【正文】 。，沒有有效利用組織的隱藏價(jià)值。Earl amp。公司必須作的公司必須知道的知識(shí)策略的差距知識(shí)的差距策略的差距公司知道的知識(shí)公司可以做的圖212知識(shí)策略與組織策略關(guān)係圖資料來源：Zack(1999). p. 136.從上面這個(gè)架構(gòu)中Zack 認(rèn)為可以由兩個(gè)構(gòu)面來探討，一者是組織為知識(shí)的創(chuàng)造者或是知識(shí)的使用者，另一為知識(shí)的來源為外部來源或是內(nèi)部來源，根據(jù)這兩個(gè)構(gòu)面的劃分進(jìn)而提出知識(shí)的兩種策略：積極策略（aggressive strategy）與保存策略（conservative strategy），關(guān)係如圖213 所示：不分來源(unbounded)積極策略外部來源內(nèi)部來源保存策略利用者(exploiter)探索者(explorer)創(chuàng)新者(innovator)圖213 組織之知識(shí)管理策略分類資料來源：Zack，1999，P138根據(jù)Zack 的觀察研究，認(rèn)為採用知識(shí)積極策略的公司長期表現(xiàn)較優(yōu)於知識(shí)保存策略的公司，在市場上處於落後地位的公司應(yīng)該採用知識(shí)積極策略，在許多個(gè)案中顯示知識(shí)積極策略可以創(chuàng)造新的組織優(yōu)勢。Drew 認(rèn)為要發(fā)展與實(shí)施基於知識(shí)的策略，可以先將知識(shí)構(gòu)面融入眾多的策略工具之中。 策略與領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)之CEO通常都相當(dāng)重視企業(yè)的願(yuàn)景，並從企業(yè)的願(yuàn)景展開，建構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營策略，但是進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，更須與公司的知識(shí)策略融合，Drew（1999）認(rèn)為組織可以透過現(xiàn)有的策略管理工具將知識(shí)管理融入組織策略之中。 小結(jié)企業(yè)知識(shí)管理的首要活動(dòng)在於了解自身之知識(shí)落差後，能藉助各種管道取的所需之知識(shí)，擴(kuò)大企業(yè)知識(shí)的廣度，再經(jīng)過共同化、內(nèi)化、外化及結(jié)合等創(chuàng)造過程後，將知識(shí)蓄積於組織之中，在面對(duì)複雜問題時(shí)，能整合成組織之共識(shí)，將知識(shí)之力量發(fā)揮，以共享解決問題，而知識(shí)活動(dòng)當(dāng)中最有價(jià)值者為知識(shí)之分享，能幫助組織成員共同成長。 Finkelstein(1996)：專業(yè)人員在發(fā)展其專業(yè)的過程，備極艱辛，好不容易才發(fā)展出來的最重要知識(shí)資產(chǎn)，當(dāng)然不願(yuàn)意與別人分享，也會(huì)因同事競爭關(guān)係而阻礙了知識(shí)的分享。:有效的知識(shí)擴(kuò)散，需要每一個(gè)人了解其他人的知識(shí)技能，透過互相適應(yīng)的方式，可以減少外顯的溝通。：不同的專門知識(shí)之間，必須有一些共通的知識(shí)基盤，如果存在的都是不同的知識(shí)基盤，將使知識(shí)擴(kuò)散無法產(chǎn)生。Grant將共同知識(shí)的形式分為五個(gè)層次：：共同語言的存在，對(duì)於需要依賴語言溝通的整合機(jī)制來說非常重要，這類溝通包括規(guī)則、常規(guī)，以及透過團(tuán)隊(duì)的問題解決及其決策。 Tierney,1999,p106Grant(1996)認(rèn)為知識(shí)的擴(kuò)散有賴於共同的知識(shí)。其兩者間的比較如表22。此種策略是利用電腦科技來協(xié)助人際間知識(shí)的溝通。 Tierney，1999)，一是將策略集中在電腦上，此種策略稱為分類編輯策略(codification strategy)。因此，企業(yè)若要導(dǎo)入知識(shí)管理，就應(yīng)從人員、科技、文化等角度著手，進(jìn)行策略性的思考與流程的改善。