【正文】 力。“以人為本，尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念，強調把管理的最終目的——提高企業(yè)經(jīng)濟效益放在人的背后。管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高科技企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”，把滿足其生存需求和物質利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求。提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境調動員工的積極性，在平等的引導和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營理念。將外部控制轉化為自我控制，使員工自發(fā)地認識到自己的利益與組織發(fā)展密切相關，并因此產生強烈的責任感和忠誠感。 美國哈佛商學院學者詹姆斯利克特說：“注重員工的培訓，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合，……培訓已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務技能訓練，而是變成動員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具。”可見對員工進行培訓教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應根據(jù)市場變化和技術發(fā)展的需要，結合企業(yè)自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。如摩托羅拉公司就制定了完備的職業(yè)培訓計劃。公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。另外，企業(yè)要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。這包括授權管理和內部提升機制兩個方面。讓員工在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路；讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會；讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。[7]（五）.運用現(xiàn)代激勵政策①計誘人的職業(yè)生涯美國著名學者詹姆斯認為：“個人發(fā)展的機會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績?！弊鳛橐幻麅?yōu)秀的管理者應為每一位知識型員工設計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人的發(fā)展前途即職業(yè)生涯的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，從而使員工不懈地進行自我激勵。當員工始終擺脫不掉“打工意識”時，也就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，更要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展傾向。幫助員工制定合理的開發(fā)計劃，并使員工的個人發(fā)展前景與組織的發(fā)展規(guī)劃有機結合起來；為員工提供職位空缺的信息、富有挑戰(zhàn)性的工作和進行職業(yè)咨詢，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途；讓知識型員工能夠憑借個人貢獻及企業(yè)的發(fā)展，獲得公平的職位升遷及接受挑戰(zhàn)的機會，最終獲得企業(yè)與員工的雙贏結果。②. 立學習型組織學習型組織是彼得圣吉博士提出的一種新的管理科學理論。他認為，獲取知識和技能跟真正的學習只有一點點關聯(lián)，而真正的學習與人性的意義則是緊密相連的。即學習實際上是員工拓寬自己的能力，不斷地主動調整和改變自己生命，最終實現(xiàn)人生價值的過程。企業(yè)應成為學習型組織，一方面知識經(jīng)濟時代成功的企業(yè)，一定是善于學習、勇于創(chuàng)新的組織。一個企業(yè)的學習能力越強，進步越快，環(huán)境變化的適應性強，生存與競爭能力越強。另一方面，知識更新速度越來越快，知識型員工需要終身學習不斷提高自身的能力。因此，他們非?？粗仄髽I(yè)能否提供知識增長的機會。知識型員工的薪金是比較有保障的，他們工作的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，則對知識型員工不可能有長久的吸引力。因此，應當使企業(yè)成為具有濃厚學習氣氛的、緊跟科技進步潮流，使廣大員工持續(xù)接受教育的創(chuàng)新性組織。不斷加大對知識型員工的人力資本投入，著力健全人才培養(yǎng)機制，使企業(yè)和個人都獲得源源不斷的發(fā)展動力。③. 創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化識經(jīng)濟時代企業(yè)文化所起的作用越來越顯著，領導應致力于在企業(yè)的發(fā)展中塑造企業(yè)文化，并將企業(yè)文化根植于員工的意識之中。哈佛商學院的著名教授約翰科特認為，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用，未來10年內企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。通過企業(yè)價值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內心產生出一種情緒高昂、奮發(fā)進取的工作熱情。企業(yè)文化最大的作用是強調企業(yè)目標和員工理想的一致性；強調組織員工之間理念和價值觀的趨同；強調企業(yè)員工之間的吸引力和員工對企業(yè)的向心力，從而在企業(yè)內部形成一股強勁的凝聚力。（六）建立綜合測評體系為了貫徹以人為本的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標的同時實現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先有必要明確考核標準。本著公平、公正的原則，制定科學、實用、可操作、導向性的綜合測評體系。從知識型員工的品德、智力、能力和績效四個方面進行評價，建立科學的測評機構。其次多方位的收集信息，進行立體考核?？荚u與自評相結合，把定量結果與定性分析結合起來，更全面地觀測測評對象。最后測評小組與知識型員工之間進行及時反饋溝通，適時調整改進，同時給員工一個申訴的機會，并且提倡“允許失敗”的精神。杰克韋爾奇認為：“難事和錯事往往最能造就人才?！毙滦偷木C合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標準，將個人考核與團隊考核相結合，鼓勵知識型員工參與績效管理過程；有效利用測評結果，分析處理以改善現(xiàn)行的管理與激勵機制，實施持續(xù)高效的測評機制；激發(fā)知識型員工對測評工作的興趣和重視，更好的達到對知識型員工測評的目的。