【正文】 際上讓員工參與目標的設(shè)立過程就是讓員工了解價值創(chuàng)造的過程、就是讓員工明晰目標方向的過程、就是管理者與員工相互承諾的過程。另外，員工可能不了解市場，不了解企業(yè)的任務(wù)，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因為他處于最企業(yè)的最前線。目標的制定者并不一定比員工更了解這些。讓員工參與進來，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標的制定更為合理，從而更易實現(xiàn)。員工的主人翁感對員工的積極性影響重大。這是目標實現(xiàn)的保證。 最后也是最為重要的就是，管理者制定目標體系后，進行目標執(zhí)行過程中必須適時的進行適量的指導(dǎo)與調(diào)控。目標管理有松散目標實現(xiàn)過程的重要特征。但是這一特征并不等于放任，目標制定后，落實下放到具體的人員后，并不是說上級的指導(dǎo)就不再需要了。適量的指導(dǎo)對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務(wù)的員工畢竟少數(shù)。而員工所需要的指導(dǎo)，常常是自己不能解決的。有經(jīng)驗方面的原因，也可能有個人能力方面的原因。但是都有一個共同的目標，那就是實現(xiàn)企業(yè)的整體目標與任務(wù)。不要以為目標管理只管結(jié)果，過程就可以完全放棄。這是對目標管理的誤解，管理更為重要的是過程。 目標管理緣何效果不佳目標管理作為一種有效的管理工具，對提升企業(yè)業(yè)績、組織的活性化、人才的開發(fā)培養(yǎng)有極大的貢獻，其價值為大部分企業(yè)所認同。同時也是企業(yè)價值管理的評價標準，是實現(xiàn)員工績效管理的公平、公正與公開的基礎(chǔ)與保障。然而，盡管企業(yè)在推行時有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆流產(chǎn)。本位將從三個方面探討造成目標管理效果不佳的原因。第一、目標體系自身的問題。企業(yè)因?qū)δ繕斯芾淼乃枷肴狈ι钊氲牧私?，使目標體系本身存在諸多問題。如：目標設(shè)定缺乏科學(xué)性；目標之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標過范，描述不清，定性的指標多，定量的少；很多企業(yè)員工的目標還停留在德、智、績、能等方面，在未實施之前已注定無法推行。首先，科學(xué)的目標體系必須與企業(yè)的使命、價值、定位、核心能力相一致。目標即方向，目標管理就是要把員工的努力方向進行規(guī)范和趨于一致，確保組織目標的達成。目標設(shè)定必須從公司整體目標開始，公司目標是部門及員工目標的聚合。公司目標的設(shè)定影響了整個體系，目標的可行性直接影響部分及員工目標的達成程度，因此在設(shè)定整體目標時必須慎重考慮以下因素：公司的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績、公司在業(yè)界的位置和對行業(yè)的預(yù)測、與同行的競爭力比較、公司新產(chǎn)品新市場的規(guī)劃。公司的目標設(shè)定后，再分解到各部門，這里必須注意部門之間的聯(lián)系，有效的做法是通過開誠布公的討論，使目標達成共識，這一點很重要，企業(yè)應(yīng)花時間與精力去做。其次，在把企業(yè)的業(yè)績目標分解下去以后，如何進行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)目標管理不單是為完成年度的經(jīng)營目標，更重要的是通過推行目標管理提高員工達成目標的能力，因此目標分解時在考慮業(yè)績目標的同時，也要考慮能力目標。目前，很多企業(yè)采用“平衡積分卡”作為工具，從財務(wù)、客戶、運作、學(xué)習(xí)與成長等四個業(yè)績方面進行綜合考評，既關(guān)注期望的成果，又關(guān)注目標達成的驅(qū)動因素。企業(yè)在分解目標時，多是關(guān)注“業(yè)績目標”而忽視了“能力目標”，這也是導(dǎo)致考評只關(guān)注結(jié)果，而忽視了過程的監(jiān)控的原因。再次，目標管理的推行缺乏有效的激勵手段。一套科學(xué)的目標體系除目標本身的科學(xué)性外，必須與激勵機制相配合。企業(yè)傳統(tǒng)的做法是將工資的一定比例作為績效工資，結(jié)果是不解痛癢。為保持激勵的效果，企業(yè)的管理者必須不斷的在激勵方式上創(chuàng)新，而不是簡單的獎與罰。第二、執(zhí)行過程中的問題。首先，目標設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。企業(yè)在建立自己的目標體系時煞費苦心，甚至不惜重金請咨詢機構(gòu)，卻沒有在員工中進行廣泛的溝通，更缺少從高層到基層員工的雙向承諾。目標管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。將公司的目標體系在企業(yè)各層面進行明確，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成后的獎賞，基層應(yīng)向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結(jié)果是必然的?！焙芏嗥髽I(yè)把“目標管理”當成對結(jié)果的管理，到季末或年終對目標達成情況進行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。主要有兩方面的原因：一方面是企業(yè)的管理基礎(chǔ)，另一方面是管理團隊的素質(zhì)，好的管理體系能保證管理者有更多的精力從事規(guī)劃和人力資源的管理；管理團隊的水平是其對下屬提供及時有效指導(dǎo)的保證。