(3)將資訊應(yīng)用在各方面。(1)由員工與組織間收集相關(guān)資訊。 Dansereau（1995）對(duì)知識(shí)地圖有以下的定義：知識(shí)地圖是一個(gè)二維的圖，表現(xiàn)出節(jié)點(diǎn)跟連結(jié)之間的關(guān)係。將知識(shí)地圖的概念應(yīng)用在資料庫架構(gòu)中，可讓知識(shí)工作者及管理者利用知識(shí)地圖找出真正所需的知識(shí)，而不是將就於手邊容易取得、但不完善的解答。 Prusak (1999) 在其「知識(shí)管理」一書中，認(rèn)為“知識(shí)地圖不論呈現(xiàn)出何種形態(tài)，都只是告訴人們知識(shí)的所在位置，著重於知識(shí)在組織中的分布情形而不包含其內(nèi)容”。管理的任務(wù)在於使人可以發(fā)揮長處且避免弱點(diǎn)，這也正是組織化的過程。此一策略有兩種層次:對(duì)個(gè)人而言，薪資水準(zhǔn)對(duì)於其工作品質(zhì)扮演相當(dāng)重要的角色，員工若覺得付出與所得不相稱，通常較容易離職，因此公司常需利用各種方法，以留住人才及其知識(shí)。此法可說是知識(shí)的科層化，藉由職務(wù)與工作說明使行為標(biāo)準(zhǔn)化且容易取代，降低對(duì)個(gè)人的依賴度，不過卻也降低了彈性及創(chuàng)新能力。此隱含著將專業(yè)人員的「認(rèn)知地圖」轉(zhuǎn)換成「訣竅」或「準(zhǔn)則」。 :將個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^知識(shí)，即順著水平軸，從有機(jī)的知識(shí)移動(dòng)到機(jī)械的知識(shí)，這是一種快速建構(gòu)技能的程序。 Revang(1991) 認(rèn)為知識(shí)的建構(gòu)及維持有兩大策略類型:(1)減少依賴的策略將知識(shí)建構(gòu)在組織而非個(gè)人身上，減少對(duì)個(gè)人的依賴，主要有下列作法:A. 知識(shí)擴(kuò)散:將知識(shí)擴(kuò)散到整個(gè)組織之中，順著圖211 的縱軸由下而上，可藉著團(tuán)隊(duì)工作過程及內(nèi)化，將組織知識(shí)分散到各成員身上。由於知識(shí)是獨(dú)立地儲(chǔ)存在個(gè)人身上，因此從公司的觀點(diǎn)而言，知識(shí)的儲(chǔ)存是分散的。(4)有機(jī)的、分散的(第四象限)以獨(dú)立的專業(yè)人士為中心，專業(yè)人士的知識(shí)不僅是有機(jī)的，也是特殊化及個(gè)人化的，其技能係透過所受的專業(yè)訓(xùn)練與教育來標(biāo)準(zhǔn)化。幾乎所有的組織都保存?zhèn)渫?、文件、傳票、?bào)告等，並使用電腦儲(chǔ)存使組織得以記錄更大量的資訊。藉由制定作業(yè)規(guī)章、成文化的標(biāo)準(zhǔn)或手冊(cè)，使組織結(jié)構(gòu)的作業(yè)成為知識(shí)。(2)機(jī)械的、整合的(第二象限)以科層體制為核心，強(qiáng)調(diào)控制、職權(quán)、規(guī)則、程序及標(biāo)準(zhǔn)化，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)達(dá)成組織目標(biāo)的各種努力間的協(xié)調(diào)。：將「知識(shí)儲(chǔ)存方式」(機(jī)械式及有機(jī)式)與「知識(shí)的協(xié)調(diào)程度」(整合及分散)兩個(gè)構(gòu)面交叉，則形成知識(shí)建構(gòu)及維持模式，如圖211 所示:整合機(jī)械官僚 專案團(tuán)隊(duì)機(jī)械式 有機(jī)式公文、檔案 個(gè)人:工匠、專業(yè)人士、高階經(jīng)理人分散圖211 知識(shí)建構(gòu)及維持模式資料來源:Bonora and Revang, 1991，p190(1)有機(jī)的、整合的(第一象限)以團(tuán)隊(duì)及專案小組為核心，每個(gè)團(tuán)隊(duì)及專案小組有著個(gè)別或特殊化知識(shí)的成員。組織必須決定其儲(chǔ)存方式中機(jī)械式與有機(jī)式的比例。 