【正文】 　　@ __________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　管理的主要目的 　　當(dāng)一家企業(yè)由追隨者發(fā)展到生存者的時(shí)候，讓企業(yè)活下去就成了一個(gè)重要的目標(biāo)。一家企業(yè)要能存在并創(chuàng)造利潤(rùn)，二三十年有資格說(shuō)我是不是領(lǐng)導(dǎo)者，目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)都搶著當(dāng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的企業(yè)大多是年輕企業(yè)，從學(xué)習(xí)到生存到發(fā)展還有很長(zhǎng)的路要走。 圖 6－1 佳能公司業(yè)績(jī)圖 　　【案例】 佳能公司重新定位——利潤(rùn)為先 　　當(dāng)你經(jīng)過(guò)佳能公司總部時(shí)，你可能又認(rèn)為回到了 20世紀(jì)80年代后期，日本一派繁榮的年代。你會(huì)發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿了一撥又一撥的人。同時(shí)，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對(duì)未來(lái)充滿了信心。而這一切得益于公司ＣＥＯ御手洗強(qiáng)有力的改革措施。 　　從圖 6－1中可以看到從1997到1999年，它的利潤(rùn)始終在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任職后對(duì)佳能公司進(jìn)行重新定位，以利潤(rùn)為先，也就是除了對(duì)市場(chǎng)份額和指標(biāo)重視以外，更加重視了稅后凈利潤(rùn)。于是從1999年到2001年，利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。 　　這都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲學(xué)，帶來(lái)佳能高效發(fā)展的新面貌。御手洗對(duì)佳能公司重新定位，強(qiáng)調(diào)稅后凈利潤(rùn)，佳能公司推行了成本節(jié)約計(jì)劃，把他們的成本下降了 16%，拉動(dòng)了企業(yè)利潤(rùn)的提升。 　　世界 500強(qiáng)的名單每年都不同 　　1999年中國(guó)有3件大事：一是澳門回歸；二是中華人民共和國(guó)慶祝建國(guó)50周年；三是上海舉行世界500強(qiáng)會(huì)議。世界500強(qiáng)名單每年都不一樣，尤其是最后100名，每年上升和下降的企業(yè)都很多。 　　【案例】 安然公司的失敗 　　安然公司曾經(jīng)在世界 500強(qiáng)企業(yè)中名列第七，如今這樣一家公司已經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經(jīng)變成歷史。如今安然公司的老板肯尼斯萊被美國(guó)聯(lián)邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯萊領(lǐng)導(dǎo)的安然公司失敗的原因。 　　還是那句話：企業(yè)應(yīng)該先追求利潤(rùn)，先讓自己不要成為國(guó)家的包袱，再來(lái)說(shuō)夠不夠資格當(dāng)一個(gè)生存者，和有沒(méi)有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者，最后再研究自己是不是世界 500強(qiáng)。很多企業(yè)是先研究我是不是世界500強(qiáng)，再研究我活不活得下去，我是不是一名領(lǐng)導(dǎo)者，走反了路，就變成一種虛榮。作為企業(yè)的管理者要?jiǎng)?wù)實(shí)，腳踏實(shí)地，先跟著別人學(xué)，跟著別人走，然后活下去，最后再說(shuō)你是不是一個(gè)強(qiáng)者。 　　【案例】 五糧液集團(tuán)的新投資 　　四川的五糧液酒十分著名，如今聽(tīng)說(shuō)五糧液要做電子產(chǎn)業(yè)，搞芯片。電子產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財(cái)力都不缺，但畢竟那是一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)。這是一個(gè)重大決策，如果五糧液集團(tuán)的芯片產(chǎn)業(yè)成功了，將是中國(guó)內(nèi)地一個(gè)典型的示范，但是也不能排除失敗的風(fēng)險(xiǎn)。做這個(gè)決策要極度地縝密，因?yàn)槲寮Z液集團(tuán)的資源來(lái)自國(guó)家，如果垮了，將使國(guó)家背上沉重的負(fù)擔(dān)。