【正文】 投資展望大會。每次大會都會請到全世界的投資權(quán)威講結(jié)他們的看法。1999 年請到了香港的 Marc Faber。Marc FaberForbes 寫專欄，對老外而言，是中國的專家。Marc Faber講完的那天晚上，PIMCO 開了一個 cocktail reception，F(xiàn)aber對我很好，問我等一下要不要和他一起去晚飯。那天晚飯在附近的一個鄉(xiāng)村俱樂部舉行，同桌的還有PIMCO的一個合伙人。那個 合伙人后來告訴我，他一起來晚餐是要來保護(hù)我，他怕Faber會對我動手動腳。這個合伙人對我很好，我們一起寫了一篇文章，發(fā)表在 Investment and Pensions Europe 講 Treasury Inflation Protected Securities
[17] 贏得「債券王」Bill Gross的心
Pimco的老板名叫比爾格羅斯(BILL Gross)，他是美國金融界大大有名的「Bond King 」─債券王，他白手起家，靠做債券而聚集了大量財富，我進(jìn)他的公司時，他已有調(diào)撥兩千億美金的實力。他的「債券王」的綽號，有人說是「財富」雜志取的，有人說是在華爾街自然產(chǎn)生的，我比較相信后一種說法。比爾多年來在華爾街只做一樣：債券，美國的同業(yè)都很敬畏他，公認(rèn)他是有史以來最有本領(lǐng)的債券操盤手、投資人，他對債券市場的判斷幾乎沒有失誤過。比爾在公司?說一不二，真的像個「王」一樣。比爾人很怪，他的全副精神集中在債券投資上，但他不相信科技，連ＰＣ怎么開都不曉得，他平常只跟幾個大頭交換意見 ，所有交易員都跟他說不上話，因而大家都不能直接知道他的意向。 我來PIMCO 轉(zhuǎn)眼快一年了，與比爾?格羅斯一句話都沒說過，只有在交易室?見過他， 聽他每天對市場的評論及交易，和他與大頭們的交談，間接學(xué)習(xí)。要知道比爾格羅斯在想什么，只能從比爾?格羅斯在PIMCO網(wǎng)站上對顧客發(fā)表的文章，間接猜測。另外 ，就是每幾個月PIMCO內(nèi)部開的長期投 什唄 大會，比爾?格羅斯和大頭們都會對全球 經(jīng)濟(jì)的展望，發(fā)表高見。PIMCO最厲害的地方就是預(yù)測得很?。 1999 年5 月，PIMCO覺得利率將會 RangeBound within a 200 basis point band (在一定的區(qū)間內(nèi)變動，這個區(qū)間寬2%)而市場可能還沒有把這個看法定價(market has not priced in yet)。在這種情況下，range floater 是一種好的投資工具來表示 著個看法。比爾?格羅斯在他的文章?隱約這么說，但沒說明白（不然別家就會作這個 交易了）。 我一看，就和我的老板，同事，討論如何作出一個模型，能把比爾格羅斯的想法定 量化，并有參數(shù)讓他可以調(diào)整他想法的強弱。我把Option Pricing的圣經(jīng) Black and Scholes 的模型改了一下，把平常利率的機率分布標(biāo)?差縮小以符合比爾?格羅斯的想法，而標(biāo)?差的寬度比爾?格羅斯可以自己決定。 我很快就做出了那個模式，并透過正式管道給了比爾。我雖然對我的模式很有自信，但不知比爾會有怎樣的反應(yīng)，是不屑一顧還是欣賞。不料比爾很快就傳下話來，他早就想做一批這樣的模式，但找不到人商量，而我做出來的正是他構(gòu)想中的一種。他竟要我就這個問題，對全公司交易員以上的人，做一次 演講。 那時我只有廿幾歲，而公司的交易員們都是四、五十歲的人，在他們面前講任何問題 ，我都太嫩了點?？墒牵葼柕拿钍遣荒苓`抗的，我只得以向大家說明我的模式的 形式，來做這次演講。 有想到這次演講很成功，不但大家對我做出的模式興致很多，比爾更當(dāng)眾稱贊我做 出的模式很棒，能解決問題。會后，他親自打電話給我，要我把我做的模式，上到他 個人的計算機?。這對比爾這個不相信科技，連ＰＣ怎么開都不曉得的「債券王」而 言，意義非凡。 