【正文】 aka amp。 Takeuchi(1995)認為知識創(chuàng)造組織的設計基本要求，是提供一個使成員持續(xù)地獲得、創(chuàng)造、探索、累積新的知識的組織，應該包括三個部份：(1)知識庫：包含與組織文化、程序有關的內隱知識，以及文件、歸檔系統(tǒng)、電腦資料庫等外顯知識，此功能可以視為「企業(yè)大學」。(2)企業(yè)系統(tǒng)：為日常業(yè)務運作功能，透過正式化、科層組織達成。(3)專案系統(tǒng)：根據公司願景自我組織創(chuàng)造知識團隊，團隊間進行鬆散的連結，以達成聯(lián)合創(chuàng)造知識的效果。創(chuàng)造知識的過程，首由依據公司使命，組織團隊進行專案開發(fā)，待完成專案任務後，將專案成果分類、文件化、製作索引後，儲存至公司的知識庫。 知識創(chuàng)造的流程管理Nonaka amp。 Takeuchi(1995)在宣揚日本「由中而上而下」的知識創(chuàng)造流程管理模式時，提出了對三種模式的看法：：由上而下的知識創(chuàng)造流程管理基本上屬於傳統(tǒng)層級模式，這種模式背後所隱藏的含意是只有高階主管才能創(chuàng)造知識，由於高階主管所創(chuàng)造出來的知識係為執(zhí)行之用，因此它們只是手段而不是目的。：此種組織成扁平狀，高階主管不再是發(fā)號施令的指揮官，而是富有創(chuàng)業(yè)精神的前線人員的贊助者或導師，而知識的創(chuàng)造成為喜好獨立工作、個個均能單兵作戰(zhàn)的員工的職責。：通常身兼小組或特殊任務小組領導人的中階主管，透過包括高階主管和第一線員工在內的螺旋知識轉換來創(chuàng)造知識。此最能表達知識創(chuàng)造的持續(xù)互動過程，而中階主管是創(chuàng)新的關鍵。 知識整合企業(yè)活動的進行，必然整合了許多的專業(yè)知識，除了必須有共同知識作為溝通的工具外，Grant(1996)認為整合專門知識的機制如下:：可將內隱知識轉換成能夠理解的外顯知識，使專業(yè)知識的整合更有效率。(sequencing) ：能夠整合專門知識且減少溝通與協(xié)調的最簡單方式，便是將生產活動組合成時間序列的各個階段，而各專家投入於不同且獨立的連續(xù)性階段。：可輔助功能團隊在執(zhí)行特定任務時，個人表現(xiàn)的高度同質化。：組織的效率與其運作的規(guī)則、常規(guī)及其他整合機制的使用有關。整合機制使溝通與知識的移轉經濟化，當面對特殊、複雜與重要的任務時，問題的解決與決策將交由團隊處理。由知識的角度來看，Grant 認為企業(yè)是許多個人專門知識的整合，以生產商品或服務，可視企業(yè)為知識整合的機構。Grant 亦認為團隊間共同知識的精細程度與層級愈高，則知識整合的效率愈高。 知識蓄積Bonora amp。 Revang(1991)對知識蓄積的構面、建構、維持模式及策略見解如下:：以知識儲存方式及知識的協(xié)調程度兩個構面，說明知識的建構與維持:(1)知識儲存的方式：其引用Popper(1973)的分類方式，將知識的儲存方式分為「機械式」及「有機式」兩種?！笝C械式」指儲存客觀的知識是對每個人開放的；「有機式」則為主觀的知識，是隱藏的知識或技能。組織必須決定其儲存方式中機械式與有機式的比例。(2)知識的協(xié)調程度:分為「整合」與「分散」兩種形式，例如儲存在個人身上為分散，儲存在團體中則為整合。：將「知識儲存方式」(機械式及有機式)與「知識的協(xié)調程度」(整合及分散)兩個構面交叉，則形成知識建構及維持模式，如圖211 所示:整合機械官僚 專案團隊機械式 有機式公文、檔案 個人:工匠、專業(yè)人士、高階經理人分散圖211 知識建構及維持模式資料來源:Bonora and Revang, 1991，p190(1)有機的、整合的(第一象限)以團隊及專案小組為核心，每個團隊及專案小組有著個別或特殊化知識的成員。知識一旦專業(yè)化或個人化，則可利用專案或團隊將知識整合在一起，予以一般化並將其擴散，使團隊成員所擁有的知識得以用於解決問題並獲得解答。(2)機械的、整合的(第二象限)以科層體制為核心，強調控制、職權、規(guī)則、程序及標準化，但同時也強調達成組織目標的各種努力間的協(xié)調。這種組織類型是將所有的工作規(guī)則清楚定義，因此可將任何員工放在任何位置上，而得到相同的產出效果。藉由制定作業(yè)規(guī)章、成文化的標準或手冊，使組織結構的作業(yè)成為知識。(3)機械的、分散的(第三象限)以文件、檔案為核心，而此一機械儲存體並不具有認知的主體。幾乎所有的組織都保存?zhèn)渫洝⑽募?、傳票、報告等，並使用電腦儲存使組織得以記錄更大量的資訊。所以，公司的挑戰(zhàn)在於將資訊轉換成知識。