【正文】 務30%40%30%案例分析及講解10%15%20%附圖①：《三階培訓結(jié)構(gòu)圖》三階培訓（基礎(chǔ)班）一級 二階培訓（進階班）一階培訓（提升班）經(jīng)理級崗位見習主管級崗位見習（三）崗位匹配與實踐參與 公司建立與梯隊人才培訓安排相適應的崗位匹配系統(tǒng)，并在日常管理中開發(fā)各崗位幫帶教練。管理通路發(fā)展的員工通過相應階段培訓后即安排至晉升崗位輪崗或?qū)嵙?，并作為崗位工作?jīng)歷記入員工培訓檔案系統(tǒng)。技術(shù)通路發(fā)展員工通過相應階段培訓后增加跨部門輪崗實踐機會，拓展專業(yè)技術(shù)面。（四）考核考察：梯隊人才培養(yǎng)計劃中的培訓考核應遵照量化、多維度、體現(xiàn)核心價值的原則予以實施，抓住人才考核重點，發(fā)揮專業(yè)人才特長，綜合評價。：針對不同崗位的關(guān)鍵勝任力及公司選育人才的要求，制定有側(cè)重的考核指標系統(tǒng)?？己诉^程中應根據(jù)附表③④設計體現(xiàn)應試人員關(guān)鍵勝任特征的試題及考核方法。附表③《管理人員關(guān)鍵勝任特征量表》評價指標領(lǐng)導力團隊與合作精神分析式思考培養(yǎng)他人積極主動忠誠度權(quán)重30%20%20%15%10%5%附表④《技術(shù)人員關(guān)鍵勝任特征量表》評價指標成就導向概念式思考分析式思考主動積極專業(yè)知識忠誠度權(quán)重40%15%15%15%10%5%：實際工作中根據(jù)不同崗位要求設計有針對性的系統(tǒng)考核方法。考核系統(tǒng)性、復雜性隨崗位層級從低至高逐步增加，實際應用中可采用面試、筆試、360176。民主測評、情景模擬、性格測試、項目實戰(zhàn)、管理體驗等多種方式組織考核，并由富有經(jīng)驗的中高層管理、技術(shù)人員實施測評。（五）竟聘上崗：：公司產(chǎn)生相應職位空缺時，已通過對應職位等級階段培訓為參加競聘之必要條件，即公司內(nèi)部產(chǎn)生的所有職位空缺由梯隊人才競聘上崗。：①公司內(nèi)部產(chǎn)生空缺崗位，人力資源部發(fā)布內(nèi)聘信息→②自薦人員至人力綜合部報名應聘→③人力綜合部審核資質(zhì)→④公開組織筆試面試評審→⑤錄取人員崗位晉升及薪資調(diào)整。 六、梯隊人才管理管理職責：：①審核梯隊人才儲備規(guī)劃；②落實梯隊人才培養(yǎng)體系中的人才晉升及薪資調(diào)整；③落實創(chuàng)新實踐獎勵；：①識別并推薦優(yōu)秀員工，每年至少培養(yǎng)、推薦兩名優(yōu)秀員工；②落實部門幫帶教練開發(fā)計劃，培養(yǎng)教練隊伍；③鼓勵創(chuàng)新實踐，每季度至少提報兩份創(chuàng)新實踐方案或案例；：①組織實施梯隊人才培養(yǎng)體系中的人才規(guī)劃、培訓、測評、輪崗實習、競聘等所有涉及工作；②建立員工培訓檔案管理平臺，進行歸口管理；③固化梯隊人才培養(yǎng)體系，匯編成文，形成一套可借鑒、可復制的人才規(guī)劃、培養(yǎng)、測評及激勵制度；④規(guī)范創(chuàng)新實踐管理制度，組織各部門開展創(chuàng)新實踐，并將創(chuàng)新案例納入公司培訓案例庫，評審創(chuàng)新成果，于全公司推廣學習或應用。167。 一、培養(yǎng)過程管控溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；反饋機制：及時將學員課堂表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力。二、培養(yǎng)結(jié)果考核考核指標：專業(yè)知識（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見《后備梯隊培養(yǎng)實施考核表》；考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓總結(jié)提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓次數(shù)、轉(zhuǎn)訓質(zhì)量評估、考察報告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》；考核結(jié)果運用：實施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。 