wù)性群體績效考核、科學(xué)性群體績效考核和生產(chǎn)性群體績效考核。對于管理性群體和服務(wù)性群體，其性質(zhì)是比較相似的，它們一般不會有客觀的成果產(chǎn)出，因此考核中應(yīng)主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標(biāo)。對于生產(chǎn)性群體，它一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出。因此，對其考核一般應(yīng)以最后工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考核指標(biāo)，同時也要考核其工作方式、群體氣氛等指標(biāo)。而科技性群體則可能會產(chǎn)生客觀成果，也可能不產(chǎn)生出客觀成果，介于前述三種群體之間，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個方面。實際上，企業(yè)更多的、更常用的還是對個人的考核。(2)考核要素體系。對個人的績效考核，對象不同，其績效考核要素體系也不同。一般情況下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分解的結(jié)果，分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考核要素體系。當(dāng)然，其粗細(xì)程度，即是否對企業(yè)內(nèi)每一小類每一級崗位均制訂出績效考核要素體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考核者人數(shù)以及考核目的等因素來確定。對于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考核者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位的分類的結(jié)果來確定。企業(yè)的崗位分類尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，以下幾種方式可供參考：①按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位和生產(chǎn)崗位兩大類。②按照工作職能、勞動分工等性質(zhì)，將崗位劃分為若干個中類或小類，劃分層次最多不超過兩個。例如，某企業(yè)將管理崗位歸為10小類：生產(chǎn)管理類；經(jīng)營管理類；財務(wù)、審計類；科技管理類；人力資源管理類；教育培訓(xùn)類；物資管理類；行政管理類；綜合管理類等。生產(chǎn)崗位大致可再細(xì)分為基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活服務(wù)崗位等若干小類。(1)績效要素圖示法。績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考核程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。分檔可以是三檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等）。如對推銷的績效考核要素體系的制定，在工作分析的基礎(chǔ)上，需要對推銷的績效要素用績效要素圖示法分為三個檔次列在圖上。根據(jù)績效考核要素體系設(shè)計原理，對推銷員的績效進(jìn)行考核，主要應(yīng)考核以下要素指標(biāo)：銷售額及其增長率、銷售費用、不良績權(quán)比率、對客戶及顧客禮貌、從公司全局出發(fā)等五項指標(biāo)。2）問卷調(diào)查法。這種方法是設(shè)計者以一種書面形式，將項目和問題表示出來，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見的一種方法，問卷調(diào)查法的程序包括：第一步，根據(jù)考核目的、對象等情況，調(diào)查績效考核要素。第二步，給每個調(diào)查要素一個定義，以明確它的內(nèi)涵和外延。第三步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定問卷采用的形式、調(diào)查對象、范圍和方法。第四步，編制調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調(diào)查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。對于其中所提的問題要注意：在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認(rèn)真推敲，要防止誘導(dǎo)。對于回答問題的方式有封閉式和開放式。兩者各有優(yōu)點，可根據(jù)需要選擇。在回答問題的次序上可按邏輯性、先易后難的順序回答。第五步，分發(fā)問卷。通過一定的渠道分發(fā)問卷給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第六步，回收問卷，進(jìn)行統(tǒng)計分析，處理調(diào)查結(jié)果。一個組織之所以創(chuàng)造和實施績效考核目的是為了達(dá)到某些預(yù)定的目標(biāo)。在公司的人力資源管理政策中，常常能發(fā)現(xiàn)組織考核項目的目的和目標(biāo)的詳細(xì)清單。如果這些目標(biāo)達(dá)到了，許多企業(yè)便不再前進(jìn)了。平時，考核項目主要目的在于激勵和某些其他功能，一般并不評估其目的實現(xiàn)程度。在極端的例子中，觀念錯誤、缺乏操作性的考核項目可能會導(dǎo)致員工和管理當(dāng)局的不良情緒、不公平的感覺、阻礙職業(yè)發(fā)展和就業(yè)歧視。定期的績效考核評估表明好的管理，并且產(chǎn)生好的感受。那么，怎么評估一個考核系統(tǒng)呢？英國一個具有大約2000名員工的公司采用了如下評估程序：(1)面談。與來自各部門的管理人員面談。討論集中在考核系統(tǒng)的長處和劣勢以及考核系統(tǒng)改進(jìn)的建議上。(2)員工記錄的分析。運用隨機(jī)抽樣法以發(fā)現(xiàn)可能的歧視、趨中誤差、寬大誤差和暈輪效應(yīng)誤差。(3)員工和他們考核等級之間的相關(guān)分析。員工的考核等級是和某些個人或工作因素（如年齡、種族等）相關(guān)的。詢問員工是否與他們進(jìn)行了考核結(jié)果的討論。(4)考核系統(tǒng)的比較分析。把公司所用的考核系統(tǒng)和其他公司所用的考核系統(tǒng)比較。通過設(shè)計新的考核系統(tǒng)校正了考核系統(tǒng)的問題，其工作包括：①開發(fā)兩種分離的考核表，一種用于非管理人員，一種用于管理人員和高級職員。②根據(jù)與工作的相關(guān)性程度大小給每一個考核因素加權(quán)。③用行為來定義評級因素，以使得考核更客觀。④設(shè)計一個管理性和職業(yè)性員工的目標(biāo)管理體系，員工和他們的監(jiān)督者共同決定績效目標(biāo)。一種考核系統(tǒng)的方法是最高管理當(dāng)局向管理者提供反饋。向管理者提供關(guān)于他們的考核質(zhì)量是有好處的。這種活動既簡單且費用低廉，而且管理人員意識到了他們作為考核者的表現(xiàn)是需接受評估的。最重要的是，當(dāng)讓考核者了解了其他考核者的考核等級——指考核結(jié)果時，可以有效地減少他們考核中的寬大誤差。沒有這些信息，考核者不知道他們考核是多么嚴(yán)或多么寬。某些時候可以用群體考核補(bǔ)充管理者（也是考核者）對員工的個人的考核，因為在多數(shù)工作情況中，單個員工的績效明顯地要受到工作群體的影響。如果員工有互相考核的機(jī)會，作為監(jiān)督者的考核者就能得到一些很有價值的信息?？己苏呖梢岳萌后w互相考核的結(jié)果去檢驗對單個員工自己考核的精確性。如果同事同樣地具有互相考核的機(jī)會，考核將會更公正，因為他們不必互相面對。群體考核可以使考核者不會憑感覺考核。群體考核的另一個好處是不會像監(jiān)督者考核一樣，群體的觀點不會被員工個人抵消。另外，有證據(jù)表明，群體考核的有效性較高。確定績效考核要素體系，一般可分為四個步驟：第一，工作分析（崗位分析）。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核要素。第二，理論驗證。依據(jù)績效的考核的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效要素進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。第三，進(jìn)行要素調(diào)查，確定要素體系。根據(jù)工作分析初步確定的要素，運用績效考核要素體系設(shè)計方法，進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績效考核要素體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和要素體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使要素體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。 第四，修訂。為了使確定好的要素更趨向合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的要素提交領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)權(quán)威或?qū)＜視h，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核要素體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核要素內(nèi)容更加理想和完善?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)一般有兩種 ：一種是綜合等級標(biāo)準(zhǔn)，另一種是分解提問標(biāo)準(zhǔn)。(1)綜合等級標(biāo)準(zhǔn)。把反映績效考核要素內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，并根據(jù)綜合結(jié)果按照反映績效考核要素綜合結(jié)果的不同程度順序進(jìn)行等級劃分，并指派一定的值。在考核時，考核者可根據(jù)考核要素，參照等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，來