Revang(1991)對(duì)知識(shí)蓄積的構(gòu)面、建構(gòu)、維持模式及策略見解如下:：以知識(shí)儲(chǔ)存方式及知識(shí)的協(xié)調(diào)程度兩個(gè)構(gòu)面，說明知識(shí)的建構(gòu)與維持:(1)知識(shí)儲(chǔ)存的方式：其引用Popper(1973)的分類方式，將知識(shí)的儲(chǔ)存方式分為「機(jī)械式」及「有機(jī)式」兩種。Grant 亦認(rèn)為團(tuán)隊(duì)間共同知識(shí)的精細(xì)程度與層級(jí)愈高，則知識(shí)整合的效率愈高。整合機(jī)制使溝通與知識(shí)的移轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)化，當(dāng)面對(duì)特殊、複雜與重要的任務(wù)時(shí)，問題的解決與決策將交由團(tuán)隊(duì)處理。：可輔助功能團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行特定任務(wù)時(shí)，個(gè)人表現(xiàn)的高度同質(zhì)化。 知識(shí)整合企業(yè)活動(dòng)的進(jìn)行，必然整合了許多的專業(yè)知識(shí)，除了必須有共同知識(shí)作為溝通的工具外，Grant(1996)認(rèn)為整合專門知識(shí)的機(jī)制如下:：可將內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)換成能夠理解的外顯知識(shí)，使專業(yè)知識(shí)的整合更有效率。：通常身兼小組或特殊任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)人的中階主管，透過包括高階主管和第一線員工在內(nèi)的螺旋知識(shí)轉(zhuǎn)換來創(chuàng)造知識(shí)。 Takeuchi(1995)在宣揚(yáng)日本「由中而上而下」的知識(shí)創(chuàng)造流程管理模式時(shí)，提出了對(duì)三種模式的看法：：由上而下的知識(shí)創(chuàng)造流程管理基本上屬於傳統(tǒng)層級(jí)模式，這種模式背後所隱藏的含意是只有高階主管才能創(chuàng)造知識(shí)，由於高階主管所創(chuàng)造出來的知識(shí)係為執(zhí)行之用，因此它們只是手段而不是目的。創(chuàng)造知識(shí)的過程，首由依據(jù)公司使命，組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專案開發(fā)，待完成專案任務(wù)後，將專案成果分類、文件化、製作索引後，儲(chǔ)存至公司的知識(shí)庫。(2)企業(yè)系統(tǒng)：為日常業(yè)務(wù)運(yùn)作功能，透過正式化、科層組織達(dá)成。Nonaka amp。新的觀念經(jīng)過創(chuàng)造、確認(rèn)和模型化後會(huì)繼續(xù)前進(jìn)，在其他層次上發(fā)展成知識(shí)的新循環(huán)。： 組織知識(shí)創(chuàng)造是一個(gè)不斷自我提升的過程。：組織結(jié)合新創(chuàng)及已有的外顯知識(shí)，將已確認(rèn)的觀念轉(zhuǎn)換成具體的原型。在這個(gè)階段中，小組成員能夠自由發(fā)揮思考，並意圖使所有人的思考朝同一方向進(jìn)行，新觀念經(jīng)由集體會(huì)談而創(chuàng)造。小組成員彼此分享情緒、感覺、和心智模式以建立互信。：組織內(nèi)的知識(shí)創(chuàng)造過程始於內(nèi)隱知識(shí)的分享。 Nonaka amp。：這裡所謂的重覆是指存在著超越組織成員作業(yè)上立即所需的資訊，以及刻意使有關(guān)企業(yè)活動(dòng)、管理職責(zé)和整體公司的資訊有所重疊。：情況許可下，所有組織的個(gè)別成員均應(yīng)被賦予自由行動(dòng)的權(quán)利。 Takeuchi（1995）提出適合組織知識(shí)創(chuàng)造的五種情境分別為意圖、自主權(quán)、波動(dòng)和創(chuàng)造性混沌、重覆以及必備的多樣性才能。 Takeuchi(楊子江、王美音譯),創(chuàng)新求勝，1997，p96 適合組織知識(shí)創(chuàng)造的五種情境組織在知識(shí)創(chuàng)造過程中所扮演的角色是提供適合的情境，以利團(tuán)體活動(dòng)以及個(gè)人層次的知識(shí)創(chuàng)造和累積。