寫字樓市場分析論文集5-資料下載頁
2025-06-22 20:29本頁面
【正文】 頭小中間大。從生產過程來講，生產和流通結合起來，一頭是設計，一頭是銷售。設計開發(fā)新產品這頭小，營銷銷售商品這頭小；大的是生產加工。主要資金都投入生產加工。這種企業(yè)最大特點是資金投入很大，但轉型很難。新產品開發(fā)速度慢，產品的營銷能力弱。生產出來沒有人賣?，F在看來要加強營銷隊伍的建設，等東西積壓才想起來，晚了。建設營銷隊伍不是一朝一夕的事，培養(yǎng)一個銷售工程師比培養(yǎng)一個工業(yè)工程師要難得多。需要具備二方面的本領，即懂生產也懂流通還要研究銷費者的心理。這樣才是好的銷售工程師。 亞鈴型營銷管理的特點是兩頭大，中間小。開發(fā)設計投入大，組裝推銷投入大；加工生產投入小，借助協作力量。為什么這樣做？因為中間投入耗資大，而且固定資產投入越來越大，科技更新越來越快，這塊與其自己做，不如叫別人做，叫專業(yè)廠來做。他們可以集中力量經常提高科技含量。自己設計好，叫專業(yè)廠加工協作，自己再組裝推銷，可以把力量用在兩頭。中間這一塊恰恰是要較大投資的要專業(yè)廠來做，可以形成總體優(yōu)勢。在日本是夏普公司首先開發(fā)的袖珍電子計算器。６０年代夏普袖珍電子計算器在市場的占有率為４０％，６０年代末卡西歐公司參與了。當時卡西歐公司剛建立，是名不見經傳的，比經濟、比實力都不行，但卡西歐兄弟研究了一個問題，就是集中財力搞袖珍電子計算器。他們采用了亞鈴型的營銷管理模式。他們把精力、財力投入用在二個方面。一方面是搞設計開發(fā)新產品，越來越靈巧。另一方面搞組裝廠和營銷隊伍。他們設計好之后，找條件好的零部件加工廠，專門加工零部件。這些廠都是高水平的專業(yè)廠。然后再由他們統(tǒng)一組裝組織銷售?？ㄎ鳉W公司用了十年時間，到７０年代末期居然把夏普打敗了。在袖珍電子計算器市場上，他們的占有率是４５％，夏普降到１５％。日立、索尼、松下等退出去了?？ㄎ鳉W公司用這個辦法做到每年是５０％的產品遞增速度，１００％地降低價格，２００％的增加銷售量。賣的越多，開發(fā)越快；開發(fā)越快，產量越大；產量越大，成本越低，價格越便宜；價格便宜賣的更快。這就形成了大發(fā)展的良性循環(huán)?？ㄎ鳉W公司現在已經是大公司了?？梢娬嬲l(fā)展企業(yè)不一定搞得大，要看你用什么方式走，走什么路。要看發(fā)展什么產品。不同產品可以走不同的路。它有不同的組成方式。企業(yè)的組織方式要服從產品的需要。中國是組織方式多少年不變，這是不行的?，F在企業(yè)不斷改變自己的方式，道理就在這里。 四、進攻型的密蜂商法。有人提出，營銷戰(zhàn)略用二、三個字概括要怎么說。我說，就是“進攻”二字。在競爭的領域中只求保住自己是不能生存的，只有進攻。進攻就是不斷開拓、不斷開發(fā)、不斷創(chuàng)新?！斑M攻”是營銷市場戰(zhàn)略最核心的東西，怎么“進攻”？就是運用蜜蜂商法。我們知道蜂蜜是有各種品種的，有棗花蜜、有雜蜜等等。為什么會有不同品種的蜂蜜呢？因為養(yǎng)蜂人讓蜜蜂采集不同的花粉煉制的，也就是有目標的采集花粉。這就是市場學中講的目標市場。要開拓、要創(chuàng)新、要占領什么地方，蜜蜂就向哪里進攻。蜜蜂采集花粉的一切活動都是按照目標要求來進行的。蜜蜂商法最核心的問題就是有目標地開拓，有目標地占領。 蜜蜂商法的根本策略：一是成本領先的地位；二是別具一格的特色；三是目標集中的定位。把目標定在那個市場上就全力以赴地研究占領這個市場。我們的企業(yè)家要想成功，成為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，就需要研究蜜蜂商法。 5 / 5
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