【正文】 超市的看法，國為直屬臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司，于是“黑箱作業(yè)”、“圖利直屬超市”等攻訐，紛紛出籠。多數(shù)同業(yè)也認為，農(nóng)產(chǎn)超市可以用最低的價格，批到最高品質(zhì)的果菜，賺錢是理所當(dāng)然。掌握低價新鮮蔬果是最大優(yōu)勢一般人常把“農(nóng)產(chǎn)運銷超市”、“農(nóng)會超市”混在一起，其實這是分屬兩個系統(tǒng)，農(nóng)會超市直屬各地區(qū)農(nóng)會，例如臺北縣農(nóng)會有12家臺北農(nóng)會超市，全省目前共有94家農(nóng)會超市；農(nóng)產(chǎn)運銷超市（以下稱農(nóng)產(chǎn)超市）則只為大臺北地區(qū)所有，共16家。農(nóng)產(chǎn)超市中，新鮮又便宜的農(nóng)產(chǎn)品打從哪兒來？采購的途徑有五：一是批發(fā)；二是零批；不同于批發(fā)，零批采零售的方式進行交易，販應(yīng)商可以小宗購買；三是貿(mào)易商，四是由近鄰產(chǎn)地出貨，臺臺北縣蔗州、社子等地所產(chǎn)的蔬菜皆屬此項；最后是從中南商等產(chǎn)地直接進貨。以批發(fā)而言，每日各販應(yīng)商會聚集于批發(fā)場，進行果菜買賣，農(nóng)產(chǎn)超市也是販應(yīng)商的一員，買賣以公開議價，價高者購得，一切買賣均有記錄，農(nóng)產(chǎn)超市要公開作假，可能性不高。但對于其它部分，農(nóng)產(chǎn)超市的進貨價格，會不會低于一般市價，同業(yè)多數(shù)表示，目前尚無具體證據(jù)，但“有或沒有”就很難說了。農(nóng)產(chǎn)超市表示，售價低是因為量多，可采薄利多銷的政策，以量制價，達到便宜的目的。且當(dāng)初農(nóng)產(chǎn)運銷公司成立時，即負有調(diào)節(jié)農(nóng)產(chǎn)運銷的任務(wù)，農(nóng)產(chǎn)運銷旗下的農(nóng)產(chǎn)超市，可在某些蔬菜產(chǎn)量過乘時，大量采購舉辦促銷，當(dāng)有特殊狀況，如賀伯臺風(fēng)來過后，農(nóng)產(chǎn)超市會緊急釋出原庫存的根莖類果菜，壓低市價，讓市場的是果菜價格維持在一定的水平。所以價格低有各種情況，不能以“黑箱作業(yè)”一語帶過。就農(nóng)產(chǎn)超市的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來說，單是新鮮蔬果占總營業(yè)額二成左右，肉類食品則占14%，其它才分散在干貨食品，家用品等類別?，F(xiàn)今各綜合零售業(yè)發(fā)達，超市若想和貨品種類齊全，單價低的量販競爭，似乎力量不名夠，方便性又不及便利商店。新鮮的蔬果大概是超市唯一的武器，而農(nóng)產(chǎn)超市即幸運地掌握此優(yōu)勢，無怪同業(yè)對農(nóng)產(chǎn)超市有些感冒?！?dāng)U張腳步可以緩一緩了’？擴大經(jīng)營是流通業(yè)必走的路，但股東之一的臺北市政府欲說“農(nóng)產(chǎn)超市的階段性任務(wù)已達成，擴張的腳步可以緩一緩了”。其實除臺北市政府是股東外，臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司批發(fā)的產(chǎn)地也是臺北市政府所有，農(nóng)產(chǎn)超市也有十?dāng)?shù)間是向市政府租用的，租金采議價方式。市政府說，“租金不一定便宜，但也貴不到哪兒去”。在寸土寸金的臺北市縣欲覓一家好的店面，多少得靠機運，看在此點上，農(nóng)產(chǎn)超市也不會冒然有擴張的動作。