企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注管理體系的完善和管理團隊的建設(shè)。再次，缺乏達成目標的策略。企業(yè)的目標制定以后，更多的工作是制定如何達成目標的策略并根據(jù)環(huán)境適時調(diào)整。明確了策略有利于提高員工為達成目標努力的主動性，實現(xiàn)有效的自我管理，減少上級的管理壓力。企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要時刻關(guān)注針對達成目標的策略優(yōu)化與調(diào)整，注意策略的適應(yīng)和靈活性，面對變化快速響應(yīng)，切忌僵化。第三、缺乏與文化的協(xié)同企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長期驅(qū)動因素，而核心價值觀是是企業(yè)文化的核心，企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準則，明確什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。企業(yè)應(yīng)把推行目標管理融入企業(yè)文化建設(shè)，將其當成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標的氛圍，使公司的各個層面都關(guān)心如何設(shè)定目標，采取什么策略達成目標，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。很多企業(yè)是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會對企業(yè)文化造成侵蝕。企業(yè)通過對上述三個方面的審視與分析，找出差距，不斷優(yōu)化，定能使“目標管理”的效果有所改進。 目標管理與績效精神 一． 目標管理 . 基本理念 . 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標。這些目標應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。制定自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 . 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 . 必須制定自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。知道企業(yè)的最終目標，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是什么，為什么是這樣的標準。 . 基本原則 . 目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 . 每一位經(jīng)理人的工作目標，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規(guī)定。 . 目標管理的最大優(yōu)點使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。 . 基本方法 . 策略制定與目標分解 . 商務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算 二. 績效精神 . 什么是績效精神 . 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織精神的第一要求 就是績效的高標準 . 績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個 人的長處上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 . 如何培養(yǎng)績效精神 . 組織的重點必須放在績效上。對企業(yè)和每個人來說，組織精神的第一要求 就是績效的高標準。但績效并不意味著每次都成功，而是一種平均成功率，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗?？冃荒茉试S的是自滿與低標準。 . 組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。 . 有關(guān)人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。 . 在有關(guān)人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對條件。同時，管理層也應(yīng)表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管理強調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。目標具體化指明確、具體地描述預(yù)期的成果。參與決策要求制定工作目標時，涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度。而不是上級單方面地指定下級的工作任務(wù)。目標管理要求規(guī)定目標完成期限，和每一階段任務(wù)完成的期限，同時不斷地給予員工目標實現(xiàn)程度或接近目標程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正。