（七）實施全面薪酬戰(zhàn)略 知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現(xiàn)的一種形式。1999年《財富》雜志對全美工作環(huán)境最佳的100家公司雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司？”的問卷調查。得到的答案有：先進的技術、激動人心的工作、有挑戰(zhàn)性的海外任務、內部提升的機會、優(yōu)厚的福利等。由此可見，令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。為滿足知識型員工的薪酬需求，發(fā)達國家企業(yè)提出了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權、認股權、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等?！皟仍诘男匠辍眲t是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關系等。外在的薪酬與內在的薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。（八）實行彈性工作制 知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。知識型員工更喜歡富有自主性和挑戰(zhàn)性的工作，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境。在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作量化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式?，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。利用網(wǎng)絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省管理成本。加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)風格，使員工覺得工作本身是一種享受。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來許多企業(yè)把“控制”看作是人力資源管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要，但對于知識型員工單純依靠嚴格的管理是達不到預期效果的。因此，企業(yè)應拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，激勵其主動獻身與創(chuàng)新精神。主要包括：在機構內部建立公平、公正、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開的競爭，在充分的發(fā)展空間內優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度。提倡管理者和員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重建立互動關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使其主動發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性。五．以科學發(fā)展觀為指導，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。（一）.必須堅持解放思想，事實求職的思想 勇于探索，解放思想，實事求是是馬克思質疑的靈魂。堅持實踐是檢驗真理的唯一標準，不顧時代特點和現(xiàn)代變化，對理想，方針，政策經(jīng)驗照搬照套，是不可能實現(xiàn)創(chuàng)新的所以我們進行創(chuàng)新，一定要以企業(yè)改革發(fā)展中的時間問題為中心，著眼實際問題，著眼于的實踐和新的發(fā)展，進行大膽探索，敢于突破銳利進取。（二）必須正確地處理繼承和創(chuàng)新的關系。 繼承是改革創(chuàng)新的前提，改革創(chuàng)新是最好的繼承。在改革和創(chuàng)新的問題上要堅持“揚棄”的觀點。海爾總裁張瑞敏曾經(jīng)講過：“創(chuàng)新就是成功的破壞，是不斷的否認自我.”這句話道出了創(chuàng)新的深刻內涵。一個企業(yè)要增強創(chuàng)新的能力，首先用又否定的眼光審視自己的勇氣，敢于打破自己取得的成績的光環(huán)，其次還必須堅持在繼承的基礎上進行創(chuàng)新，不能全盤否定，不搞心血來潮，不圖標新立異。而要再吸取以往經(jīng)驗教訓的基礎上進行創(chuàng)新，在創(chuàng)新中適應合理的改革，在改革中積極的促進創(chuàng)新加快企業(yè)的前進步伐。，這樣才能使我們的各項創(chuàng)新舉措幾級穩(wěn)妥的實施。（三）.要不斷建立和完善企業(yè)的創(chuàng)新機制一個企業(yè)的改革創(chuàng)新吶你管理的形成，既要靠企業(yè)家創(chuàng)造性思維，又要靠比較我那山的創(chuàng)新機制。要有明確的創(chuàng)新計劃，寶企業(yè)計劃納入敬仰管理的考核目標之中去。允許失誤，但不允許不創(chuàng)新。要明確和成立創(chuàng)新的機構，增加創(chuàng)新投入形成以員工學習為主的理論創(chuàng)新，觀念創(chuàng)新體系，以經(jīng)營管理部門為主的科技創(chuàng)新體系，以規(guī)劃發(fā)展部門為主的戰(zhàn)略創(chuàng)新體系。要建立創(chuàng)新激勵機制，吧創(chuàng)新成果和收益與參與人員的收入掛鉤，帶動方方面面的創(chuàng)新因素，積極開發(fā)腦筋，多向思維實現(xiàn)新的發(fā)展突破。（四）企業(yè)各級管理人員的素質和創(chuàng)新能力。各個管理人員要加強學習學習新知識，接受新思想，樹立新觀念。藥學系基礎知識，更要學習先進的企業(yè)新理念，新經(jīng)驗。強自身素質，開拓事業(yè)，感覺時代強音，并在實際工作中培養(yǎng)自身的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造性實踐能力。要重點加強對企業(yè)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造性實踐能力。要重點加強企業(yè)高層管理人員的培養(yǎng)，以提高領導組織能力，決策協(xié)調能力，創(chuàng)新識別能力和駕馭復雜局勢的能力?？傊母飫?chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是永無止境的動態(tài)課題。而對激烈的市場競爭，各個企業(yè)只有堅持不懈的進行改革新，才能增強身實自身實現(xiàn)可持續(xù)，能適應現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展變化和巨大的金融沖擊，企業(yè)才能的屹立在社會中為祖國的發(fā)展做出自己的貢獻。