2000 年底，公司全體開圣誕節(jié)舞會Christmas Party。總公司有幾百人，相互之間大 都不認(rèn)識。PARTY開始后幾分鐘，比爾?格羅斯走進(jìn)會場，他笑瞇瞇向我走過來，向全 體同仁大叫一聲：「Alyce，Everybody knows Alyce!」─「阿麗絲，大家都認(rèn)識阿 麗斯！」后來有一位在公司服務(wù)多年的同事跟我講，他從來沒見過比爾這樣興奮過。 我在Pimco從1998 到 2000，表現(xiàn)不錯，也得到好的獎金。但是，因為我在公司第一 次露臉是由于做出了一個比爾欣賞的模式，因而公司高層便把我的責(zé)任范圍定在做模 式方面，我竟沒有別的范圍可以發(fā)揮。我漸漸有了倦怠感，覺得這份工作沒有什么意 思。正好那時知道了麥肯錫公司又在招人，我認(rèn)為麥肯錫的工作應(yīng)該比 PIMCO 有趣，于是我毅然向PIMCO提出辭呈，而參加了麥肯錫公司2000年的考試。
[18] 我買賣房子一年 １６０% 投資報酬率
我從拿到加州理工博士開始，就無時無刻想趕快買個房子，免得爸媽咯索。我在PIMCO 工作的時候，由于待遇相當(dāng)高，存了一些錢，便想在加州買房子。 從那以后，我在公余就花了一些時間留意加州的房屋市場。將就我的年收入來考慮該買哪里的房子。新港的房子是有名的貴，倒是爾灣 Irvine的房子因為很多人喜歡退休之后在哪里住，有人要 (有 demand)，也不算太貴，有升值的空間，又有些華人區(qū)，華人生活方便，我覺得是個可以給爸媽退休后住的地方。到有了一個大概的輪廓之后，在我離開 PIMCO 之后，便邀請爸爸、媽媽加上妹妹，只差一個那時還在服預(yù)官役的弟弟，一道來爾灣 Irvine 看房子做決定。 我們看中了一個四房兩廳，前后有院子，附近有購物中心，及散步的樹叢小徑，離醫(yī)院不遠(yuǎn) (因為爸爸年紀(jì)一天比一天大，與醫(yī)院打交道的機會也就增多)的房子。那戶房子定價美金 29萬，殺到28 萬，頭期款 20%要美金五萬六。那時我還沒那末多現(xiàn)金，大概只拿得出美金三萬的存款。PIMCO 的一個合伙人，就是很賞識我，和我一起些 過一篇 Treasury Inflation Protected Bond 的那一位，待我不薄，于我們?nèi)胰艘娺^面后，慷慨解囊借我兩萬六湊足頭期款。美金兩萬六對這種身價上億 (光年薪就美金上千萬的人) 真的不算什么。我告訴他以后一定還他。他是難得的好人，他說在美國已經(jīng)很難看到子女為父母買房子的人，我們有這份心，他愿意幫忙。這位PIMCO的合伙人，以前在高盛。那時我以離開了PIMCO，也因為下一個工作有了著落，知道不會在美國了，房子不但要買，還要租出去。幸好那個地點很好，房租比我付的房貸還高，所以整個交易是所謂的 SelfFinancing 自給自足，我除了頭款，其它不用再付錢。我有想過一年后可以看能不能變現(xiàn)，但不能變現(xiàn)亦無妨，因為市場還好，房價升值。 母親還臺灣的房貸，手上一點現(xiàn)金都不剩，只好趕快一年后就把爾灣 Irvine的房子 賣了。出手的價錢近美金33萬，賺了５萬。頭期款五萬六還了PIMCO 的合伙人的兩萬六，手上凈拿美金８萬。一年內(nèi)用３萬賺８萬，回報率百分之一百六十。原來所謂的 LBO，Leverage BuyOut 就是這樣干的。 ８萬趕緊先分給了弟弟妹妹。稅的事情我再去負(fù)責(zé)。 弟弟很爭氣，他在服完兵役之后，一面準(zhǔn)備律師考試，一面申請到美國深造的學(xué)校， 因為他在臺大法律系的成績很好，各種課外紀(jì)錄也不弱，哥倫比亞大學(xué)都給了他入學(xué)許可。律師考試也是全臺灣第十七名。妹妹念完 MBA 后，也有幸進(jìn)入臺灣最好的創(chuàng)投公司中華開發(fā)[20] 我在麥肯錫受的訓(xùn)練對于像我這樣的不是學(xué)財經(jīng)出身，但被證明有 智慧且具博士學(xué)位的人，在被麥肯錫 招進(jìn)之后，公司會鄭重其事對我們做MINI MBA訓(xùn)練，受訓(xùn)的地點有時候在美國內(nèi)，有時候在美國外。