【正文】 否如兄長(zhǎng)般在我工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動(dòng)198。 上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）198。 與業(yè)績(jī)掛鉤（分股份）198。 充足休息198。 公司發(fā)展全面198。 福利多（旅游、吃飯）198。 公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）198。 多參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討員工在以下情況下會(huì)努力做事：198。 知道公司對(duì)我的工作要求198。 有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備198。 在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的事198。 在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)198。 覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況198。 工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展198。 在工作中，我的意見(jiàn)受到尊重198。 公司的使命、目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要198。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 在工作單位有一個(gè)最要好的朋友198。 在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步198。 過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效工資、資金等以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來(lái)，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。心理契約指在組織與員工活動(dòng)關(guān)系的情景中，員工個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念，同時(shí)也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，員工才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。心理契約由以下幾方面決定：198。 工作類型198。 同事關(guān)系198。 福利情況198。 受尊重與公平待遇198。 工作安全感198。 提出建議的機(jī)會(huì)198。 報(bào)酬198。 工作績(jī)效的認(rèn)可198。 晉升機(jī)會(huì)【案例】A公司是某國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，2004年3月時(shí)A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開(kāi)了這個(gè)公司。據(jù)一位離開(kāi)公司的X先生說(shuō)，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來(lái)都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的公司感到很激動(dòng)，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可?？缮习鄡芍芎?，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒(méi)有進(jìn)行，只是將這些新員工隨機(jī)性地安排到公司幾個(gè)老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過(guò)去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問(wèn)什么時(shí)候給他們安排合適的工作，但主管卻說(shuō)，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個(gè)方面。198。 信息管理讓員工通過(guò)各種信息、途徑了解到組織對(duì)他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對(duì)員工進(jìn)行組織期望的行為做正強(qiáng)化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動(dòng)作。198。 滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約。對(duì)于員工的合理期望，要盡量地滿足。198。 消減不合理期望對(duì)于不合理的期望，通過(guò)公開(kāi)的交流和溝通，有相當(dāng)一部分是能夠減少和消除的。管理下屬的需求需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：198。 及時(shí)性即滿足下屬的需求要及時(shí)。198。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。198。 公開(kāi)性對(duì)下屬的需求要公開(kāi)地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。較之激勵(lì)，管理下屬的需求更為務(wù)實(shí)，而不像激勵(lì)，往往只是一種籠統(tǒng)的說(shuō)法。提升執(zhí)行力198。 提升執(zhí)行力意味著對(duì)員工提高要求，抬高要價(jià)198。 單方面抬高要價(jià)，員工回報(bào)不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）198。 消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀198。 員工不提高付出，也沒(méi)有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問(wèn)題的思路是：198。 讓員工知道過(guò)去支付得不夠（提高要價(jià)）198。 適當(dāng)時(shí)機(jī)要求員工承諾補(bǔ)上不足部分，如續(xù)簽合同時(shí)、職責(zé)對(duì)話時(shí)、述職報(bào)告時(shí)、績(jī)效面談時(shí)、工作總結(jié)時(shí)等198。 