(4)有機的、分散的(第四象限)以獨立的專業(yè)人士為中心，專業(yè)人士的知識不僅是有機的，也是特殊化及個人化的，其技能係透過所受的專業(yè)訓練與教育來標準化。專業(yè)人士可藉著經驗學習，經由行為的第二次共同化來發(fā)展多元化的知識。由於知識是獨立地儲存在個人身上，因此從公司的觀點而言，知識的儲存是分散的。Bonora amp。 Revang(1991) 認為知識的建構及維持有兩大策略類型:(1)減少依賴的策略將知識建構在組織而非個人身上，減少對個人的依賴，主要有下列作法:A. 知識擴散:將知識擴散到整個組織之中，順著圖211 的縱軸由下而上，可藉著團隊工作過程及內化，將組織知識分散到各成員身上?？山逵山⒐ぷ鲌F隊、師徒制及正式教育訓練，將知識擴散給其他成員而使依賴的程度降低。 :將個人的知識轉變?yōu)榭陀^知識，即順著水平軸，從有機的知識移動到機械的知識，這是一種快速建構技能的程序。從依賴的或不確定性的來源(如專業(yè)人員)萃取知識，則組織將減少對特定個人的依賴。此隱含著將專業(yè)人員的「認知地圖」轉換成「訣竅」或「準則」。:將知識儲存於組織結構之中，藉由組織結構及日常作業(yè)的正式化來減少對個人的依賴。此法可說是知識的科層化，藉由職務與工作說明使行為標準化且容易取代，降低對個人的依賴度，不過卻也降低了彈性及創(chuàng)新能力。(2)減少不確定性的策略有系統(tǒng)地使用物質利益及社交關係，以降低核心知識工作者的變動性。此一策略有兩種層次:對個人而言，薪資水準對於其工作品質扮演相當重要的角色，員工若覺得付出與所得不相稱，通常較容易離職，因此公司常需利用各種方法，以留住人才及其知識。因為組織是一個集合體，可以集體行動，因此可將專業(yè)人員集合起來彼此學習，產生更大的效果。管理的任務在於使人可以發(fā)揮長處且避免弱點，這也正是組織化的過程。Davenport amp。 Prusak (1999) 在其「知識管理」一書中，認為“知識地圖不論呈現(xiàn)出何種形態(tài)，都只是告訴人們知識的所在位置，著重於知識在組織中的分布情形而不包含其內容”。基本上知識地圖只是一種指南，當需要某種知識時，可以透過知識地圖來找出所需要的知識。將知識地圖的概念應用在資料庫架構中，可讓知識工作者及管理者利用知識地圖找出真正所需的知識，而不是將就於手邊容易取得、但不完善的解答。Newbern amp。 Dansereau（1995）對知識地圖有以下的定義：知識地圖是一個二維的圖，表現(xiàn)出節(jié)點跟連結之間的關係。對企業(yè)組織來說，知識地圖有三個主要功能，將涵蓋組織中人員培訓、策略、決策，以及發(fā)現(xiàn)知識差距與隱藏的優(yōu)勢。(1)由員工與組織間收集相關資訊。(2)展現(xiàn)出資訊。(3)將資訊應用在各方面。 知識分享勤業(yè)管理顧問公司提出：KM = (P + K) sKM：知識管理架構P：人(People)，知識的運載者K：知識，資料、資訊、知識、智慧+：資訊科技(Technology)，資訊科技協(xié)助知識管理的建構S：分享(Share)這個公式所要表達的是：組織知識的累積，必須透過科技將人與資訊充分結合，而在分享的組織文化下達到乘數(shù)的效果。因此，企業(yè)若要導入知識管理，就應從人員、科技、文化等角度著手，進行策略性的思考與流程的改善。企業(yè)是由人所組成的，企業(yè)的價值與知識的來源都是人所創(chuàng)造出來的，所以有一種知識分享策略是將人的參與方式不同，而將其分成兩個方向(Morten, Nohria,amp。 Tierney，1999)，一是將策略集中在電腦上，此種策略稱為分類編輯策略(codification strategy)。另一種則是重視人與人之間的接觸，此種策略稱為人性化的策略(personalization strategy)。此種策略是利用電腦科技來協(xié)助人際間知識的溝通。分類編輯策略與人性化策略此兩種策略並非互斥的，而應是並存且具有互補性的。其兩者間的比較如表22。表22 知識管理策略的分類及方向分類編輯策略人性化的策略提供的產品標準化的產品顧客導向的產品產品的創(chuàng)新度創(chuàng)新度低(成熟的產品)創(chuàng)新度高(創(chuàng)新的產品)員工依賴的知識類型明確的知識內隱的知識資料來源：Morten, Nohria amp。 Tierney,1999,p106Grant(1996)認為知識的擴散有賴於共同的知識。共同知識包含所有組織成員共同的知識元素，亦即超過組織成員運作所需求的資訊，使個人能進入他人的功能疆界。Grant將共同知識的形式分為五個層次：：共同語言的存在，對於需要依賴語言溝通的整合機制來說非常重要，這類溝通包括規(guī)則、常規(guī)，以及透過團隊的問題解決及其決策。：可將「語言」擴充至包括所有符號溝通的形式。：不同的專門知識之間，必須有一些共通的知識基盤，如果存在的都是不同的知識基盤，將使知識擴散無法產生。