如圖210。過程中又不斷持續(xù)的發(fā)生共同化、外部化、連結(jié)化及內(nèi)部化的知識(shí)整合活動(dòng)。對(duì)話外化共同化內(nèi)化結(jié)合建立活動(dòng)範(fàn) 圍邊做邊學(xué)圖29知識(shí)的螺旋連結(jié)外顯知識(shí)資料來源：Nonaka amp。再者，結(jié)合模式的功力來自於結(jié)合新創(chuàng)造的以及組織其他部門已有的知識(shí)使它們具體化為新的產(chǎn)品、服務(wù)或管理系統(tǒng)。共同化的模式常由設(shè)立互動(dòng)的範(fàn)圍開始這個(gè)範(fàn)圍促進(jìn)成員經(jīng)驗(yàn)和心智模式的分析。文件幫助個(gè)人將經(jīng)驗(yàn)內(nèi)化進(jìn)而豐富他們的內(nèi)隱知識(shí)。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)透過共同化、外化和結(jié)合進(jìn)一步內(nèi)化到個(gè)人的內(nèi)隱知識(shí)基礎(chǔ)上時(shí)，它們就成為有價(jià)值的資產(chǎn)。：由外顯到內(nèi)隱。這種模式的轉(zhuǎn)換牽涉到結(jié)合不同的外顯知識(shí)體系。(3)模式：將類比轉(zhuǎn)換成具體的模型，使知識(shí)具體化而成為組織內(nèi)其他成員可以理解的外顯知識(shí)。 Takeuchi（1995）指出當(dāng)時(shí)由內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)換到外顯知識(shí)時(shí)，必須透過以下三個(gè)過程:(1)隱喻：利用象徵性的語言及符號(hào)的隱喻方式，主要是利用想像力、直覺，透過符號(hào)學(xué)習(xí)。內(nèi)隱知識(shí)可以透過隱喻、類比、觀念、假設(shè)或模式表達(dá)出來。：由內(nèi)隱到外顯。藉由分享經(jīng)驗(yàn)而達(dá)到創(chuàng)造內(nèi)隱知識(shí)的過程，個(gè)人可以不透過語言而自他人處獲得內(nèi)隱知識(shí)，其關(guān)鍵在於「經(jīng)驗(yàn)」，缺乏某種形式的共同經(jīng)驗(yàn)，很難了解他人的思考過程。 Takeuchi（1995）認(rèn)為，知識(shí)的創(chuàng)造是經(jīng)由內(nèi)隱知識(shí)和外顯知識(shí)不斷地互動(dòng)及轉(zhuǎn)換而得。外部的科技知識(shí)來源很多，公司需培養(yǎng)吸收知識(shí)的機(jī)制，判別可移轉(zhuǎn)性與可用性，且必須有管理學(xué)習(xí)的能力。(3)設(shè)立從這些活動(dòng)中組織學(xué)習(xí)的機(jī)制：透過專案審查及流程檢修的方式進(jìn)行組織學(xué)習(xí)。為做到如此，管理者有下列三項(xiàng)任務(wù)： (1)塑造一個(gè)允許實(shí)驗(yàn)的氣候：正視失敗所帶來的幫助，容忍智慧犯錯(cuò)(intelligent failure)的產(chǎn)生。上述參與及調(diào)適的方式，可以促進(jìn)跨越組織間的知識(shí)流通，整合與實(shí)行創(chuàng)新流程與工具。：透過 (1)使用者參與專案或是新技術(shù)系統(tǒng)的開發(fā)(user involvement)，就是將使用者的專屬知識(shí)融入其中，使用者也較能夠接受改變；由參與的程度可分為三類：交付模式、諮詢模式、共同開發(fā)模式與學(xué)徒式。另一種人則是組織的中層主管，因?yàn)楦邔又鞴懿灰欢ǘ弥R(shí)本體，而低層員工則無能力或職權(quán)來分散知識(shí)，因此中層主管在知識(shí)取得管理中往往扮演重要的角色。 Takeuchi 提出二種媒介管理的「客體」，即擔(dān)任知識(shí)取得的「人」。 LeonardBarton(1995) 的主張LeonardBarton(1995)將技術(shù)知識(shí)流通之來源分為諮詢者、顧客、國家實(shí)驗(yàn)室、賣主、大學(xué)、其他競爭公司與其他非競爭公司等七種，而獲取外界技術(shù)的機(jī)制則有觀察、授權(quán)、研發(fā)合約、技術(shù)股、共同研發(fā)、特許、合資、購併(或合併)等八種，並進(jìn)一步依「可以學(xué)得新技術(shù)之潛力」及「承諾度高低」，將外部引入知識(shí)之模式區(qū)分如圖27 所示: Nonaka amp。