【正文】 ?ソウのスキルについてご紹介します。UFJ綜研（上海）有限公司　研究員／林　久美子『社員教育診療所』　第２回　～社員教育に関する悩みにお答えいたします～「効果的なホウ?レン?ソウ」その２ 前回はホウレンソウの意義についてお話しました。今回はホウレンソウのスキルについてご紹介します?！溉障灯髽I(yè)でホウレンソウが大事なのはよく知っている。でもどのようにすればいいのかわからない。せっかく報(bào)告や相談をしているのに、逆に上司から怒られる」といったことにお悩みの社員はご參照ください。タイミングをはずしていませんか？　上司から「例の件、どうなっている？」と質(zhì)問(wèn)された場(chǎng)合、部下としての報(bào)告義務(wù)を怠っていると反省する必要があります。仕事の大小に関わらず、上司から指示された仕事が終了した時(shí)點(diǎn)ですぐに上司に報(bào)告することが、組織で仕事をする上での大前提です。仕事の重要度を決めるのは部下ではなく、上司です。例えば「資料を客先にバイク便で送る」などの業(yè)務(wù)は些細(xì)なことです。しかし「もう送った？」と上司が部下に聞いたとしたら、それは上司が「送ったか送っていないかを気にしている」ということです。気にしている理由は「客からすぐに欲しいと言われた資料」だからかもしれません。もちろん上司も「これは先方が急いでいる資料だから今すぐに送ってください」と明確に指示する必要がありますが、１から10まで事細(xì)かに具體的に指示を出す上司も多くありません。まずはどんな仕事でも「指示內(nèi)容が終了したらすぐに報(bào)告する」これを徹底することです。仕事とは上司への報(bào)告が終わった時(shí)點(diǎn)ではじめて終了したと言えます。これを意識(shí)づけることが大事です。また他の仕事が入ったり、予想外の問(wèn)題が発生するなどして、予定どおりに指示內(nèi)容が終了しないこともあります。このようなときには必ず締切り前に上司に事情を説明し、対策をねる必要があります。締切日當(dāng)日になって、突然上司に事情を説明しても「なんでもっと早く言わない?。俊工扰椁欷毪坤堡扦?。「私もできないと思っていたんですけど??」というセリフはプロの社員とは言えません。狀況を的確に把握し、締切日までにできないだろう、と予測(cè)された場(chǎng)合には、すぐに上司に相談する、このような態(tài)度の積み重ねが上司の信頼を勝ち得るものです。報(bào)告の內(nèi)容はよく整理されていますか？部下からの支離滅裂な報(bào)告ほど忙しい上司をいらいらさせるものはありません。部下「お客さんが怒っていてたいへんです」上司「なぜ怒っているの？」部下「さあ、恐らく営業(yè)の○○の言い方がまたまずかったんでしょう」上司「○○は何て言ったの？」部下「たぶん△△じゃないですか??」このように自分の憶測(cè)をまじえた報(bào)告をすることは無(wú)いでしょうか？報(bào)告の大原則は「事実」と「憶測(cè)?自分の意見(jiàn)」を分ける、ということです。これが混ざっていた場(chǎng)合、上司の判斷がくるうもとです。上司の方も中國(guó)人部下が「???のはずです」（中國(guó)語(yǔ)では「応該???」）といった報(bào)告をした場(chǎng)合は、要注意です?！袱饯欷鲜聦gですか？あなたの意見(jiàn)ですか？」と確認(rèn)する必要があります。往々にしてこのような言い方をする場(chǎng)合は、上司の詰問(wèn)に窮して自分の想像（或いは希望的観測(cè)）で発言している場(chǎng)合が多いものです。そして部下は上司が質(zhì)問(wèn)してくることを前提とし、報(bào)告前にまず話す內(nèi)容をよく整理しておく必要があります。上記の會(huì)話例で言えば、いつ、なぜ、何に対して客が怒ったのか、といったような事実情報(bào)を５W１Hにのっとって、できるかぎり集めた上で、上司に報(bào)告します。もちろん「悪い情報(bào)ほど早く報(bào)告する」が原則ですから、情報(bào)収集に時(shí)間がかかるようであれば、とりあえず「問(wèn)題発生」を上司に報(bào)告し、「詳細(xì)はこれから調(diào)べます」と言うべきです。新入社員であれば、ここまでできれば合格です。しかしマネージャーレベルの社員であれば、「自分として考えられる解決策」を最低３つは想定し、問(wèn)題発生の報(bào)告をした後、解決策も同時(shí)に提示することが「できる社員」のイメージを上司に與える契機(jī)となります。マネージャークラスになっても、あいかわらず「問(wèn)題が起こりました。どうしましょう???？」という態(tài)度では、上司から見(jiàn)ると「頼りない社員」という印象が殘り、いつまでたっても安心して仕事を任すことはできないものです。上司としてもこのような社員に対しては、すぐに解決策を提示するのではなく「あなたならどうしますか？」とまず質(zhì)問(wèn)することで相手に考えさえる訓(xùn)練をすることも重要です。