三、后備人才梯隊建設激勵通過激勵管理團隊，以達到積極培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導師實施激勵，共分為以下四類：考核類別梯隊培養(yǎng)導師激勵備注A類考核結(jié)果為優(yōu)秀（95分以上，含），后期得以晉升獎勵2000元獎勵是在梯隊晉升后，處罰是在考核后B類考核結(jié)果為合格（80分以上，含），后期得以晉升獎勵1000元C類考核結(jié)果為合格（65分以上，含），繼續(xù)給予培養(yǎng)無D類考核結(jié)果為不合格（65分以下），取消梯隊培養(yǎng)資格罰款1000元167。 人才培養(yǎng)模式完善**集團是鉛酸蓄電池的行業(yè)龍頭企業(yè)，眾多的知名企業(yè)的人才培養(yǎng)方式只能參考，而不能運用，為此加大了我們的人才培養(yǎng)管理難度。集團不斷的摸索和創(chuàng)新，未來的人才培養(yǎng)主要做如下的調(diào)整。 職業(yè)生涯管理，是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是指企業(yè)幫助員工制定其職業(yè)生涯計劃以及促進職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動，它能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由些造成的員工工作主動性，積極性的喪失。因此，員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是對員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃的最佳整合。**集團制定了員工的三條成長路徑，詳見**集團一般員工成長路徑職級晉升標準一覽表，通過創(chuàng)新的**集團人才培養(yǎng)模式如**集團人才培養(yǎng)與開發(fā)模型圖所示。 **集團一般員工成長路徑職級晉升標準一覽表 條件職級學歷與資歷認證績效認證培訓要求管理類主任管理師管理師任職滿5年，一般為特聘崗位。【主任管理師依據(jù)被聘崗位與工作內(nèi)容定級】近5年每年評估為合格以上，考核為合格培訓員。計算機崗位應知應會《人力資源管理》中級管理師任助理管理師滿3年，工作經(jīng)歷：①本科滿4年；②大專或高職滿6年； 【晉升時定為管理師Ⅱ級】管理能力強、工作業(yè)績突出的中專學歷管理人員，通過培訓考試合格經(jīng)批準后，可破格晉升為管理師Ⅱ級。近3年每年評估為合格以上，考核為合格培訓員。計算機崗位應知應會《人力資源管理》初級助理管理師本科見習1年期滿【晉升時定級為助理管理師Ⅱ級】近2年每年評估為合格以上計算機崗位應知應會大?；蚋呗毴喂芾韱T滿2年【晉升時定為助理管理師Ⅱ級】見習期評估為合格以上計算機崗位應知應會管理員大專見習期滿從事管理工作【晉升時定級為管理員I級】見習期評估為合格以上計算機崗位應知應會技術(shù)類主任技術(shù)師技術(shù)師任職滿5年且有杰出貢獻任職滿3年 【晉升時依據(jù)崗位和工作內(nèi)容定級】近5年每年評估為合格以上，其中應有2年為優(yōu)秀項目管理一年主持一種產(chǎn)品設計技術(shù)師①本科任助理技術(shù)師滿4年；②大?；蚋呗毴沃砑夹g(shù)師滿6年。【晉升時定為技術(shù)師Ⅱ級】2000年以后工作的大專和高職生，原則上不再晉升為技術(shù)師，但特別優(yōu)秀人才，可破格晉升。近3年每年評估為合格以上外語計算機崗位應知應會助理技術(shù)師大?；蚋呗毴渭夹g(shù)員滿2年。 