這種觀念就是所謂的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 　　當(dāng)你的公司要轉(zhuǎn)型、要投資、要生產(chǎn)，都應(yīng)該想到利潤(rùn)是公司的命脈。所以當(dāng)我們做計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到多角化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資的時(shí)候，要科學(xué)地規(guī)劃利用資源，絕對(duì)不能變成公司的負(fù)擔(dān)，給國(guó)家、社會(huì)和地方帶來(lái)?yè)p失。 　　【本講總結(jié)】 　　忘記了企業(yè)的命脈——利潤(rùn)，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會(huì)很快陷入困境。一家成功的企業(yè)總需要經(jīng)歷追隨者——生存者——領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。而世界 500強(qiáng)每年的名單都不同，這一事實(shí)告訴我們，每一家企業(yè)都有機(jī)會(huì)，但是還是要企業(yè)正確認(rèn)識(shí)自己，腳踏實(shí)地，用事實(shí)證明你到底是不是一個(gè)強(qiáng)者。只見(jiàn)問(wèn)題不看目標(biāo)【本講重點(diǎn)】 　　只注意小處或問(wèn)題，會(huì)喪失創(chuàng)造力　　80/20定律　　勿忘短、中、長(zhǎng)期目標(biāo) 　　只注意小處或問(wèn)題，會(huì)喪失創(chuàng)造力 　　作為一名管理者不能只看到問(wèn)題，而忘了真正的目標(biāo)。目標(biāo)是一個(gè)宏偉的大方向，問(wèn)題就是眼前的瑣事。有人說(shuō)，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理就做科長(zhǎng)的事，科長(zhǎng)就做組長(zhǎng)的事，員工就不做事，原來(lái)我們一天到晚都在處理問(wèn)題。 　　不能說(shuō)一家企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，但在處理問(wèn)題的同時(shí)，更重要的是找尋這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源。如果被瑣事困擾，就會(huì)使主管喪失創(chuàng)造力。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個(gè)框架；給下屬一個(gè)游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。 　　例如，由于工作的性質(zhì)財(cái)務(wù)經(jīng)理向來(lái)比較保守，總經(jīng)理說(shuō)，“某某經(jīng)理你做事情非常地保守，還要一天到晚讓我來(lái)替你去處理其他的部分?！变N售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動(dòng)和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說(shuō)，“某某經(jīng)理，你做事情做得太過(guò)火，要我來(lái)收拾你的殘局，當(dāng)你的消防隊(duì)。”這些都是因?yàn)榭偨?jīng)理指定的框架不明確造成的。 　　【案例】 亞思蘭現(xiàn)象 　　牧場(chǎng)主為了防止牲畜亂跑，在牧場(chǎng)的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會(huì)遠(yuǎn)離鐵絲網(wǎng)，在牧場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)。一段時(shí)間以后將電切掉，牲畜由于習(xí)慣，也不會(huì)靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn)象。 　　生物學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動(dòng)物習(xí)慣于一個(gè)框架，就不會(huì)逾越。作為一名主管要學(xué)會(huì)把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來(lái)再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。 　　【案例】 做有效的工作 　　美國(guó)微軟公司董事長(zhǎng)比爾蓋茨說(shuō)，“Ｅ－ｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。我絕對(duì)不否定Ｅ－ｍａｉｌ的價(jià)值，但是我不認(rèn)為每個(gè)Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的?！?　　