UFJ綜研（上海）有限公司　研究員／林　久美子『社員教育診療所』　第3回　～社員教育に関する悩みにお答えいたします～「効果的なホウ?レン?ソウ」その３　これまでホウレンソウの意義と方法についてご紹介してきました。今回は部下が適宜的確にホウレンソウをするようになるための上司としての役割についてご説明します。部下が話しやすい雰囲気をつくる　「報(bào)告しないといけないことはわかっているが、いつも怖い顔をしているのでなかなか話しかけにくい」という中國(guó)人社員の意見(jiàn)は少なくありません。特に日本語(yǔ)のできない社員の場(chǎng)合、日本人上司も中國(guó)語(yǔ)ができなければ、言葉のギャップがあるというだけで、コミュニケーションをとることを遠(yuǎn)慮する場(chǎng)合があります?！笀?bào)告とは部下のほうから積極的にしてくるものだ」と思われる日本人上司も多いでしょう。しかし部下からの主體的なホウレンソウを求めるのであれば、上司のほうも「いつでも受け入れますよ」という雰囲気をつくることは大切です。アメリカでは管理職になったとき笑顔をつくる練習(xí)をする、と言われています。リーダーシップの重要な要素には「親しみやすさ」もあるからです。そうは言っても「長(zhǎng)年このスタイルでやってきたから、今さら変えるわけにはいかない」「昨日まで厳しい顔をしていたのに、急にニコニコなんてできない」と思われる方もいらっしゃるでしょう。しかし自分の思う方向に部下を動(dòng)かしたいのであれば、自分のスタイルをかえることも大事です。笑顔が苦手でもせめて「例のプロジェクト順調(diào)に進(jìn)んでいますか？」などと自分から部下にたずねる姿勢(shì)により、「上司としてあなたの仕事に関心をもっているんですよ。適宜報(bào)告してくださいね」という意思を示すことはできます?！·蓼俊干纤兢い膜饷Δ筏茍?bào)告する暇が無(wú)い」という意見(jiàn)もよく聞きます。ホウレンソウの手段は口頭だけではありません。メモ、書(shū)面など他の手段も効果的に使うことを教えましょう。例えば留守がちの上司の場(chǎng)合は、部下に対してｅ－ｍａｉｌでの連絡(luò)を要求し、特に重要事項(xiàng)の場(chǎng)合は「○日以內(nèi)に返事を下さい」と口頭でも連絡(luò)させるようにします。ｅ－ｍａｉｌやFAXの場(chǎng)合、送信＝相手に連絡(luò)した、と勘違いしている社員も多いため、送信した後、必ず口頭で確認(rèn)をとらせる習(xí)慣づけをさせることが大事です。ホウレンソウをシステム化する　しかしそうは言ってもある日突然予想外の問(wèn)題を相談され、「なんでもっと早く言ってくれないの?。俊工葢崵毪长趣馍伽胜胜い扦筏绀?。上司が適宜部下の狀況を把握するためには、部下からの主體的なホウレンソウに頼るより、システム化しホウレンソウを義務(wù)付けることをおすすめします。例えば毎日朝一番に一日の業(yè)務(wù)內(nèi)容を報(bào)告させ、優(yōu)先順位や注意事項(xiàng)を上司から質(zhì)問(wèn)し、終了時(shí)にも一日の業(yè)務(wù)內(nèi)容を報(bào)告させ、何ができて何ができていないかを上司として把握します。このとき重要なのは上司の質(zhì)問(wèn)能力です?！高M(jìn)捗狀況はどうですか？」「はい、問(wèn)題ありません。（沒(méi)問(wèn)題）」これで安心していてはいけません。中國(guó)人社員の「沒(méi)問(wèn)題」を信用して、後日これが「沒(méi)辦法」（解決策が無(wú)い）に変わることは多々あるからです。狀況を的確に把握するためには、「資材調(diào)達(dá)狀況を説明してください」「クレーム解決の方法はどのように考えていますか？」などと本質(zhì)的な質(zhì)問(wèn)を投げかけ、問(wèn)題の所在を明確にすることが大事です。部下のホウレンソウレベルを段階的に上げていく　社員の中にはまだビジネスマナーもよく知らない新入社員も入れば、自分の片腕となるベテラン社員もいます。これら社員のレベルに応じて、彼らに求めるホウレンソウレベルを変えることが必要です。新入社員にはまずはすべてのことを報(bào)告させ、毎回の狀況に応じ「この件は次回から自分で判斷すればいい」のように、何を報(bào)告すべきで、何を報(bào)告しないでよいのかを教えていきます。このステップを怠り、報(bào)告にきた部下に対していきなり「こんなこといちいち俺に言わなくていい」と怒ってしまうと、部下は萎縮し報(bào)告すべきことまで報(bào)告しなくなる可能性があります?！∫环绞耸陇颏ⅳ氤潭热韦护椁欷毳佶匹楗笊鐔Tに対しては、要所要所でのホウレンソウを義務(wù)付け、後は思い切って権限委譲したほうが本人のモチベーションもあがるでしょう。日本人は往々にして単一のマネジメントをとりがちですが、相手のレベルに合わせてマネジメント方法をかえることが、真に本人のやる気と能力を伸ばす契機(jī)となります。21 / 21