：內隱知識轉換為外顯知識時，常常造成知識損失，透過建立彼此共享的了解，將有助於內隱知識的溝通。:有效的知識擴散，需要每一個人了解其他人的知識技能，透過互相適應的方式，可以減少外顯的溝通。Quinn,Anderson amp。 Finkelstein(1996)：專業(yè)人員在發(fā)展其專業(yè)的過程，備極艱辛，好不容易才發(fā)展出來的最重要知識資產，當然不願意與別人分享，也會因同事競爭關係而阻礙了知識的分享。這時就必須有很強的誘因才能讓他們分享，不過這些問題的解決，就需要大幅修改激勵制度與組織文化，甚至與升遷、考核、薪資、福利等配套，惟有透過合宜的做法，方能使知識分享成功。 小結企業(yè)知識管理的首要活動在於了解自身之知識落差後，能藉助各種管道取的所需之知識，擴大企業(yè)知識的廣度，再經過共同化、內化、外化及結合等創(chuàng)造過程後，將知識蓄積於組織之中，在面對複雜問題時，能整合成組織之共識，將知識之力量發(fā)揮，以共享解決問題，而知識活動當中最有價值者為知識之分享，能幫助組織成員共同成長。 第六節(jié) 知識管理促動因素由以上文獻之整理，我們可以看出各家學者對於知識管理有不同的角度與看法，內容有些許的差異，但亦有其共同的看法與論點，針對企業(yè)資本支出而言，其知識管理所涉及的促動因素整理為策略與領導、組織學習、資訊科技。 策略與領導現(xiàn)代企業(yè)之CEO通常都相當重視企業(yè)的願景，並從企業(yè)的願景展開，建構企業(yè)的經營策略，但是進入知識經濟的時代，更須與公司的知識策略融合，Drew（1999）認為組織可以透過現(xiàn)有的策略管理工具將知識管理融入組織策略之中。例如從競爭性智能（ petitive intelligence）、產業(yè)分析（industry analysis）與環(huán)境審視（environment scanning）的觀念所衍生出的知識地圖（knowledge map），知識地圖亦可以再透過SWOT分析的運用來了解組織本身的知識狀態(tài)，此外知識地圖可以接續(xù)知識審視（knowledge audit）步驟；其他像是由產品生命週期（product lifecycle）與企業(yè)投資組合矩陣（business portfolio matrices）觀念而來的工具，也可以運用在組織知識的分析上。Drew 認為要發(fā)展與實施基於知識的策略，可以先將知識構面融入眾多的策略工具之中。Zack（1999）認為引導知識管理最重要的背景因素就是公司的策略，並提出知識策略與組織策略關係如圖212 所示。公司必須作的公司必須知道的知識策略的差距知識的差距策略的差距公司知道的知識公司可以做的圖212知識策略與組織策略關係圖資料來源：Zack(1999). p. 136.從上面這個架構中Zack 認為可以由兩個構面來探討，一者是組織為知識的創(chuàng)造者或是知識的使用者，另一為知識的來源為外部來源或是內部來源，根據這兩個構面的劃分進而提出知識的兩種策略：積極策略（aggressive strategy）與保存策略（conservative strategy），關係如圖213 所示：不分來源(unbounded)積極策略外部來源內部來源保存策略利用者(exploiter)探索者(explorer)創(chuàng)新者(innovator)圖213 組織之知識管理策略分類資料來源：Zack，1999，P138根據Zack 的觀察研究，認為採用知識積極策略的公司長期表現(xiàn)較優(yōu)於知識保存策略的公司，在市場上處於落後地位的公司應該採用知識積極策略，在許多個案中顯示知識積極策略可以創(chuàng)造新的組織優(yōu)勢。AA為了實現(xiàn)企業(yè)使命採用知識管理，而在推動知識管理的過程中，為確保知識管理的策略能符合企業(yè)的策略因此成立了「知識委員會」，知識委員會包括知識長，以及各服務類、業(yè)務類及地區(qū)的代表，並且設立了一個「人員、流程、資訊科技」的次及委員會，對實踐知識管理之系統(tǒng)導入方法做評估，以找最佳的導入方法。Earl amp。 Scott（1999）提到，「知識長」（chief knowledge officer）CKO 必須透過知識管理來發(fā)掘與發(fā)展CEO 的內涵願景（implicit vision），因為CEO 通常會提出一個廣泛確不精細的概念，所以CKO 的工作就是要彌補組織在這些方面的不足：，沒有去做明確且正式的知識管理。，沒有有效利用組織的隱藏價值。，無法從過去失敗與成功的經驗中學習。CKO 也是一個「designer」， 他設計一些知識管理的方法， 如：knowledgebased system、知識密集事業(yè)(knowledgeintensive)與管理流程、知識分享的實體空間(knowled