【正文】 司層面的指標(biāo)設(shè)立，對于很細(xì)致的工作，理論并未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基于行業(yè)知識和專業(yè)經(jīng)驗來進行大量的細(xì)節(jié)設(shè)計工作。這是第一；第二，BSC是一個新東西，有些人不了解、不理解，甚至有些誤解，包括公司人力資源部的一些員工都只是把BSC當(dāng)作一種簡單的績效考評工具，公司一些高層管理人員也對BSC表示不相信，因此剛導(dǎo)入時有一些員工有一些抵觸，也有些惶恐。 我們項目組做了大量的培訓(xùn)，列舉了大量的成功案例，我們組織公司的高層去國內(nèi)目前導(dǎo)入BSC比較成功的企業(yè)去學(xué)習(xí)，并著重就給員工個人帶來的好處進行大量、反復(fù)的溝通。 　　《經(jīng)理人》：實施過程與之前的ISO、ERP等過程相比，最大的不同在于哪里？ 楊序國：BSC、ISO與ERP都有是很好的三個企業(yè)管理工具，其最大的不同就是BSC是一個戰(zhàn)略管理工具，而且是非結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)工具。正因為如此，我個人以為企業(yè)的運作ISO也好、ERP也好、其他也好，都有要與公司戰(zhàn)略相關(guān)，也就要與BSC相關(guān)，要服務(wù)于BSC。 　　《經(jīng)理人》：BSC實施過程中，企業(yè)高層、各部門負(fù)責(zé)人、經(jīng)理人、一般員工等各自應(yīng)該處于什么角色？他們應(yīng)如何找到自己在BSC中的位置？ 我們知道，高層是“做正確的事”、中層是“將事情做正確”，而基岐是“按正確的方法做事”。很明確，公司高層是公司戰(zhàn)略的主導(dǎo)者與制訂者，同時也是BSC項目的帶頭人與源動力，在某種程度上講，高層決定其成??；中基層人員是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的主體，是一個個具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。 　　《經(jīng)理人》：從您的角度，BSC的實施給您的工作帶來了什么樣的變化？給企業(yè)帶來什么變化？ 楊序國：我們負(fù)責(zé)的這家公司BSC項目是從6月份開始導(dǎo)入，現(xiàn)在來談成果為時過早，但階段性的成果還是明顯的：一是明確了公司遠(yuǎn)景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略，這對很多中國公司來講是一大進步；二是使公司經(jīng)營者原來單純關(guān)注財務(wù)指標(biāo)向開始關(guān)注公司非財務(wù)指標(biāo)，并注重公司短期收益與長期收益的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、外部計量（股東與客戶）和內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡；三是讓公司戰(zhàn)略真正“落地”，很多公司的戰(zhàn)略往往是寫在紙上或停留在公司高層管理人員的頭腦中，BSC的導(dǎo)入讓每位員工都有成為公司戰(zhàn)略的一個載體，一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。 如何使公司戰(zhàn)略與人力資源管理結(jié)合起來，通過人力資源管理使公司戰(zhàn)略“落地”是人力資源從業(yè)人員一個重大課題，BSC是一個很好的工具。 　　《經(jīng)理人》：講述實施過程中遇到的一些故事/案例/小插曲 楊序國：BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項之后，能識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的正在運營的方案或投資，對于這些正在運營的方案或投資應(yīng)堅決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設(shè)計能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個項目上。 舉個例子，我們服務(wù)的一家公司原來打算進入玩具線路板市場，公司戰(zhàn)略明晰后，我們堅決停掉了這個方面的投資。公司準(zhǔn)備擴大公司制造車間，后來也被取消。當(dāng)然這個過程自然經(jīng)歷了一些爭議，甚至是爭執(zhí)、公司有些主要管理人員甚至于拍過桌子。如何實施平衡記分卡　如果您是人力資源部門的專業(yè)人士，請記?。簩τ谄髽I(yè)來說，使用平衡計分卡不是為了績效管理，更不是為了平衡計分卡而平衡計分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價。平衡計分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動達(dá)成一致，并且作為一個溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），確保戰(zhàn)略得以實施。一個設(shè)計良好的平衡計分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實施一目了然。 　　績效管理與平衡計分卡 　　平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。然而，平衡計分卡是策略管理制度之一環(huán)，并非績效評估制度，更不能取代組織日常使用的衡量系統(tǒng)；它所選擇的量度是用來指引策略方向，促使管理階層和員工專注那些導(dǎo)致組織競爭勝利的因素。惟有平衡計分卡從一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現(xiàn)。 　　績效管理的目的是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)“年度目標(biāo)”的達(dá)成，而平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深。 　　平衡計分卡之所以難度較高，因為關(guān)鍵在于企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營策略”及“競爭優(yōu)勢”，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)展開并連接到員工的績效指標(biāo)。 　　企業(yè)如何實施平衡計分卡 　　總結(jié)成功實施平衡計分企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟： 　　1．建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 　　2．成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。 　　3．為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。 　　4．加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。 　　5．確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 　　6．將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 　　7．經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。 　　應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意的問題 　　一、切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗 　　實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其它公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其它公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。 　　二、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 　　與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 　　三、正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 　　平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其它三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。 　　四、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 　　公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。 　　平衡計分卡的不足 　　運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。 　　確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。 　　平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。 　　附：ＣＣＢＳ公司運用平衡記分卡概念之成功步驟： 　　第一步，ＣＣＢＳ公司的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　1．定義遠(yuǎn)景 　　2．設(shè)定長期目標(biāo)大致的時間范圍：3年 　　3．描述當(dāng)前的形勢 　　4描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 　　5．為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 　　第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們﹖” 　　第三步，ＣＣＢＳ明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后ＣＣＢＳ的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，ＣＣＢＳ能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，ＣＣＢＳ認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。 　　ＣＣＢＳ已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在ＣＣＢＳ，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。 　　按照ＣＣＢＳ的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。