我們?cè)诠ぷ髦校彩浅３Ｊ瞻l(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問(wèn)題？如果每個(gè)主管每天都要看 200條Ｅ－ｍａｉｌ，那么請(qǐng)問(wèn)他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？ 　　這就是一天到晚在處理小事，充當(dāng)“消防隊(duì)”，而沒(méi)有真正去解決問(wèn)題，因?yàn)槟愕哪X筋沒(méi)有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。 　　80/20定律 　　很多主管花 80%的時(shí)間只創(chuàng)造20%的生產(chǎn)力，把時(shí)間都浪費(fèi)在不必要的地方了。 　　◆“能夠站著就不要坐著?！币粋€(gè)人能站著說(shuō)話就不要坐著開(kāi)會(huì)。 　　◆“能夠在桌邊就不要去會(huì)議室?！币粋€(gè)人在桌邊能夠說(shuō)完的話，就不必再到會(huì)議室中去開(kāi)一個(gè)會(huì)， 　　◆“能夠?qū)懕銞l，做備忘錄，就盡量不要寫會(huì)議記錄?！?　　看一樣的報(bào)告，開(kāi)一樣的會(huì)，每天不斷地做工作報(bào)告，一天到晚發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會(huì)影響創(chuàng)造力的產(chǎn)生。 　　【自檢】 　　想想自己從上班到下班這一過(guò)程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費(fèi)的時(shí)間轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？ 　　@ 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　?。桑拢鸵孕袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場(chǎng)份額。 　　如果企業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒(méi)有創(chuàng)意，對(duì)一切問(wèn)題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍，就會(huì)阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時(shí)間，設(shè)計(jì)框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。 　　勿忘短、中、長(zhǎng)期目標(biāo) 　　目標(biāo)分為短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)， 2到3年為短期，3到5年為中期，5年到8年甚至10年為長(zhǎng)期。 　　在短期內(nèi)要整理好企業(yè)的產(chǎn)品線，中期發(fā)展策略伙伴，長(zhǎng)期開(kāi)始開(kāi)發(fā)上中下游產(chǎn)品。但是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)是倒過(guò)來(lái)走的，先把產(chǎn)品做大，然后再開(kāi)始找策略伙伴，最后才開(kāi)始整理產(chǎn)品線。這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實(shí)往往會(huì)造成國(guó)家資源的浪費(fèi)。 　　【自檢】 　　請(qǐng)你的下屬寫出企業(yè)幾年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，檢驗(yàn)企業(yè)是否目標(biāo)明確，上下一心。 　　@ __________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　【本講總結(jié)】　　只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)是企業(yè)管理者的一個(gè)易犯錯(cuò)誤，如果一名管理者整天忙于解決各種問(wèn)題，扮演救火隊(duì)的角色，會(huì)使我們忘記真正要做的目標(biāo)，久而久之會(huì)喪失創(chuàng)造力。這就需要企業(yè)的管理者有效率地利用時(shí)間，設(shè)計(jì)框架，制定 “ 游戲規(guī)則 ” ，努力發(fā)揮創(chuàng)造力。這才是最重要的。 不當(dāng)老板只做哥們【本講重點(diǎn)】 　　好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在　　別在員工面前作踐自己　　跟下屬在一起就是專業(yè)，就是公事 　　中國(guó)是一個(gè)特別強(qiáng)調(diào)人情味的國(guó)家，但是由于人情味產(chǎn)生的負(fù)面因素也不少，有時(shí)這種負(fù)面因素甚至掩蓋了它的優(yōu)點(diǎn)。