如今，市政府表示，當(dāng)超市的租約期懣后，要取消農(nóng)產(chǎn)超市的優(yōu)先承租權(quán)，往后將與其它的民營超市一起競爭，到時勢必造成農(nóng)產(chǎn)超市成本增加。追溯臺灣超市的歷史，臺北農(nóng)產(chǎn)超市的延吉店，是第一家經(jīng)營成攻的案例。早年，傳統(tǒng)市場興盛，民眾多不相信現(xiàn)代賣場所販賣的食品，再加上冷藏設(shè)備昂貴，一般人多不愿意投資此一行業(yè)。漢時臺北市政府鼓勵臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司在旗下增設(shè)超市，做為運銷的末端管道。沒想到延吉店一炮而紅，其它資金也紛紛投入到超市的行列。延吉店從民國70年開店迄今，農(nóng)產(chǎn)超市也由一家擴張到16家，其中民生店今年成長最快，有45%成長率，天母店的賣場最大，總營業(yè)額3。4億，業(yè)績最高。在同一商圈中，農(nóng)產(chǎn)超市的平均菜價較其它超市低二成左右，在果菜的競爭上，其它超市當(dāng)然不是對手。有調(diào)節(jié)攻用的臺北農(nóng)產(chǎn)超市，提供“便宜又新鮮”果菜的形象，已植入消費者的腦海中。姑且不論農(nóng)產(chǎn)運銷公司是否有圖利之嫌，對消費者而言，便宜又好的東西，總是吸引人的。 臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司身分最奇特n 陳瑋是公營？是民營？臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司身分暖昧不清，加上臺灣省、臺北市面上政府的主導(dǎo)權(quán)爭霸戰(zhàn)日趨白熱化，該公司的矛盾還真不少。]民國六十三年成立的臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司，原始名稱為臺灣區(qū)的果菜運銷公司，主要負責(zé)臺灣區(qū)的果菜運銷與調(diào)配。后來農(nóng)產(chǎn)品交易法通過，各區(qū)可擁有獨立的果菜配送系統(tǒng)。七十三年，臺灣區(qū)果菜運銷公司正式更名為臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司。目前臺北的果菜批發(fā)價都以臺北農(nóng)產(chǎn)公司的數(shù)字為準，民間業(yè)者有果菜上的問題，都會詢問臺北農(nóng)產(chǎn)運銷，就連其它地區(qū)的果菜批發(fā)，也會參考他們的價格，由此可見該公司[馬首是瞻]的地位。農(nóng)產(chǎn)運銷公司的股東中，臺灣省、臺北市政府各占24%，青果合作社和農(nóng)會則各有26%的股權(quán)。照股權(quán)分配狀況來看，官股48%，民股52%，臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司應(yīng)是民營機構(gòu)，當(dāng)然以營利為目的。但根據(jù)市政府的說法，交易法規(guī)定農(nóng)產(chǎn)運銷公司為為民服務(wù)的單位，營利不是主要目的，民營色彩應(yīng)降低，多為民服務(wù)才是。改名后的臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司，名稱雖改為臺北，管轄也縮減至大臺北地區(qū)，股東成員卻未改變。今年度董事會成員包括：省政府五席、北市府五席、農(nóng)會五席、販應(yīng)商五席、青果合作社二席，加上臺北市政府農(nóng)會一席、共有23席。