【正文】 地位，居然之家征戰(zhàn)全國的構(gòu)想也由此開始付諸行動(dòng)?！熬尤恢襾砹?！”其掌舵人汪林朋在成功中標(biāo)央視黃金段廣告后，興奮地喊出這樣的聲音?！拔覀円鲋袊揖拥牡谝黄放?，居然之家走的是在全國大中城市連鎖擴(kuò)張之路。”2005年10月，居然之家高調(diào)進(jìn)駐山西太原市場，在太原龍城開出第一家外埠店，掀起了太原家居建材行業(yè)品牌化、規(guī)范化經(jīng)營新浪潮。居然之家憑借先進(jìn)的經(jīng)營理念和完善的售后服務(wù)體系一躍成為太原乃至山西品牌集中度最高、銷售最好、人氣最旺的賣場。由此迅速拉開了居然之家的全國擴(kuò)張大幕。但在攻城略地的同時(shí)，居然之家不斷遭遇著當(dāng)?shù)貏萘Φ呐艛D、堵截與封殺。2007年10月與11月爆發(fā)的“西安事變”讓人至今記憶猶新。原本十一黃金周開業(yè)的西安居然之家店，開業(yè)一個(gè)月后，賣場里仍有一部分展位沒有正式營業(yè)。許多居然之家的簽約商戶，迫于壓力和威脅，不敢進(jìn)入居然之家的賣場經(jīng)營，有的干脆進(jìn)來后又撤了出去?！盀榱俗员?，我們不得不采取行動(dòng)?！?007年11月8日，已升為居然之家總裁的汪林朋親臨西安，以嚴(yán)肅而沉重的語氣向媒體發(fā)出了這樣的“反封殺”宣言?！斑@是一場全國性渠道應(yīng)對區(qū)域性渠道壟斷的戰(zhàn)斗，是對不公平封殺行為的一次面對面的交鋒。”北京市場協(xié)會(huì)家居分會(huì)秘書長劉晨說。盡管在擴(kuò)張的過程中有當(dāng)?shù)赝械募岛藓投陆?，甚至以?lián)合抵制的方式阻止廠商進(jìn)駐居然之家，但居然之家卻以自己強(qiáng)大的品牌聯(lián)盟，帶著上千個(gè)國內(nèi)外知名品牌順利地破除封堵，迅速擴(kuò)張。正所謂“得人心者得天下”，如今在居然之家的身后是上千名戰(zhàn)略聯(lián)盟“死黨”的追隨與擁護(hù)?！熬尤恢野l(fā)展到哪里，我們就跟到哪里！”鐵桿“居迷”們?nèi)缡潜響B(tài)。2008年伊始，居然之家召開新年答謝會(huì)，會(huì)上汪林朋高調(diào)向品牌廠商與媒體宣布，08年居然要至少開出3家外埠分店。話音剛落不到半年的時(shí)間，居然之家在哈爾濱、昆明的分店相繼開業(yè)，濟(jì)南分店也緊隨其后?！跋鄬ζ渌袠I(yè)來說，家居建材行業(yè)的發(fā)展并不十分充分，因此在35年內(nèi)，我們希望居然之家連鎖店的數(shù)目達(dá)到20家以上，到那時(shí)候，我們的年銷售額將突破200億元?！蓖袅峙蟮臄U(kuò)張野心溢于言表。2007年8月26日，北京上空的太陽似乎有意躲了起來，因?yàn)樗肋@天有一位世界級(jí)橙色巨人遠(yuǎn)道來到了中國，它只想把所有的色彩、光輝與榮耀讓給這位巨人。當(dāng)天，在中國的北京、天津、西安、青島、沈陽、鄭州六大城市，同步舉行了盛大隆重的慶典儀式迎接這位巨人的到來。橙色盛裝，巨人登場，它就是來自美國的“家得寶”——全球最大的家居建材零售商，僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售集團(tuán)。家得寶在北京成壽寺店的開業(yè)慶典儀式頗為新穎和壯觀。細(xì)雨中，家得寶亞洲及加拿大地區(qū)總裁溫施芮(Annette Verschuren)和中國區(qū)總裁陳耀東首先給中國獅子點(diǎn)上了眼睛期盼好運(yùn)，然后兩人合力鋸開了一塊寫有全體員工簽名的木板，以體現(xiàn)家得寶傳統(tǒng)的DIY精神，宣告編號(hào)為第21位于北京市豐臺(tái)區(qū)的成壽寺店正式開業(yè)。這也意味著家得寶自2006年底收購家世界以來，對其12家門店的整合工作正式完畢。開業(yè)當(dāng)天，家得寶門店內(nèi)人頭攢動(dòng)，收銀機(jī)前甚至排起了隊(duì)——這在中國的同類門店并不多見，大多數(shù)時(shí)候收銀機(jī)都綽綽有余。不過中國消費(fèi)者大多是沖著開業(yè)促銷來的——除了賣場外墻上和LOGO一樣巨大的單品折扣廣告，“主材買1000送200”是最誘人的活動(dòng)。