我們常常說(shuō)先做人后做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子，把人情當(dāng)作獲取利益的工具。 　　好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在 　　作為一名主管應(yīng)該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。試想今天喝酒你摟著他的腰，攀著他的肩，明天早上他遲到，你敢說(shuō)他嗎？今天你女兒滿月，你兒子娶媳婦，他來(lái)送禮，明天他多報(bào)了人民幣 500元的開(kāi)支，你能將他揪出來(lái)嗎？單位的風(fēng)氣就被這種兄弟關(guān)系破壞了。所以不能不當(dāng)老板，只做哥們兒，不能因?yàn)楦鐐儍宏P(guān)系破壞了公司的制度。 　　【案例】 韋爾奇的做法 　　美國(guó)通用電器公司前ＣＥＯ杰克韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個(gè)故事，韋爾奇的副總有一次跟別人說(shuō)，“杰克昨天晚上請(qǐng)我吃飯，他非常熱心地替我?jiàn)A菜，又替我斟酒，走的時(shí)候還跟我擁抱，但是我知道他讓我離開(kāi)的決心是不會(huì)改變的?！?3天以后人事命令下去，將副總撤換。所以老板替你倒酒是倒酒，夾菜是夾菜，該走還得走。 　　杰克韋爾奇的案例說(shuō)明，老板就要像老板，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。既做主管，又做哥們兒，把握其中的分寸，成為混合體，是非常困難的。 　　【案例】 　　漢高祖劉邦打下天下的時(shí)候，大宴功臣。這些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相稱兄道弟，大醉而歸。第二天謀士勸諫劉邦，自古以來(lái)打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，我們應(yīng)該另外請(qǐng)一幫人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼萬(wàn)歲，劉邦盡顯皇帝威嚴(yán)。歷史上也有很多皇帝軟弱無(wú)能，壞了朝綱，國(guó)家就開(kāi)始走下坡路。盡管后人對(duì)劉邦的做法非議頗多，但是不可否認(rèn)的一點(diǎn)是國(guó)家得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。 　　作為一名主管不能輕易暴露自己的心態(tài)，在下屬面前隨隨便便，喜怒哀樂(lè)都放在臉上。任何企業(yè)都要有倫理，就像一個(gè)民族一樣，倫理一旦被破壞，這家企業(yè)就會(huì)不像樣子。 　　別在員工面前作踐自己 　　在員工面前做事情要慎重，尊重員工，否則就等于是在作踐你自己。 　　【案例】 西點(diǎn)軍校的俱樂(lè)部 　　美國(guó)西點(diǎn)軍校的俱樂(lè)部分成 3種：一種是軍官俱樂(lè)部，是給軍官們打橋牌的地方；二是士官俱樂(lè)部，是給士官們喝酒、跳舞的地方；三是士兵俱樂(lè)部，是給學(xué)校的學(xué)生們打球的地方。試想如果軍官在旁邊打橋牌，士官在旁邊端著杯酒，“你看看，一手爛牌，這牌不是這樣打的?！毕駱訂?？如果士官帶著女朋友在跳舞，學(xué)生圍在旁邊起哄，“士官長(zhǎng)，這探戈跳得不錯(cuò)哦。”這也不像樣。之所以這樣區(qū)分就是為了不要破壞倫理。 　　【舉例】 　　日本人通常吃過(guò)晚飯后喝酒，被稱為第二次開(kāi)會(huì)。對(duì)于工作中的喝酒他們通常兵分幾路，這也是為了不要破壞倫理。一次同級(jí)別的兩個(gè)主管一起喝酒，沒(méi)想到一個(gè)酒后失態(tài)，抱著酒吧的老板娘大腿一直哭。第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另一個(gè)主管也不再提及，此事就煙消云散了。但如果那天是和下屬一起喝酒，這名主管一定威嚴(yán)掃地了。 　　以上的兩個(gè)例子都是為了說(shuō)明一件事，就是不要破壞規(guī)矩，不要破壞倫常，這件事情對(duì)一名主管而言格外重要。領(lǐng)導(dǎo)與部屬一定要?jiǎng)澢褰缇€。 　　跟下屬在一起就是專業(yè)，就是公事 　　充當(dāng)管理者的角色，事情馬上就變成專業(yè)，就是公事，一定要區(qū)分清楚。 　　【舉例】 　　《宰相劉羅鍋》演到最后的時(shí)候，有一個(gè)鏡頭，乾隆皇帝坐在浴缸里，劉墉在給他擦澡，突然間冒了這么一句話，“我說(shuō)弘歷呀……”弘歷是乾隆皇帝的字號(hào)，誰(shuí)有資格這樣叫他？沒(méi)有想到劉墉居然說(shuō)了這么一句話，乾隆皇帝馬上站起來(lái)說(shuō)，“放肆，弘歷是你叫的，沒(méi)有規(guī)矩?！苯Y(jié)果嚇得劉墉馬上跪在地上說(shuō)，“奴才該死”。事實(shí)上到底有沒(méi)有這一段，人們已無(wú)從查考，也許是稗官野史，也許是編劇編