市政府認為，既然稱作臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司，主導(dǎo)權(quán)當(dāng)歸北市府，且臺北農(nóng)產(chǎn)的兩個批發(fā)場地、十間超市店面皆由市政府提供，因此市政府的統(tǒng)籌權(quán)力應(yīng)該較大。臺北農(nóng)產(chǎn)公司的立場，則傾向維持舊狀，到底應(yīng)由誰當(dāng)家？省府、市府還有得明爭暗斗。SAM WALTON 的經(jīng)營哲學(xué)（山姆華頓）n 林建龍全世界最大的零售商WAL MART 的老板SAM WALTON今年初剛過逝。去年他是美國的首富，其一生更是美國人津津樂道與喜歡談?wù)摰脑掝}之一。在臺灣，一般人對他所知有限，我們特以本文介紹他傳奇的一生及其經(jīng)營哲學(xué)。SAM WALTON 喜歡養(yǎng)狗和鳥，經(jīng)常開著他心愛的小貨車到競爭對手所開的店調(diào)查市場與店員閑聊，同時也常開著小飛機去調(diào)查開店的地點交通。如果是坐商用飛機，他一定坐經(jīng)濟艙，門在外則選擇住汽車旅館或謙價旅館，用餐絕不上豪華的餐廳，而是到家庭式的餐館吃飯，這種幾近吝嗇的生活，讓一般人覺提他近乎是守財奴，可是他欲說：“金錢對我的意議不大，我所需要的就這么多并不大，財富對我來說只是帳薄上的數(shù)字。（各位看官：他的說法幾乎與王永慶一模一樣。）WALMART去年的營業(yè)額大約440仙美金（一兆一千億臺幣），它包括了約將近2000家的WALMART折扣店（即一般所謂的量販店），近百家SAM‘S批發(fā)倉庫，及數(shù)家HYPEMARKET USA大賣場（這時所說的大賣場與臺灣目前所謂的大賣場不同，它大約有5000坪賣場，30多個收銀臺）。這么龐大的零售業(yè)王國是在短短的三十年由SAM WALTON一手建立的。他形容WAL MART的規(guī)模是：每周有四千萬人次到他的店內(nèi)采購，去年他們所賣出的男、女內(nèi)衣及襪子足夠讓每一個美國人穿上一件或一雙，還有剩一點。除了短暫的陸軍役之外，SAM WALTON畢生都在零售業(yè)打滾。1940年，22歲的他自密蘇里大學(xué)剛畢業(yè)三天，就加入了零售業(yè)先驅(qū)J。C PENNEY在DES MOINES的店里擔(dān)任儲儲班干部，月薪75元美元，從第一天開始他就愛上了這個行業(yè)，畢生不渝。1945年他自行創(chuàng)業(yè)，在ARKANSAS州NEW PORT鎮(zhèn)的BENFRANKLIN百貨連鎖店名下開了一家加盟店，并且親自到各地采購，許多商品由他進價居然比BEN FRANKLIN采購人員的進價不便宜。由于他深暗薄利多銷的原則，因此生意興隆，但欲因生意太好，眼見日以繼夜就泡湯了，他便放棄了那家店而轉(zhuǎn)移陣地，到別處依樣畫葫蘆，而他所到之處，也都非常轟動。1950年他在ARKANSAS州BENTONVILLE這個小鎮(zhèn)（目前是WALMART總公司所在地（開了全美第三家自助式雜貨店）當(dāng)時自助式商店的觀念才剛萌芽），也是非常成功。因為“物美價廉”受顧客歡迎全世界是一致的。1960年他的BEN FRANKLIN百貨連鎖店已發(fā)展到15家，但苦于各店的規(guī)模太小，業(yè)績無法提升（當(dāng)年15家業(yè)績才140萬美金），于是他到全類各地研究考察市場后發(fā)現(xiàn)，折扣商店似乎是未來零售的主流。他看到了ANNamp。HOPE，SPARTAN’S，MAMMOTH MART，TWO GUYS FROM HARRISON。EAYRE，ARLAN’S，KMART，F(xiàn)。W。