要知道，在家得寶的周圍，散落著各個(gè)檔次的傳統(tǒng)建材市場和本土小型建材超市，這些在周邊詢過價(jià)砍過價(jià)的消費(fèi)者最終選擇家得寶，只有一個(gè)原因，就是價(jià)格夠便宜。這家店曾歸中國本土家居建材零售商家世界所有，在新開業(yè)的8個(gè)月前，家得寶收購了家世界位于中國北方6個(gè)城市的12家門店。這個(gè)耗資約1億美元的合約，使家得寶在中國市場門口逡巡多年、嘗試多次后，終于“踏了一只腳進(jìn)來”。現(xiàn)在，家得寶宣布，兩只腳都已站在了中國市場上，家得寶來了早在1999年，英國翠豐集團(tuán)旗下歐洲最大的建材家居超市百安居就已進(jìn)入了中國。2005年，百安居一舉收購了德國歐倍德在中國的13家店面，使其店面數(shù)量迅速擴(kuò)張到41家，把位居第二的東方家園遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到后面。到2007年，百安居已經(jīng)在中國的27個(gè)城市里建立了60家店面，成為中國市場最大的建材超市。在世界范圍內(nèi)，百安居的店鋪數(shù)量遠(yuǎn)不足家得寶的一半，但正是這個(gè)小弟，已成為家得寶在中國的最大競爭對手?，F(xiàn)在百安居中國進(jìn)入規(guī)模發(fā)展階段，2010年的目標(biāo)已定在了店鋪總數(shù)超過100家。這無疑給遲到8年的家得寶在中國的擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了一道難以逾越的障礙。對手咄咄逼人不無道理，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，零售業(yè)最終要以規(guī)模取勝，后來者在布局上永遠(yuǎn)是吃虧的。家得寶中國要被迫在一個(gè)未成熟的新興市場中以12家店鋪起家——而這12家店基本集中在東北和華北，離房地產(chǎn)大熱的珠江三角洲和沿海地區(qū)還有一定距離(百安居已經(jīng)在這些地方布局)，其困難可想而知。作為建材零售商，東方家園自1999年在北京開設(shè)第一家店開始，經(jīng)過近十年的探索與創(chuàng)新，截止2007年底，已在全國16個(gè)城市開設(shè)25家門店，總營業(yè)面積逾100萬平方米。2008年，東方家園這個(gè)本土最大的建材超市在歷經(jīng)發(fā)展波折之后，終于迎來了高調(diào)崛起。%股權(quán)資本的進(jìn)入，以李鳳江為核心的東方家園團(tuán)隊(duì)開始了大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組，搭建建材商超、家裝業(yè)務(wù)、歐華尚美國際家居廣場三個(gè)黃金業(yè)務(wù)模塊。重組業(yè)務(wù)模塊之后能否強(qiáng)勢崛起，則要看東方家園現(xiàn)在的戰(zhàn)略執(zhí)行究竟會(huì)到哪一個(gè)地步。東方家園是東方集團(tuán)的一個(gè)子公司。若論資歷，在中國民營企業(yè)中，東方集團(tuán)算先驅(qū)者之一。它萌生于1978年10月，比十一屆三中全會(huì)早兩個(gè)月。成千上萬的私營企業(yè)家，都有著從自行車到奔馳轎車的經(jīng)歷。張宏偉的創(chuàng)業(yè)史是從手推車開始的，東方集團(tuán)的前身是資產(chǎn)為零的建筑施工隊(duì)。東方1988年成立集團(tuán)，開始了多元化經(jīng)營之旅。在2003年東方集團(tuán)的年報(bào)中，不引人注目地提出一段話，東方集團(tuán)確立金融業(yè)與建材流通業(yè)為未來重點(diǎn)發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)。敏感的資本市場人士立刻捕捉到這一重要信息：東方集團(tuán)有可能拋棄以前的戰(zhàn)略思維，因?yàn)樗麄兺瓿闪?5年來最為明智而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略抉擇金融業(yè)作為主業(yè)之一有其依據(jù)。建材流通業(yè)成為另一大主業(yè)似乎理由更為充分。流通業(yè)已成為全球財(cái)富聚集最快行業(yè)。