【正文】 出すよう気をつけている四． 言いっぱなしにせずよく確認(rèn)をとっている五． 社員との対話を心がけている　何度でも同じことを繰り返し言い続ける粘り強さと、社員に理解してもらおう、不必要な誤解を回避しようという相手への愛情を感じる?！?日本で自分が何も言わなくても部下が察してくれた環(huán)境にいた人の場合、中國で中國人部下を相手に明確でわかりやすい言葉を使い、背景や目的まで細(xì)かく説明するのは骨の折れることである。日本人は傲慢だ」「提案したらさまざまな角度から質(zhì)問を投げかけられ、結(jié)局提案を卻下された。組織の中で自己を発展させたいと望む以上、自分の意見を上司に理解させ、必要な資源提供を上司に承諾してもらい、上司の権力を利用して自己実現(xiàn)するくらいのパワーが必要である。日々の業(yè)務(wù)を通じて教える必要がある。UFJ綜研（上海）有限公司　研究員／林　久美子『社員教育診療所』　第1回　『～社員教育に関する悩みにお答えいたします～「効果的なホウ?レン?ソウ」その1』 「上海マイシティ」４月號掲載　中國で社員教育の仕事に攜わり3年半がたちます。日系企業(yè)における皆様の課題解決の一助になれば幸いです。なんでもっと早く相談してくれないのか！」などなど。一體何を報告して何を報告しなくてもいいの？」「せっかく報告したのに逆に『なんで今まで黙っていたんだ』と怒られた。 2. ホウ?レン?ソウの方法を知らない。なぜそうするのか、本質(zhì)的な意義を社員が納得しないかぎり、スキルだけ教えても長続きしないからです。つまりこれは日系と歐米系での仕事のやり方、上司の部下に対する関わり方の違いによるものです。つまりホウ?レン?ソウとは日本の會社では仕事をする上で最低限必要なビジネスマナーなのです?！干纤兢文烤€で考える」ことを私はローカル社員に教えます。今回はホウレンソウのスキルについてご紹介します。タイミングをはずしていませんか？　上司から「例の件、どうなっている？」と質(zhì)問された場合、部下としての報告義務(wù)を怠っていると反省する必要があります。しかし「もう送った？」と上司が部下に聞いたとしたら、それは上司が「送ったか送っていないかを気にしている」ということです。仕事とは上司への報告が終わった時點ではじめて終了したと言えます。締切日當(dāng)日になって、突然上司に事情を説明しても「なんでもっと早く言わない??？」と怒られるだけです。部下「お客さんが怒っていてたいへんです」上司「なぜ怒っているの？」部下「さあ、恐らく営業(yè)の○○の言い方がまたまずかったんでしょう」上司「○○は何て言ったの？」部下「たぶん△△じゃないですか??」このように自分の憶測をまじえた報告をすることは無いでしょうか？報告の大原則は「事実」と「憶測?自分の意見」を分ける、ということです。往々にしてこのような言い方をする場合は、上司の詰問に窮して自分の想像（或いは希望的観測）で発言している場合が多いものです。新入社員であれば、ここまでできれば合格です。上司としてもこのような社員に対しては、すぐに解決策を提示するのではなく「あなたならどうしますか？」とまず質(zhì)問することで相手に考えさえる訓(xùn)練をすることも重要です。特に日本語のできない社員の場合、日本人上司も中國語ができなければ、言葉のギャップがあるというだけで、コミュニケーションをとることを遠(yuǎn)慮する場合があります。リーダーシップの重要な要素には「親しみやすさ」もあるからです。適宜報告してくださいね」という意思を示すことはできます。例えば留守がちの上司の場合は、部下に対してｅ－ｍａｉｌでの連絡(luò)を要求し、特に重要事項の場合は「○日以內(nèi)に返事を下さい」と口頭でも連絡(luò)させるようにします。例えば毎日朝一番に一日の業(yè)務(wù)內(nèi)容を報告させ、優(yōu)先順位や注意事項を上司から質(zhì)問し、終了時にも一日の業(yè)務(wù)內(nèi)容を報告させ、何ができて何ができていないかを上司として把握します。中國人社員の「沒問題」を信用して、後日これが「沒辦法」（解決策が無い）に変わることは多々あるからです。新入社員にはまずはすべてのことを報告させ、毎回の狀況に応じ「この件は次回から自分で判斷すればいい」のように、何を報告すべきで、何を報告しないでよいのかを教えていきます。21 / 21?！∫环绞耸陇颏ⅳ氤潭热韦护椁欷毳佶匹楗笊鐔Tに対しては、要所要所でのホウレンソウを義務(wù)付け、後は思い切って権限委譲したほうが本人のモチベーションもあがるでしょう。