補(bǔ)上不足部分或多支付可以得到更多回報(bào)198。 以后如果再支付不夠，上司就會(huì)降低出價(jià) 198。 職業(yè)化訓(xùn)練198。 宣傳、營(yíng)造企業(yè)文化生態(tài)198。 提升要價(jià)（支付）的常規(guī)方法198。 配套的正效應(yīng)措施198。 消除組織中的負(fù)效應(yīng)（支付）的方法198。 重新描述職位198。 重新職責(zé)對(duì)話198。 績(jī)效計(jì)劃198。 輔導(dǎo)面談198。 反饋198。 述職報(bào)告第十二講 管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易上司與下屬管理交易中常見(jiàn)的問(wèn)題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會(huì)按照最大效益原則與下屬進(jìn)行有效交易。于是上司與下屬管理交易中就常常會(huì)存在以下的問(wèn)題：198。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求198。 在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付198。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）在以下的情況下，上司才會(huì)按照最大效益原則與下屬交易：198。 自己應(yīng)支付時(shí)198。 自己能支付時(shí)198。 得到好處時(shí)198。 不會(huì)帶來(lái)麻煩時(shí)198。 不做會(huì)減少自己收益時(shí)讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對(duì)下屬的方法想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價(jià)值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價(jià)值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個(gè)經(jīng)理人，應(yīng)該給組織支付些什么。一些經(jīng)理人往往角色錯(cuò)誤，把自己當(dāng)作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員，對(duì)于很多管理事宜都視而不見(jiàn)，比如：198。 績(jī)效管理績(jī)效管理的主角是每個(gè)層級(jí)上的經(jīng)理，如果沒(méi)有進(jìn)行好績(jī)效管理，那就是經(jīng)理人沒(méi)有對(duì)老板支付夠。198。 激勵(lì)盡管因?yàn)闄?quán)限問(wèn)題，很多種激勵(lì)經(jīng)理不能給予下屬，但實(shí)際上經(jīng)理人仍可以設(shè)法完成對(duì)下屬的一些必要的激勵(lì)。198。 訓(xùn)練與發(fā)展下屬的能力低不是上司的責(zé)任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責(zé)任。198。 經(jīng)理人不愿承擔(dān)責(zé)任的原因：① 有職無(wú)權(quán)② 分責(zé)不分權(quán)③ 高層隨意授權(quán)或放權(quán)④ 權(quán)責(zé)關(guān)系不清198。 有效授權(quán)的四個(gè)原則：① 權(quán)責(zé)對(duì)等② 建立約定③ 循序漸進(jìn)④ 有效監(jiān)督經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易?，F(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時(shí)便處于劣勢(shì)。善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵(lì)下屬。這里的當(dāng)惡人是指經(jīng)理人要敢于維護(hù)組織的原則，敢于追求組織的目標(biāo)，為此要不怕得罪人。企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境，為此可以：198。 法治為主，人治為輔嚴(yán)格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)、賞善罰惡，輔以人治。198。 惡有善報(bào)讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強(qiáng)求其在沒(méi)有好處的情況下輕易得罪人。198。 強(qiáng)制作惡一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進(jìn)行做惡人的專項(xiàng)培訓(xùn)，使經(jīng)理人學(xué)會(huì)在任何情況下都能堅(jiān)持原則。198。 取消下屬對(duì)上司的考評(píng)使經(jīng)理人不必忌憚?dòng)谠u(píng)分而不能放開(kāi)手腳。198。 惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅(jiān)持組織原則，維護(hù)組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無(wú)惡不作?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個(gè)“當(dāng)惡人運(yùn)動(dòng)”；明基李焜耀也提出過(guò)要“塑造一個(gè)讓主管可以做惡人的環(huán)境”。杰克韋爾奇也曾說(shuō)，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡?！眳⒖即鸢?1返回這個(gè)員工心里可能是在想：經(jīng)理雖然多次說(shuō)我晚來(lái)早走，但并沒(méi)有因此少發(fā)多少錢；早點(diǎn)回去可以多做一些家里的事；這樣會(huì)給我更輕松、更少的工作；也就是談?wù)勗挘膊粫?huì)把我怎么樣。參考答案31返回這種評(píng)選月度最佳員工可能存在的錯(cuò)誤有：（1）精確確定錯(cuò)誤。關(guān)于評(píng)選月度最佳員工的標(biāo)準(zhǔn)界定過(guò)于模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標(biāo)準(zhǔn)所在。（2）延遲錯(cuò)誤。很多積極行為應(yīng)當(dāng)及時(shí)表?yè)P(yáng)、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。