東方集團(tuán)擁有20年建材貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)成長史，其創(chuàng)辦的東方家園第一家店已創(chuàng)日營業(yè)額與年?duì)I業(yè)額兩個(gè)世界之最，而且在大型建材家居連鎖超市業(yè)態(tài)中成為一個(gè)龍頭老大。張宏偉說：我們在建材流通市場已經(jīng)具備領(lǐng)跑者的能力，而這是一個(gè)能夠迅速做大并持續(xù)做強(qiáng)的行業(yè)，因此他被定位于東方集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)核心。在東方家園發(fā)展的過程中，前期的過快膨脹導(dǎo)致了企業(yè)的消化不良。近幾年，慘淡經(jīng)營陷商業(yè)煎熬解讀東方家園煙臺(tái)困局、開張不到一年半便關(guān)門東方家園兵敗南昌、東方家園退出廣州百安居加快華南布局這樣的文章頻頻見諸網(wǎng)絡(luò)和報(bào)端。這也突顯了東方家園在快速擴(kuò)張中水土不服、沒有差異化經(jīng)營及管理不善和行業(yè)競爭慘烈等問題。東方家園的過度膨脹使企業(yè)較早地碰到了邊界進(jìn)而不得不被動(dòng)調(diào)整。僅2000年后的幾年間，東方家園就有4次重大的策略調(diào)整，頻繁的決策調(diào)整，干擾了企業(yè)發(fā)展的思路，嚴(yán)重影響了規(guī)模布局和擴(kuò)張效率。第一次策略性調(diào)整：東方家園前期曾經(jīng)試圖以并購與自建并舉快速形成規(guī)模，但在華東的第一例并購就不成功，繼而很難找尋合適的并購對象，這次受挫后，從2000年后，東方家園基本放棄并購方式。第二次策略性調(diào)整：東方家園第一家店開張之后定出10年千店計(jì)劃，大中小店一齊上。但此計(jì)劃很快被修正，認(rèn)為中小型店不適應(yīng)市場需求。于是，修正為5年開出100家大店，東方家園關(guān)掉了2家?guī)浊椒矫椎男〉?，只開3萬平方米左右的大店。第三次策略調(diào)整：東方家園曾經(jīng)一度以自建店為主，商業(yè)房地產(chǎn)與連鎖經(jīng)營一體化，但占?jí)嘿Y金巨大且建店周期較長，后來調(diào)整為自建與租賃店面并舉。第四次策略調(diào)整：是開店布局的調(diào)整，東方家園原來采取全面進(jìn)攻戰(zhàn)略，在全國鋪開布點(diǎn)，但各地商業(yè)規(guī)劃程度的參差不齊，嚴(yán)重影響選址速度的均衡。為了順應(yīng)消費(fèi)者需求和行為方式的多樣化，企業(yè)的營銷方式也應(yīng)該千變?nèi)f化。有時(shí)是根據(jù)時(shí)間把商品和服務(wù)差異化，有時(shí)是通過多種渠道進(jìn)貨，使商品種類涵蓋了高級(jí)品牌和大眾品牌，這些都可以說是適應(yīng)市場環(huán)境的營銷方式。在外資進(jìn)入之前，東方家園已經(jīng)開始了自己的突圍之旅。過去東方家園的經(jīng)營模式?jīng)]有因地制宜，既不獨(dú)特又無創(chuàng)新，面對其它建材零售品牌成熟的經(jīng)營模式，出現(xiàn)了困境。這次的轉(zhuǎn)型是否能夠突破困境我們拭目以待。有報(bào)道顯示，紹興地區(qū)最早成立的東方家園要轉(zhuǎn)型了。半年之后，一個(gè)叫家天下的生活主題公園將在104國道北復(fù)線上崛起，消費(fèi)者可以像逛公園一樣，在那里享受家居文化與生活樂趣。其實(shí)在5年之前，我們就已經(jīng)開始思考東方家園核心模式的突破與創(chuàng)新。39。家天下39。將成為中國第一個(gè)家居摩爾，采用的是集超市、商場、市場的優(yōu)點(diǎn)于一身的獨(dú)特運(yùn)作模式。紹興家天下家居生活廣場有限公司負(fù)責(zé)人表示，2008年9月20日，全新姿態(tài)的家天下將呈現(xiàn)在人們面前。這只是我們五年計(jì)劃中的一期工程。一期完工后，呈現(xiàn)在大家眼前的將是一座五星標(biāo)準(zhǔn)的高端購物中心。5年之后，39。家天下39。生活公園的面積將達(dá)到30萬平方米，分為家居生活館、家電家紡生活館、體育運(yùn)動(dòng)館、娛樂休閑館、購物生活館、甲級(jí)寫字樓、五星級(jí)酒店等七大部分。