WOOLWORTH，TARGET等折扣商店都做得有聲有色，便興起開折扣商店的念頭，將全部家當(dāng)?shù)盅航o銀行，在ARKAINSAS州ROGERS鎮(zhèn)開了第一家WAL –WART折扣商店。由于開店的宣傳及促銷成功，加上超低價格戰(zhàn)WALMART代開了19家，但與KMART開店五年就已成立250家比較，WALMART在當(dāng)時仍是微不足道的。1970年公司正式上市，財務(wù)負擔(dān)也大為降低，WALMART以鄉(xiāng)村包圍城市的策略奏效。當(dāng)時很多大連鎖店對于人口5000~50000的地區(qū)都不屑一顧，認為市場太小，風(fēng)險太大；SAM WALTON欲獨具慧眼，打破傳統(tǒng)，在這些窮鄉(xiāng)村僻壤的地區(qū)大肆開店。前130家店的店址都是他親自開著那臺二手貨小飛機（那時他說營業(yè)額不超過400億美金絕不買新飛機）在店址上空盤旋中意后才與地主洽購的。SAM WALTON最津津有道的就是1972年第52家店開在ARKAINSAS州HOT時已有500家店，營業(yè)額30億美金）隔街相對，并打了一場勝仗的經(jīng)驗。 SAM WALTON（山姆華頓）齡前 的經(jīng)營哲學(xué)l 林建龍SAM WALTON認為WALMART之所以成功是他們有一個好的企業(yè)文化。他鼓勵員工創(chuàng)新、打破傳統(tǒng)，為顧客制造歡樂，隨時保持顧客至上的工作態(tài)度對待客人，工作雖然辛苦，但不必把自已繃得緊緊的，心情放輕松。每個人的問題都可以提出討論，大家共同來解決，就算犯了錯，應(yīng)承認錯誤，大家共同研究改善之道。他承認在前九年對員工很苛刻，但是在公司股票上市第二年，即1971年，他決定與全體員工分享利潤，這個決定的后果非同小可，全體將士用命，不發(fā)也不成。如今資深員工每位都是百萬富翁了，舉例來說，15年前分20股值美金330元（），經(jīng)過姨次的一股配一股之紅利，如今應(yīng)有10240股，值61400美金（每股60元美金），何況每年都有分些股票，SAM WALTON之所以成為首富也是這樣來的，該公司股票現(xiàn)值500億美金。經(jīng)營上有一點很值得一提的就是每周六早上，各店店長及全體采購經(jīng)理全聚集在一起開會，會中大家檢討商品銷售的好壞，未來的采購商品及促銷計劃，這種撿討過去，策劃將來，而且在公司的歷史中未曾中斷的會議也是WALMART成功的原因之一，通常老美周六不上班，WALMART人卻比別人勤奮，可謂愛拼才會贏，值得我們效法。WALMART另一項與眾不同的經(jīng)營哲學(xué)就是它從一開始就盡量讓員工知道營運的數(shù)據(jù)，雖然競爭對手會因此知道這些數(shù)據(jù)，但SAM WALTON認為與員工分享資訊的價值及效果遠大于其風(fēng)險。事實上，結(jié)果證明他的看法是正確的。SAM WALTON有一項傳統(tǒng)與做法，那就是“顧客至上，以客為尊”，由于他的親和力以及善待員工的做法，使得員工也能很樂意為顧客服務(wù)，結(jié)果證實了：“忠實滿意的老客戶是WALMART利潤的來源”，WALMART由于薄利多銷，不要太多促銷花樣，加上服務(wù)親切，所以客源很少流失，反而年年增加，這種做法非常值得身處服務(wù)業(yè)的我們來學(xué)習(xí)。SAM WALTON 告訴員工六種方法，盡量往“小”處想，避免淪為自大，他認為只有這樣做公司才可能快速成長，這六種方法是：1． 一次只想一家店；2． 反復(fù)溝通；3． 多到賣場了解實情；4． 盡量將責(zé)任與授權(quán)賦予基層干部；5． 鼓勵基層員工建議；6． 