(非大學(xué))與公司的互動(dòng)促進(jìn)流通。(大多是使用者與生產(chǎn)者)流通。因此，為達(dá)到知識(shí)取得之效率與效能，不同特質(zhì)（能力）的廠商、在不同的環(huán)境下，針對(duì)不同特性的知識(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)出最適的知識(shí)取得模式，除可避免企業(yè)有限資源之浪費(fèi)外，更將有助於企業(yè)能有效地管理與運(yùn)用所取得之知識(shí)。 知識(shí)取得在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代裡，知識(shí)之取得與管理已成為企業(yè)創(chuàng)造並維持其競爭優(yōu)勢的重要途徑之一。Grant(1996)認(rèn)為企業(yè)存在的原因是透過許多個(gè)人的專門知識(shí)整合，以生產(chǎn)商品或服務(wù)，因此可視企業(yè)為知識(shí)整合的機(jī)構(gòu)。 GordeyHayes(1996)認(rèn)為當(dāng)組織認(rèn)知到組織內(nèi)缺乏某種知識(shí)時(shí)，便產(chǎn)生「知識(shí)的落差」(knowledge gap)，因此需要將知識(shí)引進(jìn)或移轉(zhuǎn)進(jìn)來?！笲eckman(1997)提出了知識(shí)管理的八大步驟；分別是知識(shí)定義(identify)階段、知識(shí)擷取(capture)階段、知識(shí)選擇(select)階段、知識(shí)儲(chǔ)存(store)階段、知識(shí)分享(share)階段、知識(shí)運(yùn)用(apply)階段、知識(shí)創(chuàng)造(create)階段、以及知識(shí)銷售(sell)階段。 Grayson（1998）認(rèn)為所謂「知識(shí)管理」是指「適時(shí)的將知識(shí)給予所需要的成員，以幫助成員採取正確行動(dòng)來增進(jìn)組織績效的持續(xù)性過程。即使公司以資訊科技的投資取代人員，但知識(shí)工作者仍是公司的核心資產(chǎn)，也只有組織的知識(shí)工作者持續(xù)不斷取得知識(shí)，並促進(jìn)組織能夠?qū)W習(xí)，知識(shí)才能發(fā)揮最大的價(jià)值。：如果組織能夠?qū)W習(xí)，知識(shí)才能發(fā)揮最大的價(jià)值。例如，知識(shí)的建立可以利用網(wǎng)路交換文件、資料或訊息提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效率。這種資料庫一定是由整個(gè)公司來集中管理，而非分散式管理以確保其廣度與有效性。 Earl 的知識(shí)管理架構(gòu)Earl(1997)，認(rèn)為要建立以知識(shí)為策略性能力的公司而言，至少要有四個(gè)要素：知識(shí)系統(tǒng)、網(wǎng)路、知識(shí)工作者以及學(xué)習(xí)型組織。(2) 組織的動(dòng)態(tài)：克服共享知識(shí)的障礙，並鼓勵(lì)創(chuàng)新的精神。全盤考慮以下三個(gè)要素能夠達(dá)成以結(jié)果為導(dǎo)向之知識(shí)管理，以符合實(shí)際的策略需求。知識(shí)管理活動(dòng)知 識(shí)導(dǎo)入蒐集組織應(yīng)用共享創(chuàng)造辨識(shí)知識(shí)管理促動(dòng)要素策略與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化衡量指標(biāo)資訊科技 勤業(yè)管理顧問公司的知識(shí)管理架構(gòu)資料來源：劉京偉譯，「知識(shí)管理的第一本書」，臺(tái)北：商周。6. 採用（adapt）:去尋找採用並修正所分享的知識(shí)。4. 組織（organize）:將知識(shí)有系統(tǒng)地分類以方便存取。2. 確認(rèn)（identify）:確認(rèn)在組織中對(duì)組織或