【正文】 己不是利潤機器，而是一種社會公益者。化肥廠的工人并不是要生產出利潤，而是為了提高農業(yè)生產力以解決全球性的饑餓問題，利潤只是其工作的副產品；推銷吸塵器則是為創(chuàng)造更為清潔的生活環(huán)境。二是必須強調企業(yè)的基本政策，以使企業(yè)在顧客、供應商、配銷商、競爭對手以及相關社會公眾之間取得相一致的基礎。三是必須提出企業(yè)發(fā)展的長期遠景目標，并在環(huán)境發(fā)生變化時進行重新調整。二、劃分公司營銷策略的業(yè)務執(zhí)行單位企業(yè)對自己的業(yè)務進行劃分的目的，顯然是為了提高其經濟效率，并由此帶來更高的企業(yè)競爭力。但是，至于企業(yè)究竟應當如何來對其業(yè)務單位進行劃分以實現(xiàn)其營銷策略，則直接關系到營銷目標本身。在傳統(tǒng)的生產觀念時代，企業(yè)對自身業(yè)務單位的確定多是基于產品概念，而實際上這是一種被營銷專家李維特稱作“市場營銷近視病”的現(xiàn)象，因為這種業(yè)務策略明顯缺乏遠見。李維特說，以市場來給業(yè)務范圍下定義比以產品來下定義更重要，因為，市場營銷策略的制定是一種滿足顧客的過程，而不是制造產品的過程，產品是暫時的，只有顧客及其基本需求才是永恒的。最淺顯的例子是，對于生產馬車的企業(yè)來說，如果它是把企業(yè)的目標明確為向社會提供交通便利，那么，它就會隨著時代的演進而把企業(yè)的業(yè)務轉向生產汽車。因此，對于任何一個企業(yè)來說，當其在制定市場營銷策略規(guī)劃的過程中對業(yè)務單位進行劃分時，部應當從產品觀念轉為市場導向。用市場尋向來確定企業(yè)的市場營銷業(yè)務單位，其意義在于為企業(yè)提供拓展經營業(yè)務的基本方向（見表 ），但這也有一個副作用，就是容易超出企業(yè)的實際能力限制，從而有可能表 ：企業(yè)業(yè)務定義比較舉例：產品導向與市場導向企業(yè)名稱露華濃公司密蘇里環(huán)太平洋鐵路公司施樂公司國際礦產化學公司標準石油公司可倫比亞電影公司英國大百科全書出版社卡里公司產品導向定義我們生產化妝品我們經營鐵路我們生產復印設備我們銷售化肥我們銷售石油我們拍攝電影我們出售百科全書我們制造空調機和暖爐市場導向定義我們出售中希望我們輸送旅客和貨物我們幫助提高辦公效率我們幫助提高家業(yè)生產力我們提供能源我們提供娛樂我們制作并傳播信息我們提供家庭舒適的氣候資料來源：[美]菲力普科特勒：《市場營銷管理》。因為力所難及而使企業(yè)患上一種營銷業(yè)務的“過度疲勞癥”。甏跗冢頻暌倒手C募偃輾溝輳℉ ）已經擁有了 多萬套客房，成為世界是最大的旅店連鎖公司。但是，由于在確定策略業(yè)務單位時將其業(yè)務定義從原有“旅館業(yè)”擴大為“旅游業(yè)”，因而曾一度陷入了深重的“營銷疲勞癥”，在業(yè)務范圍定義不恰當?shù)那闆r下，假日飯店收購了美國第二大公共汽車公司蔡維爾公司（s）和德爾達輪船公司。但由于“隔行如隔山”，假日飯店并無力對這兩家公司善加管理，不得不于 年退出蔡維爾公司的投資，并將德爾達公司出售。其對業(yè)務的定義重新回到了原來的“親切的待客事業(yè)”，只是另行增加了提供多樣化的房間和食品系列來同時加強本身的業(yè)務成果，之后，假日飯店的生意開始重歸興隆。上一案例從另一個方面說明，任何企業(yè)在確定自己的業(yè)務范圍時都必須考慮三個方面的因素：目標市場構成要素、顧客需求狀況和企業(yè)自身能力。顯然，企業(yè)如果打算從市場營銷策略方面對企業(yè)的業(yè)務進行規(guī)劃，就必須確知其各項業(yè)務的實際范圍。比如，通用汽車公司在前些年曾通過市場營銷策略規(guī)劃工作，對自己的業(yè)務單位進行了新的劃分，出現(xiàn)了 個實施每項策略的業(yè)務單位，各業(yè)務單位的特點是：其一，本身屬于獨立業(yè)務，或者是與其他業(yè)務相互關聯(lián)、但卻可以實施獨立規(guī)劃并與公司其他業(yè)務區(qū)別開來的獨立性業(yè)務；其二，各業(yè)務單位都有明確的市場競爭者，迫使它們注意提高競爭力；其三，擁有專門的業(yè)務經理負責營銷策略規(guī)劃，經理的主要責任是通過對相關利潤影響因素的控制而實現(xiàn)既定目標。