部下のホウレンソウレベルを段階的に上げていく　社員の中にはまだビジネスマナーもよく知らない新入社員も入れば、自分の片腕となるベテラン社員もいます。「進捗狀況はどうですか？」「はい、問題ありません。ホウレンソウをシステム化する　しかしそうは言ってもある日突然予想外の問題を相談され、「なんでもっと早く言ってくれないの?。俊工葢崵毪长趣馍伽胜胜い扦筏绀?。ホウレンソウの手段は口頭だけではありません。しかし自分の思う方向に部下を動かしたいのであれば、自分のスタイルをかえることも大事です。しかし部下からの主體的なホウレンソウを求めるのであれば、上司のほうも「いつでも受け入れますよ」という雰囲気をつくることは大切です。今回は部下が適宜的確にホウレンソウをするようになるための上司としての役割についてご説明します。マネージャークラスになっても、あいかわらず「問題が起こりました。上記の會話例で言えば、いつ、なぜ、何に対して客が怒ったのか、といったような事実情報を５W１Hにのっとって、できるかぎり集めた上で、上司に報告します。上司の方も中國人部下が「???のはずです」（中國語では「応該???」）といった報告をした場合は、要注意です。狀況を的確に把握し、締切日までにできないだろう、と予測された場合には、すぐに上司に相談する、このような態(tài)度の積み重ねが上司の信頼を勝ち得るものです。また他の仕事が入ったり、予想外の問題が発生するなどして、予定どおりに指示內(nèi)容が終了しないこともあります。もちろん上司も「これは先方が急いでいる資料だから今すぐに送ってください」と明確に指示する必要がありますが、１から10まで事細(xì)かに具體的に指示を出す上司も多くありません。仕事の重要度を決めるのは部下ではなく、上司です。でもどのようにすればいいのかわからない。次回はホウ?レン?ソウのスキルについてご紹介します。日系企業(yè)で働く以上、日本式のスタイルを主體的に學(xué)ぶ責(zé)任は社員側(cè)にもあります。よって問題を早めに発見するためのリスク対策として、上司は業(yè)務(wù)のプロセスでこまめな狀況報告を部下からしてくることを望みます。中國でローカル社員がホウ?レン?ソウをできないと、これを中國人社員獨特の問題だと、我々日本人は思いがちですが、実は日本でも最近の若手社員にはホウ?レン?ソウができない人は多いものです。 それでは、どのようにすれば、ローカル社員が効率よくホウ?レン?ソウをするようになるのでしょうか。このような現(xiàn)狀を分析し、ローカル社員がホウ?レン?ソウをできない（しない）原因を、私は大きく３つに分けて考えたいと思います?！溉毡救摔膝邾?レン?ソウ、ホウ?レン?ソウとうるさい。日本人上司の口から私はしばしば下記のようなご意見を耳にします。この教育業(yè)務(wù)を通じて実感しているのは、日系企業(yè)の課題には共通點があり、各社似たような問題で悩んでいるということです?！∪瞬磨蕙庭弗幞螗趣趣悉膜蓼耆铡─违偿撺濂衰暴`ションの積み重ねではないだろうか?！?? 提案內(nèi)容は數(shù)値、データ、事例に基づく根拠や分析で構(gòu)成され論理的である? 提案資料にはグラフや図、寫真がもりこまれビジュアル的に見やすくわかりやすい? 実施過程においてはポイントをおさえたホウレンソウをおこたらない? 仕事に責(zé)任感をもち他責(zé)にしない? 會社や上司の立場を考える　 これらスキルは一朝一夕に身につくものではない。「上司を説得するくらいの意気込みを見せてほしい」「ローカル社員から一向に提案が出てこない」という日本人上司の嘆きと矛盾する。中國人社員の説得能力を高める　一方、中國人社員による日本企業(yè)や日本人上司に対する不満の聲を聞く中で、彼らにもコミュニケーションスキルの教育の必要性を強く感じる。「日本人は中國人を信用していない」という意見は中國人社員からよく聞かれるが、ある社員にそう思う理由を聞いたところ「日本人の部長は中國人部下が推薦した取引先は卻下して、自分が探してきた取引先とは取引をしている」ということであった。「できない?だからだめなのだ」というネガティブな発想ではなく、「できない?できるように教えよう／システムを変えよう」というポジティブ思考をされるのが特徴的である?！　寒愇幕偿撺濂衰暴`ションワークブック』（三修社　八代京子、荒木晶子、樋口容視子、山本志都、コミサロフ喜美　著）では異文化理解には下記十項目の態(tài)度が必要だと紹介し