【正文】 司層面的指標(biāo)設(shè)立，對(duì)于很細(xì)致的工作，理論并未提供，這使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，需要基于行業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行大量的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)工作。這是第一；第二，BSC是一個(gè)新東西，有些人不了解、不理解，甚至有些誤解，包括公司人力資源部的一些員工都只是把BSC當(dāng)作一種簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)工具，公司一些高層管理人員也對(duì)BSC表示不相信，因此剛導(dǎo)入時(shí)有一些員工有一些抵觸，也有些惶恐。 我們項(xiàng)目組做了大量的培訓(xùn)，列舉了大量的成功案例，我們組織公司的高層去國(guó)內(nèi)目前導(dǎo)入BSC比較成功的企業(yè)去學(xué)習(xí)，并著重就給員工個(gè)人帶來(lái)的好處進(jìn)行大量、反復(fù)的溝通。 　　《經(jīng)理人》：實(shí)施過(guò)程與之前的ISO、ERP等過(guò)程相比，最大的不同在于哪里？ 楊序國(guó)：BSC、ISO與ERP都有是很好的三個(gè)企業(yè)管理工具，其最大的不同就是BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，而且是非結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)工具。正因?yàn)槿绱耍覀€(gè)人以為企業(yè)的運(yùn)作ISO也好、ERP也好、其他也好，都有要與公司戰(zhàn)略相關(guān)，也就要與BSC相關(guān)，要服務(wù)于BSC。 　　《經(jīng)理人》：BSC實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)高層、各部門(mén)負(fù)責(zé)人、經(jīng)理人、一般員工等各自應(yīng)該處于什么角色？他們應(yīng)如何找到自己在BSC中的位置？ 我們知道，高層是“做正確的事”、中層是“將事情做正確”，而基岐是“按正確的方法做事”。很明確，公司高層是公司戰(zhàn)略的主導(dǎo)者與制訂者，同時(shí)也是BSC項(xiàng)目的帶頭人與源動(dòng)力，在某種程度上講，高層決定其成??；中基層人員是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的主體，是一個(gè)個(gè)具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。 　　《經(jīng)理人》：從您的角度，BSC的實(shí)施給您的工作帶來(lái)了什么樣的變化？給企業(yè)帶來(lái)什么變化？ 楊序國(guó)：我們負(fù)責(zé)的這家公司BSC項(xiàng)目是從6月份開(kāi)始導(dǎo)入，現(xiàn)在來(lái)談成果為時(shí)過(guò)早，但階段性的成果還是明顯的：一是明確了公司遠(yuǎn)景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略，這對(duì)很多中國(guó)公司來(lái)講是一大進(jìn)步；二是使公司經(jīng)營(yíng)者原來(lái)單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)向開(kāi)始關(guān)注公司非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并注重公司短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、外部計(jì)量（股東與客戶(hù)）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡；三是讓公司戰(zhàn)略真正“落地”，很多公司的戰(zhàn)略往往是寫(xiě)在紙上或停留在公司高層管理人員的頭腦中，BSC的導(dǎo)入讓每位員工都有成為公司戰(zhàn)略的一個(gè)載體，一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。 如何使公司戰(zhàn)略與人力資源管理結(jié)合起來(lái)，通過(guò)人力資源管理使公司戰(zhàn)略“落地”是人力資源從業(yè)人員一個(gè)重大課題，BSC是一個(gè)很好的工具。 　　《經(jīng)理人》：講述實(shí)施過(guò)程中遇到的一些故事/案例/小插曲 楊序國(guó)：BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之后，能識(shí)別出對(duì)公司戰(zhàn)略不起作用的正在運(yùn)營(yíng)的方案或投資，對(duì)于這些正在運(yùn)營(yíng)的方案或投資應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個(gè)項(xiàng)目上。 舉個(gè)例子，我們服務(wù)的一家公司原來(lái)打算進(jìn)入玩具線(xiàn)路板市場(chǎng)，公司戰(zhàn)略明晰后，我們堅(jiān)決停掉了這個(gè)方面的投資。公司準(zhǔn)備擴(kuò)大公司制造車(chē)間，后來(lái)也被取消。當(dāng)然這個(gè)過(guò)程自然經(jīng)歷了一些爭(zhēng)議，甚至是爭(zhēng)執(zhí)、公司有些主要管理人員甚至于拍過(guò)桌子。如何實(shí)施平衡記分卡　如果您是人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人士，請(qǐng)記住：對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，使用平衡計(jì)分卡不是為了績(jī)效管理，更不是為了平衡計(jì)分卡而平衡計(jì)分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價(jià)。平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)職能部門(mén)及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），確保戰(zhàn)略得以實(shí)施。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的平衡計(jì)分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實(shí)施一目了然。 　　績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡 　　平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績(jī)效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績(jī)效管理是共通的。然而，平衡計(jì)分卡是策略管理制度之一環(huán)，并非績(jī)效評(píng)估制度，更不能取代組織日常使用的衡量系統(tǒng)；它所選擇的量度是用來(lái)指引策略方向，促使管理階層和員工專(zhuān)注那些導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)勝利的因素。惟有平衡計(jì)分卡從一個(gè)衡量系統(tǒng)變成一個(gè)管理體系時(shí)，它的真正力量才會(huì)展現(xiàn)。 　　績(jī)效管理的目的是用來(lái)引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)“年度目標(biāo)”的達(dá)成，而平衡計(jì)分卡涉及的范圍較大、時(shí)間較長(zhǎng)、難度更深。 　　平衡計(jì)分卡之所以難度較高，因?yàn)殛P(guān)鍵在于企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營(yíng)策略”及“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績(jī)效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)展開(kāi)并連接到員工的績(jī)效指標(biāo)。 　　企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 　　總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟： 　　1．建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 　　2．成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。 　　3．為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 　　4．加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 　　5．確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。 　　6．將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。 　　7．經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 　　應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題 　　一、切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 　　實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡(jiǎn)單地模仿其它公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其它公司中，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。 　　二、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 　　與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 　　三、正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 　　平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其它三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。關(guān)鍵的問(wèn)題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒(méi)有效果就沒(méi)有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。 　　四、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 　　公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。 　　平衡計(jì)分卡的不足 　　運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問(wèn)題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來(lái)。 　　確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。盡管管理者通常明白客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。 　　平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。 　　附：ＣＣＢＳ公司運(yùn)用平衡記分卡概念之成功步驟： 　　第一步，ＣＣＢＳ公司的高層管理人員開(kāi)了3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　1．定義遠(yuǎn)景 　　2．設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)大致的時(shí)間范圍：3年 　　3．描述當(dāng)前的形勢(shì) 　　4描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃 　　5．為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù) 　　第二步，在客戶(hù)和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶(hù)必須怎樣看待我們﹖” 　　第三步，ＣＣＢＳ明確了向客戶(hù)和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。然后ＣＣＢＳ的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，ＣＣＢＳ能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是，ＣＣＢＳ認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 　?。茫茫拢右呀?jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在ＣＣＢＳ，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過(guò)測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來(lái)考察他的業(yè)績(jī)。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。 　　按照ＣＣＢＳ的說(shuō)法，在推廣平衡記分卡概念過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測(cè)量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。