我受過一次在西班牙的小型MBA訓(xùn)練，還有一次在美國匹茲堡的BASIC CONSULTING READINESS基本咨詢準(zhǔn)備。兩次都是三星期。 如這本有名的 The McKinsey Way 所言，麥肯錫是個很講究團(tuán)隊精神的公司，為了使 同仁們工作上能充分相互配合，公司?面提倡：無論你個人如何優(yōu)秀杰出，但你必須 能與工作伙伴合作，不能只求一個人表現(xiàn)。大家既然來自不同國度，各有不同的文化 背景，而且都是在平輩中頂尖的人物，要形成一個圓融的工作團(tuán)體真的不簡單。我現(xiàn) 在回想起來，我所受的兩次訓(xùn)練。確實發(fā)生了很好的作用，而且決不僅是對我個人如此。 我們在西班牙受訓(xùn)，第一個星期是講「微觀經(jīng)濟(jì)」，告訴我們單一企業(yè)的特質(zhì)， 企業(yè)的運作要領(lǐng)；第二個星期講「公司融資」，第三個星期講「公司策略」，所有的講員都是全球各名校的最好的MBA教授，從星期一到星期五，我們這些不同國籍、不同 膚色的學(xué)員，過的可以說是海軍陸戰(zhàn)隊的新兵般的地獄生活，聽講、討論、做習(xí)題、 交報告，沒有一分一秒浪費，那時間的安排，比我在加州理工修博士時還要緊湊。巧妙的是那最后的報告，一定要用集體的智慧才能完成，參加撰寫報告的人，都會感覺到并且承認(rèn)，那?面蘊含著一些自己提不出的、確實比自己高明的意見。我想，這是訓(xùn)練充實我們的知識之外，另一個具啟發(fā)性的目的。在受訓(xùn)的時候，麥肯錫公司允許并且鼓勵我們學(xué)員在周末心情放松，一道游玩。這樣 使我們在成為深有默契的工作伙伴之外，也成為很好的朋友。在西班牙的三個星期訓(xùn)練，給了我終身難忘的回味。在匹茲堡的三個星期訓(xùn)練，題目叫做BCR，即「BASIC CONSULTING READINESS」，基本咨詢準(zhǔn)備。這是麥肯錫公司的本業(yè)訓(xùn)練，先由公司仿真一些客戶狀況，由一組學(xué)員把這些問題承接下來，然后由一個人做頭，把問題分割成幾「塊」，每個人負(fù)責(zé)解決 一「塊」的問題，各人先就自己負(fù)責(zé)的一「塊」去搜集資料及思考，然后用集體智慧 將這些「塊」整合起來，再成為整體，提出解決的策略及方案。在訓(xùn)練中每個成員都有做「頭」的機會，沒有畸輕畸重的情況。這是一種比在西班牙所受訓(xùn)練更深一層的團(tuán)隊工作訓(xùn)練，進(jìn)一步教給學(xué)員對伙伴智慧的重視。另外的重點是學(xué)畫圖，即所謂CHARTS 圖表，因為顧問和客戶的溝通工具是用特別的CHARTS，要如何用言簡意亥的方式畫出你要傳達(dá)的意思。麥肯錫的訓(xùn)練是按照個人在公司中的職業(yè)成長設(shè)計的，譬如，一個剛進(jìn)來的顧問，可能需要小型MBA訓(xùn)練或 基本咨詢準(zhǔn)備。等這個顧問做了三個案例或進(jìn)來一年以后，要接受別的訓(xùn)練，升到 Engagement Manager 或 Principal 或Director 后也有配合不同的訓(xùn)練，真是活到老學(xué)到老。有個很有名的訓(xùn)練每個參加過的顧問都喜歡談，就是將每個人做性向測驗，把人的個性分成 16 類，然后每個人在身上掛名牌，寫上自己的類別。你在與別人交談時，要針對對方的個性類別說話。如此重復(fù)幾天。俗語說見人說人話，可能是同樣的道理。我最懷念麥肯錫的是每三個月舉辦的 GCO Square，GCO 是 Greater China Offices 的簡稱，包含北京，上海，香港，臺灣。GCO Square 都選在上海辦。全部4個辦公室的顧問都聚集在上海，受訓(xùn)，聯(lián)誼，分享為顧客解決案例的成果，大家討論，看下次如何可以做得更好。 最難忘的是2000年底在海南三亞的天域酒店， 麥肯錫舉辦的GCO Retreat，全部大中華4個辦公室的顧問聚在美麗的三亞，開會，聯(lián)誼，受訓(xùn)，討論麥肯錫未來的發(fā)展方向幾長官們對新顧問們的期許，然后對所有新的顧問排名，決定顧問一年的紅利。