（3）競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒(méi)有得到他們期待的肯定。（4）相依性錯(cuò)誤。獎(jiǎng)勵(lì)只是一張獎(jiǎng)狀和公開(kāi)表?yè)P(yáng)，而且評(píng)選過(guò)程中難免會(huì)摻雜許多人情因素，與員工實(shí)際工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此對(duì)員工的吸引力不會(huì)太大。（5）認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。不是所有人都喜歡被公開(kāi)表?yè)P(yáng)，特別是還要張貼大幅照片，也許這對(duì)一些性格內(nèi)向的員工來(lái)說(shuō)反而是一種折磨。參考答案32返回（1）① 沒(méi)有按時(shí)交，催交（獎(jiǎng)賞，正強(qiáng)化不好的行為）。② 沒(méi)有按時(shí)交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。③ 按時(shí)交就交了，上司也沒(méi)有回音（消退）。④ 大家都沒(méi)有按時(shí)交，上司在會(huì)上強(qiáng)調(diào)下不為例，下個(gè)月必須5號(hào)前按時(shí)交。⑤ 公司規(guī)定如果沒(méi)有按時(shí)交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰(shuí)的分也沒(méi)扣。⑥ 沒(méi)有交工作計(jì)劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)其能打破常規(guī)并創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。（2）① 事先提醒，事后不催。② 按時(shí)交表?yè)P(yáng)，必要時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。③ 不按時(shí)交懲罰（按規(guī)定進(jìn)行，如懲罰最后幾名）。④ 懲罰后不僅要補(bǔ)交，還要保證以后不發(fā)生此事。⑤ 列出做工作計(jì)劃帶來(lái)的好處。參考答案52返回先按照事先設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)兩個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果確實(shí)是所有工作都放在完成組織目標(biāo)的達(dá)成上，即使業(yè)務(wù)指標(biāo)一時(shí)之間還沒(méi)有完成好，也至少不應(yīng)該被降薪；而如果沒(méi)有全身心投入到完成組織目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有更盡職地做好崗位職責(zé)的，即使業(yè)務(wù)指標(biāo)完成了，也可以考慮降薪。表11 ABC分析法模板返回企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的具體事務(wù)ABC使用說(shuō)明：目的：幫助企業(yè)運(yùn)用ABC分析法分析企業(yè)中出現(xiàn)問(wèn)題的具體事務(wù)，凸現(xiàn)出后果是對(duì)行為的強(qiáng)化因素。填寫：使用ABC分析法，A欄填前因，B欄填行為，C欄填后果。表21 強(qiáng)化行為的四種方式使用表返回希望的事件不希望的事件事件出現(xiàn)行為方式強(qiáng)化后果事件不出現(xiàn)行為方式強(qiáng)化后果使用說(shuō)明：目的：幫助您熟悉強(qiáng)化行為四種方式的使用情況及其使用后果。填寫：根據(jù)是否是希望的事件、事件是否出現(xiàn)區(qū)分正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退、懲罰四種方式，并填入相應(yīng)的行為方式欄內(nèi)，并寫下相應(yīng)的后果，即行為是否會(huì)發(fā)生。表22 好事受罰現(xiàn)象分析表返回好事受罰現(xiàn)象表現(xiàn)原因不良影響比慢現(xiàn)象比少現(xiàn)象比傻現(xiàn)象比差現(xiàn)象袖手旁觀現(xiàn)象使用說(shuō)明：目的：用于分析企業(yè)中下屬做了好事卻受到懲罰的現(xiàn)象。填寫：根據(jù)不同不良現(xiàn)象的相關(guān)情況填寫。 表31 消除負(fù)效應(yīng)應(yīng)用表返回行為狀況促進(jìn)/導(dǎo)致方式期望的行為出現(xiàn)1．2．3．4．不期望的行為減少1．2．3．4．不期望的行為1．2．3．使用說(shuō)明：目的：用于了解與消除與負(fù)效應(yīng)相關(guān)的行為方式。填寫：根據(jù)具體的行為情況分別列舉促進(jìn)或?qū)е滦袨榈姆绞健?表41 企業(yè)與員工期望和支出對(duì)比表返回交易方期望支出企業(yè)1.2.1.2.3.員工1.2.3.4.5.1.2.3.4.使用說(shuō)明：目的：用于對(duì)比在企業(yè)與員工的管理交易中，雙方的期望和支出。填寫：根據(jù)交易雙方期望和支出的具體情況填寫。 表51 職責(zé)對(duì)話步驟模板返回步驟次序步驟名稱具體作法步驟一確認(rèn)步驟二評(píng)估步驟三承諾使用說(shuō)明目的：幫助您正確進(jìn)行職責(zé)對(duì)話。填寫：根據(jù)職責(zé)對(duì)話各個(gè)步驟的相關(guān)情況進(jìn)行填寫。表61 述職報(bào)告模板返回板塊具體內(nèi)容一、回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)二、對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)三、自我評(píng)價(jià)四、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要點(diǎn)：：：：使用說(shuō)明目的：幫助您正確地寫好述職報(bào)告。填寫：結(jié)合自身情況，根據(jù)各個(gè)部分指導(dǎo)進(jìn)行填寫。《讓下屬100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》工具表單目錄表11 ABC分析法模板表21 強(qiáng)化行為的四種方式使用表表22 好事受罰現(xiàn)象分析表表31 消除負(fù)效應(yīng)應(yīng)用表表41 企業(yè)與員工期望和支出對(duì)比表表51 職責(zé)對(duì)話步驟模板表61 述職報(bào)告模板38 / 38