三、對公司內部的業(yè)務組合情況進行評估在現(xiàn)代企業(yè)的策略規(guī)劃分工中，對企業(yè)內部業(yè)務組合進行評估的職能是由高層部門來承擔的，其作用在于根據(jù)市場潛在利潤能力對業(yè)務單位進行分析歸類，以便確定某些業(yè)務單位的建立、保留、收縮，放棄等方面的企業(yè)政策。企業(yè)對業(yè)務組合進行評估的核心內容是選擇適當?shù)耐顿Y組合評估模式。下面，我們來看兩個國外企業(yè)的成功案例，看一看它們究竟是如何進行企業(yè)業(yè)務組合評估的，又是如何通過這種評估來提高企業(yè)競爭力的。波士頓咨詢公司的評估方法美國波士頓咨詢公司是國際上第一流的管理咨詢公司，承擔各大型公司委托的投資咨詢業(yè)務。它最先發(fā)明了一種被稱為“增長率—占有率矩陣”的分析方法，用以分析業(yè)務規(guī)模、市場占有率與企業(yè)競爭力之間的關系。其方法的要點是用坐標圖來表示（見圖 ），其中，8個方塊代表某咨詢委托公司8項業(yè)務的當前規(guī)模和市場地位，各項業(yè)務的規(guī)模以金額來計算，它與方塊的面積成正比。以此為標準來衡量，方塊5和方市場增長率26% 24% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 10X 4X 2X 1X 相對市場占有率圖 ：美國波士頓咨詢公司創(chuàng)制的增長率—占有率矩陣塊6為委托公司兩項最大的業(yè)務；而各項業(yè)務的位置則表明了其市場增長率和相對市場占有率。在圖 中，縱坐標為市場增長率，表示委托公司業(yè)務的年增長率，如其超過 ％則為高速增長；橫坐標為相對市場占有率，表示委托公司的策略性業(yè)務單位相對于最大市場競爭者時的市場占有率，它實際所表明的是委托公司在某市場上競爭力大小。舉例來說，如果某公司的相對市場占有率為1，則說明委托公司的策略性業(yè)務單位（如某單項產品）的銷售量僅為其最大競爭者銷售量的％， 如果相對市場占有率為 ，則意味著該公司的策略性業(yè)務單位已經屬于一種市場領導者，而且其銷售額已經是市場次強者的?。蠂D允諧≌加新室0為分界線，相對市場占有率的表示方法是用對數(shù)標尺畫出，只有在等距離時才表示相等的增長百分比。當波士頓咨詢公司在對委托公司的業(yè)務狀況進行分析時，通常是把“增長率—占有率矩陣”分成4個區(qū)域，各區(qū)域表示類型不同的業(yè)務態(tài)勢：〈1〉問題業(yè)務。這是委托公司內部在高速增長率、低度占有率市場中的業(yè)務。這種業(yè)務是任何一個企業(yè)在力圖打入一個已經存在著某強大市場領導者占據(jù)的高速增長型市場時所必然要遇到的情況。這時，企業(yè)只有通過增加生產能力、員工與研究與開發(fā)投資等，才能與市場發(fā)展速度同步，而要搶占這種市場的一定份額，則還必須從產品質量、服務、廣告等方面超過競爭對手。顯然，問題業(yè)務要求企業(yè)投入大量的資金。在圖 中，委托公司的問題業(yè)務有3項之多，這必然要分散該公司的投資，其改善策略可以考慮只集中于某一項業(yè)務進行投資?！?〉明星業(yè)務。明星業(yè)務可以看作是問題業(yè)務在得到正確解決之后的必然結果，因為在這時，原有的市場領導者已經由于企業(yè)問題業(yè)務的解決而被后來者取而代之了。企業(yè)的明星業(yè)務雖然表明企業(yè)在競爭中已經成為高速成長市場上的市場領導者，但這卻并不意味著明星業(yè)務必然會給企業(yè)帶來豐厚的利潤回報，大量的資金投入與市場占有率維持費用，會在一定程度上影響企業(yè)的成本一收益比較。不過，這種明星業(yè)務卻代表著企業(yè)的未來利潤來源。