組織盡量精簡、節(jié)省費用對于事業(yè)經(jīng)營者，SAM WALTON提出了一些忠告，他的十大經(jīng)營原則是：（1）、熱愛你的公司，對公司有所承諾；（2）、與員工分享利潤，祝他們?yōu)楣蓶|；（3）、激勵你的工作伙伴；（4）、盡量與員工溝通，盡量告知營運狀況；（5）、多欣賞工作伙伴的表現(xiàn)；（6）、多慶祝你自已的成就；（7）、多聽員工發(fā)表他們的看法；（8）、做得比顧客預(yù)期的還要好，保證滿意；（9）、控制預(yù)算做得比競爭對手更好；（10）、力爭上游，打破傳統(tǒng)。SAM WALTON在去年（1991）年會為WALMART訂下一個偉大的目標(biāo)：在西元2000年，WALMART的營業(yè)額要成長到1000億美金（二消耗兆五千億臺幣），換句話說，WALMART要在九年這內(nèi)業(yè)績成長130%，這種企圖心實在令人敬佩。由于他已過逝，他的繼任者是否有這個能耐，還有待觀察。由于WALWART的成功，美國人視他為經(jīng)營之神，他經(jīng)常被問到的問題是：（一）、問：現(xiàn)在WALMART式的成功的故事可能再重演嗎？答：當(dāng)然可能，任何人只要有好的主意都能成功，重要的是你是否愿意經(jīng)常去研究經(jīng)營之道，這全然是態(tài)度與能力的問題。（二）、問：假使我仍是一個年輕的小伙子，有我50年所擁有的才能、精力以及企圖心，我應(yīng)該從事那一種行業(yè)？ 答：這就有一點難以回答了。我不知道我會做那一行，但有一點我可以確定的是我仍將從事銷售的工作。我可能仍然留在零售業(yè)，因為我可以直接接觸客人，可能是賣電腦，或者在GAP或在BODY SHOP之類的店工作。本文很簡單介紹SAM WALTON的經(jīng)營哲學(xué)，他的成功是擇善固執(zhí)，經(jīng)過30努力用心經(jīng)營而得，我們很希望在2000名員工中將來我們也會培養(yǎng)出臺灣的SAM WALTON，造福個人、家庭、社會、及國家！世界最大零售商沃爾瑪看好深圳首家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場開業(yè)在沃爾瑪員工獨特的握拳吶喊聲儀式中，深圳人關(guān)注已久的沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店昨天分別在羅湖區(qū)洪湖路和香密湖正式開業(yè)。此舉意味著美國及世界最大的連鎖零售商沃爾瑪連鎖公司首次正式進入中國市場。廣東省貿(mào)易委員會主任紀力清、深圳市人在常委會主任李廣鎮(zhèn)、深圳市副市長郭榮俊、沃爾瑪國際有限公司總裁兼首席執(zhí)行官鮑比。馬丁、沃爾瑪、中國有限公司總裁兼首席經(jīng)營官鐘浩威，以及國內(nèi)貿(mào)易部、國家體改委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和美國駐廣東領(lǐng)事館部分官員參加開業(yè)典禮。開業(yè)儀式上，沃爾瑪國際有限公司總裁鮑比。馬丁對能在中國很有經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Φ某鞘猩钲陂_設(shè)連鎖店表示榮幸和自豪。他希望沃爾瑪不僅能帶給深圳人平價，完善的購物環(huán)境，更希望能與深圳本地的零售商共同分享沃爾瑪先進的管理、服務(wù)經(jīng)驗和獨特的企業(yè)文化，并與深圳的零售商互相學(xué)習(xí)，互相研究，以期共同提高水平。深圳市副市長郭榮俊代表市政府對沃爾瑪購物廣場開業(yè)表示祝賀。他透露，沃爾瑪是全國商貿(mào)行業(yè)中第15個被批準在國內(nèi)經(jīng)營零售業(yè)的外資公司，但卻是第4個開業(yè)，這既說明了