【晉升時定為助理技術(shù)師Ⅲ級】任職期每年評估為合格以上外語、計算機、崗位應知應會本科見習1年期滿【晉升時定為助理技術(shù)師Ⅱ級】見習期評估為合格以上計算機、崗位應知應會技術(shù)員大專生見習滿1年，并從事技術(shù)工作【晉升時定為技術(shù)員II級】見習期評估為合格以上40＋4學習生產(chǎn)操作類高級技師技師任職滿5年且有突出技能、能判斷和解決生產(chǎn)中遇到的疑難問題。一般為特聘崗位。 【高級技師依據(jù)工作崗位與工作內(nèi)容定級】近5年每年評估為合格以上，其中應有2年為優(yōu)秀高級技師資格證技師大?；蚋呗毲抑砑紟熑温殱M6年【晉升時定為技師Ⅱ級】近3年每年評估為合格以上技師資格證助理技師①大專或高職任高級工滿4年；②中專、中技任高級工滿8年【①晉升時定為助理技師Ⅰ級】近2年每年評估為合格以上一專多能，高級工考試合格高級工①大?；蚋呗氁娏暺跐M；②中專、中技任中級工滿5年；③初中學歷工作滿15年。【①晉升時定級為高級工Ⅰ級】任中級工期間近2年評估為合格以上中級工考試合格中級工①中專、中技畢業(yè)勞務派遣人員；②初中學歷工作滿10年?！緯x升時定為中級工Ⅰ級】任初級工期間評估為合格以上中級工崗位應知應會初級工中專技校生實習期 備注：對有較高技能、能判斷和解決生產(chǎn)中遇到的問題，經(jīng)考核為優(yōu)秀者，報公司批準后，可破格晉升一檔。 獲集團級技能賽一等獎；省部級二等獎；國家級三等獎者，報公司批準后，可晉升一檔。**集團人才培養(yǎng)與開發(fā)模型圖**集團大講堂里，要求每位干部能夠“站著能講，坐下能寫，躺著能想，潛下身來能干”，為此，要求所有干部員工都要當導師，鼓勵全員向能夠?qū)W習的事學習，向能夠?qū)W習的人學習。每位員工既是學生，也是老師。“全員導師制”是一項非常好的員工培養(yǎng)方式，不僅可以有效縮短員工進入新環(huán)境的“磨合”期，盡快適應新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關(guān)系，值得所有民營企業(yè)學習和借鑒。**“全員導師制”的基本做法和特點 **的“全員導師制”，和國有企業(yè)過去實行的“師徒制”有相同的地方，又有不同的地方。**的這一做法，是全員性、全方位的。不僅新員工有導師，所有員工都有導師；不僅生產(chǎn)系統(tǒng)實行這一做法，營銷、客服、行政、后勤等所有系統(tǒng)也都實行這一做法。**認為，所有的員工都需要導師的具體指導，通過“導師制”實現(xiàn)“一幫一，一帶一”。 **對于調(diào)整到新的工作崗位的“老員工”，不管資歷多長、級別多高，在進入新的崗位后，公司也給安排導師。這個導師也許比你的工齡短，比你的資歷低，但在這個崗位上他比你強，那么他就是你的導師。所以，在**，也許剛剛畢業(yè)進入**一兩年的員工，照樣可以成為導師。 **的導師職責比較寬泛，不僅僅在于業(yè)務、技術(shù)上的“傳、幫、帶”，還有思想上的指引，生活細節(jié)上的引領(lǐng)等等。 為了保證“導師制”落實到位，**對導師實行物質(zhì)激勵，以補助的形式，給導師每月300元的“導師費”，并且定期評選“優(yōu)秀導師”，被評為“優(yōu)秀導師”的可得到公司500元的獎勵。更為重要的，是**把“導師制”上升到培養(yǎng)接班人的高度來認識，并以制度的形式做出嚴格規(guī)定。沒有擔任過導師的員工，不得提拔為行政干部；不能繼續(xù)擔任導師的，不能再晉升。 **這一做法的意義，有三點：一是可以增強員工的榮譽感，尤其是對于入職時間不長就成為導師的員工，在工作上更加地嚴格要求自己，在新員工面前更加地發(fā)揮模范帶頭作用；二是對于新員工來講，可以使他們迅速地融入到企業(yè)的大家庭中來，從思想上、感情上盡快地認可企業(yè)的制度和文化；三是通過全系統(tǒng)、全方位、全員性的“導師制”的推行，可以形成了企業(yè)內(nèi)部良好的環(huán)境氛圍，層層級級的執(zhí)行力必然會大大增強。 