上圖中的委托企業(yè)存在著兩個明星業(yè)務區(qū)，說明企業(yè)的發(fā)展前景尚好。如果一個企業(yè)不存在這種明星業(yè)務，那么，它在未來市場上的競爭力將會很快衰竭，必須引起企業(yè)高層領導的重視。〈3〉財源業(yè)務。按照上圖的標示，我們可以看出，當企業(yè)的市場年增長率低于 ％，明星業(yè)務又有最大的市場占有率，那么它就已經轉向了財源業(yè)務。一般說來，財源業(yè)務在產品生命周期中處于成熟期，盡管它會成為企業(yè)的主要利潤來源，但卻正在走向不景氣，因而不必繼續(xù)大量投資進行設備擴充。在財源業(yè)務市場上，企業(yè)已經成為市場領導者，它享有規(guī)模經濟效益和較高的利潤率水平，因而市場營銷策略規(guī)劃應當從長遠的角度出發(fā)，運用財源業(yè)務的利潤來支持需要大量資金的明星業(yè)務和問題業(yè)務。在上圖中，這家波士頓咨詢公司的委托企業(yè)只有一項財源業(yè)務，因而很難支撐起三項問題業(yè)務、兩項明星業(yè)務和兩項雞肋業(yè)務的資金需要，加之，企業(yè)在財源業(yè)務中的市場占有率也發(fā)生了下降，要繼續(xù)維持其市場領導者地位，就必須反向地向財源業(yè)務進行投資，這顯然是這家公司的最大營銷策略難點。〈4〉雞肋業(yè)務。這是委托企業(yè)在低增長市場中占有率最低的業(yè)務，其特點是經營過程具有明顯的微利性或虧損性，長期保留這種雞肋業(yè)務必然要耗費管理人員的精力和企業(yè)的資源，因而應當對其實施收縮或淘汰的企業(yè)政策。按照“增長率—占有率矩陣”的分析方法，標出各項業(yè)務的性質并不是最終目的，還必須確定它們的業(yè)務組合是否正確，如果發(fā)現(xiàn)問題業(yè)務與雞肋業(yè)務過多，或者明星業(yè)務和財源業(yè)務過少，那么就必須對這種不正確的業(yè)務組合進行調整。調整的基本思路是根據(jù)具體情況來決定各策略性業(yè)務單位的市場營銷目標、策略和預算分配。在目標確定方面有四種備選方案，即發(fā)展、保持、縮減和取消，即便是最為成功的市場營銷策略規(guī)劃，也會在生命周期規(guī)律的作用下不斷產生新的問題。反映到上面的矩陣中，策略性業(yè)務單位的位置會從問題業(yè)務開始，繼而成為明星業(yè)務、財源業(yè)務，最終走向雞肋業(yè)務。由此可見，在運用波士頓咨詢公司的分析方法時，企業(yè)不僅要檢查其各項業(yè)務在矩陣中的即時位置，還應仔細研究它們的動態(tài)位置，即研究企業(yè)各項業(yè)務成長過程的歷史和未來趨勢，以此為依據(jù)，企業(yè)的策略規(guī)劃便可以建立起最為合理的市場營銷目標。總之，在根據(jù)增長率一占有率矩陣來確定企業(yè)的業(yè)務組合時，對于不同的業(yè)務單位決不能不顧差異地同等對待：在利潤目標方面，不能給各業(yè)務單位制訂相同的利潤率；在銷售額方面，不能要求它們有相一致的增長率水平；在投資分配方面，不能對各業(yè)務單位撒胡椒面，甚至對那些問題過多的業(yè)務單位適當取舍，對那些夕陽業(yè)務則應如棄敝屣、如剜癰肉。通用電器公司的分析方法美國通用電器公司在對其內部的投資組合進行研究時發(fā)明了另一種方法，這就是“多重因素投資組合矩陣”法，這種方法可以用圖 來表示：假定有A公司正在從事著7項業(yè)務，它們各自的市場大小程度分別以方塊的大小來表示，而并不是代表公司業(yè)務的規(guī)模；方塊中的陰影部分則表示A公司各項業(yè)務的市場占有率，比如該公司的離合器業(yè)務是在中等規(guī)模的市場上進行經營活動，其市場占有率約在 ％上下。實際上，波士頓咨詢公司所運用的“增長率—占有率矩陣”法，只是前者的一個特例。