人員目標管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人員目標管理 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人才是咨詢公司至為關(guān)鍵的要素，對人的管理不能不成為咨詢公司組織與運行中的重要組成部分。① (1)能級原則：每個人都有各自的智能水平，這個水平就是他的能級。能級原則即按人的才能安排其工作，明確其責(zé)任，授予其職權(quán)，使人的才能與其工作相適應(yīng)。 (2)互補原則：人無全才，安排工作時要考慮到人的知識互補、能力互補、年齡互補以及性格互補。 (3)系統(tǒng)原則：即整體性原則，就是從整體觀點出發(fā)，統(tǒng)觀全局，把握人才結(jié)構(gòu)，分析層級，跟蹤變化，調(diào)節(jié)反饋，控制方向，以實現(xiàn)目標。(4)信任原則：對人才要信任，尊重其勞動、成果、意見，為他們創(chuàng)造良好的進步條件，反對對人既用又疑的做法。(5)激勵原則：激發(fā)、調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮其智能。一般有目標激勵、獎勵激勵、競賽激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、關(guān)懷激勵、支持激勵、榜樣激勵等。 (6)動態(tài)原則：即讓人才流動起來，有三個含義：①人才在一個單位或一個地區(qū)有進有出，在實踐中優(yōu)勝劣汰；②派人外出學(xué)習(xí)，提高自己或引進知識；③職務(wù)能上能下，崗位適當輪換。目標管理是一種過程型的激勵理論。創(chuàng)始人是美國管理心理學(xué)家杜拉克()。1965年，沃迪思()發(fā)展了這一概念，認為實現(xiàn)目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵。 目標是引導(dǎo)人們行為的一種刺激，適當?shù)哪繕丝梢哉T發(fā)人的動機、規(guī)定行為的方向，最后達到某種需要的滿足：人員目標管理的實施過程： (1)目標的設(shè)立：個人目標依據(jù)企業(yè)的總體目標設(shè)立，有四個要求：①目標要具體，但應(yīng)注意給人較大的自由，以鼓勵大家的積極性和創(chuàng)造性；②目標要有難度。有了難度，就有了挑戰(zhàn)性和競爭性，但注意不要過難；③目標要有可接受性。不論個人目標還是集體目標，都要有執(zhí)行目標的人參與制訂，使上下共同承認；④目標要有反饋。要及時將目標實現(xiàn)過程中的有利因素和不利因素反饋給本人或群體，使之隨時調(diào)整其行為。 (2)目標的實施：目標的實施主要看人為達到目標所作的努力。要注意：①保證人才對實現(xiàn)目標的自主性，對咨詢顧問來說，一旦確立了目標，管理者不要過多干預(yù)其具體事項；②在放手的同時也要隨時掌握目標實現(xiàn)情況，把握方向，糾正偏差；③要及時反饋。 (3)目標效果的評價：包括對人員努力情況的評價和目標質(zhì)量的評價。有的人在工作中表現(xiàn)得輕松、自在，但并不等于不努力，說明其潛力大，定新目標時要注意調(diào)整。 一些比較規(guī)范的公司對職員實行目標管理，即每年或每半年為每個工作人員制定一個目標，到時對他們進行考評，看他們是否達到了目標的要求，考評結(jié)果直接關(guān)系到職員晉升問題。有的公司專門設(shè)立考評小組，定期獨立地對職員進行考評，將結(jié)果提交給公司領(lǐng)導(dǎo)。比較大的公司對中下層職員的考核由其領(lǐng)導(dǎo)直接主持，對高級職員的考核由專門的考評委員會負責(zé)。一般來說，每個公司職員都有其上級、下級、同事和客戶，他對他們負有不同的責(zé)任。對上級，他要對自己的工作有個交代；對下級，他要對他們的工作給以安排和指導(dǎo)，并給他們提供一個學(xué)習(xí)、成長的環(huán)境，關(guān)心他們的待遇與發(fā)展；對同事，他要樂于與他們合作，盡可能提供幫助，并虛心學(xué)習(xí)別人的長處；對客戶，他更要對他們負責(zé)?；谶@種認識，考評的方式是從職員的上級、下級、客戶和同事那里征求意見，對其進行綜合考查。如果考查結(jié)果好，職員有可能得到晉升；如果結(jié)果不好，該人要對公司作出解釋。咨詢業(yè)是一門綜合性的行業(yè)，不同的項目需要不同領(lǐng)域的專家，以咨詢機構(gòu)為中心，從社會各領(lǐng)域聘請一批兼職咨詢專家形成網(wǎng)絡(luò)，在有重大課題、或特殊的咨詢課題，只憑咨詢機構(gòu)自身力量不能承擔(dān)時可以隨時請兼職咨詢專家參與咨詢。這里介紹一下美國DAI咨詢公司的外聘專家數(shù)據(jù)庫：DAI公司有一個包括5000個各領(lǐng)域?qū)＜业臄?shù)據(jù)庫，在農(nóng)業(yè)環(huán)境、金融財政、企業(yè)發(fā)展等許多領(lǐng)域都有專家?guī)椭?。公司為建這個數(shù)據(jù)庫花了很多功夫，公司成立25年來，經(jīng)常和固定的人交往，如果認為他工作很好，就把他的簡歷、地址、工資狀況都輸入計算機，把他的項目、專長、學(xué)位、掌握的語言也都存入檔案以便計算機檢索。每個專家都與DAI簽有合作合同。一般性的咨詢工作由DAI公司內(nèi)部完成，遇到特殊情況才外請這些專家。DAI公司專家資源為公司所有。國內(nèi)有些咨詢公司內(nèi)部人員有各自的業(yè)務(wù)關(guān)系、專家網(wǎng)絡(luò)，但彼此不公開。這樣并不利于公司的整體發(fā)展。除專家以外，咨詢公司還可能會有一些其他的兼職人員，比如年輕的教師、學(xué)生等，咨詢公司也應(yīng)根據(jù)他們的特點對他們進行管理。這里應(yīng)該注意兼職人員與專職人員的比例問題。應(yīng)保持一支比較穩(wěn)定的專職人員隊伍，在這個基礎(chǔ)上廣泛吸收專家參與咨詢。30 /