[21] 在麥肯錫McKinsey amp。 Co。的日子
如 The McKinsey Way 所言，麥肯錫內(nèi)部的顧問分成幾個等級，人數(shù)分布為金字塔型 ，由長而幼為依序為: Director，Principal，Engagement Manager，Associate，Analyst 。每一個等級間大約是兩年。但由于是采用所謂的 “Up or Out (上或淘汰)” 系，很多人兩年一到升不上去，就得走路。因為這個緣故，對所有同一年的顧問，上面 的人都會做 forced ranking 強迫排名。新進(jìn)來的顧問，罩子要放亮一點，趕快看上 面有那些年資較深的顧問愿意帶你，把你認(rèn)作他的人，因為麥肯錫仍是所謂的 Partner 制，所有向上的晉升一定要有人從上面給你投票。麥肯錫?面本來 Harvard MBA 就最多，在這種體系下，畢業(yè)學(xué)校就成了一個自然組織集團(tuán)的方式。我進(jìn)麥肯錫是 Associate，新的Harvard MBA 近來也叫Associate。 麥肯錫是以顧客故而“案子” (engagement) 導(dǎo)向?！癉irector” 從顧客手中接過案子時的，公司就針對顧客的要求設(shè)計“案子”的長短，然后從麥肯錫的顧問群中挑選最適合這個案子的 “Principal”，“Engagement Manager”，“Associate”， “Analyst” 的組合。這個過程叫“staffing案子征才”。對一個案子，整個大中華 區(qū)是統(tǒng)一的案子征才，最上面的Principal也可能從其它亞洲辦公室，或者全球的其它辦公室找人。這是麥肯錫獨特的地方，永遠(yuǎn)找公司?最好的人才，組成最好的團(tuán)隊，為顧客服務(wù)。在這種制度下，新進(jìn)人員像我，不但有機會從團(tuán)隊中年資深的顧問學(xué)習(xí)，更有機會互相認(rèn)識其它大中華辦公室的新近人員。麥肯錫對外注重為顧客服務(wù)，對內(nèi)注重學(xué)習(xí)。 2000 年初到 2001 年初，在麥肯錫做事一年，我接過三個案例。第一個案例在香港 ，第二個案例還在香港，第三個案例在臺灣。我在香港最好的酒店之一 Grand Hyatt 東方君悅酒店住了半年以上，住到酒店服務(wù)人員和旁邊的JJ俱樂部收票員都認(rèn)識我，并直到現(xiàn)在還會對我打招呼。 第一個案子是為香港第二大集團(tuán)作公司融資與戰(zhàn)略顧問。首先，對中國一出版公司價作評估，評估方法包含現(xiàn)金流量折現(xiàn)法，市場乘數(shù)法，用不同的折現(xiàn)率及收益乘數(shù) 來劃出估值的范圍。其次，為此集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)投資分部準(zhǔn)備與另一個香港大集團(tuán)銷售部 門的合作協(xié)商檔。最后，替集團(tuán)在新加坡，馬來西亞，臺灣尋找并購對象。 第二個案子是為全球最大農(nóng)化公司的亞太地區(qū)高層主管提供并購后重組服務(wù)。對亞太 地區(qū)共13個國家的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，然后估計兩個公司間的生意互利及重迭。對互利實 行及重迭消除方面作出了執(zhí)行計劃及里程碑。此計劃為亞太地區(qū)最高指導(dǎo)委員會同意 并執(zhí)行。麥肯錫的3人小組在5個月間整合了3000個員工。 第三個案子是為臺灣最大的金融集團(tuán)等設(shè)計并購策略及并購后資源的整合方案。2000 底，臺灣金融界因法律改變允許 Financial Holdings Company 的成立，一連串的 改變正在醞釀。我們看中這一批改革風(fēng)潮