輪崗培養(yǎng)模式（Appernticeship Model）是指通過崗位輪換與煅煉、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實踐來提升領(lǐng)導力，讓接班人不斷走出“舒適區(qū)”，全面發(fā)展領(lǐng)導能力，幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才快速成長。這種模式為有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位所能帶來的價值，并且確保領(lǐng)導人才在掌握必備的領(lǐng)導技能之后，才能邁向下一個新的領(lǐng)導崗位。也就是說這一模型能幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才在短時間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導能力提升到爐火純青的境界。如圖傳統(tǒng)領(lǐng)導培養(yǎng)模式與輪崗模式與輪崗培養(yǎng)模式進行了比較。通過對比，可以看出“輪崗培養(yǎng)模式”具有以下特點：面向未來、立足現(xiàn)在、精心規(guī)劃、建立標準、全程管理、及早識別、重點培養(yǎng)、量身定制、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關(guān)鍵突破、全面發(fā)展。“輪崗培養(yǎng)模式”使得接班人培養(yǎng)流程更加戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、流程制度化、定量精細化，減少人為的隨機性和不確定性，提高了領(lǐng)導人才培養(yǎng)的效率。主要差別傳統(tǒng)領(lǐng)導培養(yǎng)模式輪崗培養(yǎng)模式模式注重投入，培訓課時、培訓經(jīng)費、我們自己的培訓商學院產(chǎn)出，如是否培養(yǎng)出了我們需要的領(lǐng)導人才資源需求主要是費用主要是現(xiàn)任領(lǐng)導的關(guān)注與精力資源分配過度分期，撒胡椒面式的聚焦到一小部分真正具有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才身上負責部門培養(yǎng)領(lǐng)導人才由人力資源部門負責上級領(lǐng)導是領(lǐng)導人才培養(yǎng)的主力軍，人力資源部門負責監(jiān)督、支持及協(xié)作潛質(zhì)要求對所有領(lǐng)導人才的能力及特質(zhì)，制定整齊劃一的要求因人而異，根據(jù)領(lǐng)導人才的特點，如領(lǐng)導才能、技巧及特質(zhì)，制定不同的要求晉升模式按部就班、循規(guī)蹈矩地逐級晉升特殊培養(yǎng)，有時破格提拔，工作難度大幅攀升、有時也會平行調(diào)動培養(yǎng)重點強調(diào)課堂培訓和工作經(jīng)歷的多樣性在工作實踐中，有意識地歷練自己輪崗安排制定標準化的職業(yè)發(fā)展路徑，等出現(xiàn)職位空缺時，再安排輪崗機會針對領(lǐng)導人才的成長需求，為其量身選擇最適合的崗位，必要時調(diào)整現(xiàn)有的崗位，甚至是打造新的崗位輪崗培養(yǎng)模式的實施要點明確了輪崗培養(yǎng)模式的特點和理論依據(jù)，在操作實施時明確以下三個要點：企業(yè)要敢于冒險，盡早讓具有領(lǐng)導潛質(zhì)的接班人全面負責需要其獨當一面的崗位。企業(yè)要在領(lǐng)導者職業(yè)發(fā)展的最初5年，就把他們派駐到業(yè)務單位，按受生產(chǎn)、營銷、業(yè)務增長和市場競爭的全方位煅煉。在接班人的成長過程中，為其提供內(nèi)部領(lǐng)導指點。一般而言，他的上級領(lǐng)導肩負著導師的職責。領(lǐng)導力培養(yǎng)是接班人的自我開發(fā)。接班人在整個職業(yè)生涯中，必須做好三個方面的準備：清楚認識自己的潛能，主動開發(fā)這些潛能。研究表明，一項專業(yè)技能的培養(yǎng)，大約需要10年時間。接班人的培養(yǎng)更是一個長期的過程，需要我們堅定的信念和持久耐心高效的方法。 第五章 結(jié)論