圖： 市場吸引力—競爭能力組合的分類保持優(yōu)勢○以最快可行的帶度投資發(fā)展○集中努力保持發(fā)展投資鞏固○向市場院領導者發(fā)起挑戰(zhàn)○有選擇地加強競爭力量有選擇發(fā)展○集中企業(yè)之中最有限的力量○努力克服營銷中的缺點○加強在薄弱地區(qū)的競爭力量○發(fā)現(xiàn)沒有大的增長可能即放棄選擇發(fā)展選擇或設法保持現(xiàn)有收入有限發(fā)展或縮減○在最有吸引力部分重點發(fā)○保護現(xiàn)有營銷計劃○尋找風險最小的發(fā)展方展○在獲取利能力強、風險法，否則便盡量減少投○加強業(yè)務的市場競爭力相對低的部門進行集中資，以進行合理經營○提高生產力加強獲利能力投資固守和調整設法保持現(xiàn)有收入放棄○設法保持現(xiàn)有收入○在大部分獲取利部門保○在贏利機會最小時加以○把力量集中在有吸引力的持優(yōu)勢出售部門○進行產品線升級○降低固定成本，同時避○保存實力○盡量降低投資免進行新的投資強中弱按照通用電氣公司的多重因素投資組合分析方法，每項業(yè)務都要根據(jù)兩個標準來進行評估，這兩個標準是某項業(yè)務的市場吸引力和市場競爭力。這兩個因素對于評估公司的各種業(yè)務都有著重要的市場營銷意義：只要公司進入有吸引力的市場，并且具備在這些市場上競爭所必需的各種業(yè)務優(yōu)勢，公司就會成功；反之，如果公司缺乏上述任何一個因素，那么，該項業(yè)務都不會取得明顯的成就。這里，有兩種情況是等價的：一個強大的公司在一個毫無吸引力的市場上進行經營活動，或者，一個弱小的公司在一個極具吸引力的市場上進行經營活動，都不會獲得最佳的經濟效果。顯然，運用多重因素投資組合分析方法的關鍵，是如何評估企業(yè)在市場吸引力與市場競爭力兩個方面的優(yōu)勢。為此，負責對企業(yè)業(yè)務策略進行規(guī)劃的營銷人員，需要找到起影響作用的相關因素及其評估方法，盡可能地對各種因素進行打分。其具體做法可通過表 來得到說明，該表列出了市場吸引力與企業(yè)競爭力兩個方面的主要影響因素，顯然，該企業(yè)的市場吸引力隨市場的大小、市場的年度增長率、歷年利潤額等指標的變化而變化，而企業(yè)競爭力則隨企業(yè)在不同市場上的市場占有率、股票價格的提高和產品質量方面的因素變動而變化。在這種意義上來理解，波士頓咨詢公司的雙因素分析法只不過是通用電器公司模式中兩個重要變量之下的組成因素而已，因而后者在通過更多因素來評估企業(yè)現(xiàn)有的或潛在的業(yè)務情況時，比起前者來更有效率和更為確切。表： 通用電器公司多因素投資組合模型(水泵市場)的吸引力和競爭能力的基本要素分析權數(shù)等級分15 價值權數(shù)等級分15 價值市場吸引力整體市場規(guī)模市場年度增長率歷史利潤額競爭強度技術要求應付價格變化能力能源需用求環(huán)境影響社會、政治、法律 應可接受= 010 = 企業(yè)競爭能力市場占有率股票增值產品質量品牌聲譽銷售網點促銷效果生產能力生產效率單位成本原材料供應研究開發(fā)績效管理人力總計 在上表中，某企業(yè)運用通用電器公司的多因素投資模型對其水泵市場所進行的分析，是通過從1到5的打分評價來完成的，l表示該業(yè)務市場屬于無吸引力，而5則表示該市場業(yè)務極具吸引力，以此來分析A公司的水泵業(yè)務情況，可以看出它在整個市場規(guī)模這一因素上的得分為 ，說明其市場規(guī)模很大。但在總體市場狀況方面，水泵業(yè)務的市場吸引力只有 分，競爭能力得分也僅為 分，距離最高得分尚有一段差距。據(jù)此，我們可以在圖A的多重因素矩陣中找到代表此項業(yè)務的位置，以此點為中心、以市場大小為標準作出業(yè)務方塊，方塊中的陰影部分占全部方塊的比例，即為A公司的市場占有率，約為 ％。顯然此項水泵業(yè)務位于矩陣中較有吸引力的區(qū)域。在通用電器公司的矩陣中出現(xiàn)了9個區(qū)域，從性質上它們可分成3個區(qū)：左上角的3個區(qū)域表示強吸引力的策略性業(yè)務單位，企業(yè)應當加大投資，促進其迅速發(fā)展；從左下方向右上方沿對角線所橫貫的3個區(qū)域為中度吸引力的策略性業(yè)務單位，企業(yè)應采取有選擇的發(fā)展或力求高贏利的企業(yè)政策