東方家園在經(jīng)歷一系列開店、撤店的成功與失敗之后，從過度擴(kuò)張的喧囂中突圍，開始注重創(chuàng)意和營銷東方家園集團(tuán)總裁李鳳江未來東方家園不再是一個(gè)單純的建材超市，它是一個(gè)集五金建材超市與歐華尚美國際家居廣場于一體的39。新家園39。6月5日，在2008中國家居零售商業(yè)新模式高峰論壇暨東方家園招商大會(huì)上，東方家園家居建材商業(yè)有限公司總裁李鳳江發(fā)出了這樣的豪言。在這位有著歐倍德、物美兩個(gè)頂級(jí)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的東方家園新總裁身后，是一個(gè)巨幅店招歐華尚美國際家居廣場，昭示著新家園的新業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)開始啟動(dòng)。歐華尚美這個(gè)名稱有兩層含義：歐華是歐洲和中華的結(jié)合，點(diǎn)明了持股人的構(gòu)成，又暗含賣場內(nèi)產(chǎn)品走國際化的特性；尚美體現(xiàn)了東方家園對未來客戶群體的定位，他們一定是屬于追求時(shí)尚、唯美產(chǎn)品的中高端白領(lǐng)、小資、成功人士群體。在多數(shù)人的印象中，建材超市主要賣建材和家居用品，大件的家具與之無關(guān)。除了像宜家那樣的自有品牌以外，以前做家具的超市無一例外地以失敗告終，東方家園也不例外。此次東方家園在原來家具經(jīng)營的廢墟上站起來，除了擁有充足的資金以外，還看中了家具在家庭消費(fèi)中的重大份額。更重要的是，它選中了有著家具經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的李博來全權(quán)操盤歐華尚美。我們運(yùn)營是相對獨(dú)立的，東方家園的渠道可以完全為我們所用。曾是集美干將的李博對于家具的運(yùn)作路數(shù)可以說相當(dāng)熟悉，今后人們提起東方家園，除了建材超市和家裝公司以外，一定不能忽略我們39。歐華尚美39。，我們的目標(biāo)是做成一個(gè)家具賣場的品牌家世界賣了，家福特倒了，好美家不溫不火，東方家園這個(gè)中國本土尚存的規(guī)模最大的家居建材超市還能獨(dú)存嗎？東方家園打造家具賣場，表面上看，只是超市內(nèi)多了一個(gè)歐華尚美，用東方家園來廣營店?duì)I業(yè)員的話說，這沒什么變化，本來這里的二三層也就是賣家具的，現(xiàn)在只不過是德國人來了，又建了一個(gè)更專業(yè)的賣家具的地兒。實(shí)際上，建材超市的一扇模式變革之門，已被東方家園悄悄地打開。在新的形勢下，固守過去的建材超市經(jīng)營模式，就可能只是死路一條，東方家園的創(chuàng)始人張宏偉心里很明白，有過家居、商業(yè)雙重熏陶的李鳳江更加心知肚明。當(dāng)人們的消費(fèi)需求開始向一站式轉(zhuǎn)變之時(shí)，單純做建材和家裝已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需要，家具這個(gè)大件向消費(fèi)者提供了更大的選擇空間。這就像居然之家在維護(hù)專賣店經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，又開辟五金涂料超市和尚屋居生活館一樣，順應(yīng)消費(fèi)者一站式購物需求，是面向多數(shù)普通消費(fèi)群的建材超市的必由之路。東方家園高層寄予厚望的新家園，能否改變東方家園一直低迷的經(jīng)營狀態(tài)，歐華尚美的新變革能否讓東方家園實(shí)現(xiàn)品牌突圍？在業(yè)內(nèi)人士看來還是一個(gè)短短幾年內(nèi)，好百年，猶如一匹行業(yè)黑馬殺出重圍，定位于中高檔，標(biāo)新立異，好百年從區(qū)域寡頭走向行業(yè)巨頭,其銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋全國。2007年11月28日 好百年集團(tuán)美庭品位家居杭州店開業(yè)。好百年迄今已在全國主要中心城市開設(shè)分店近20家，且每家分店的經(jīng)營面積均超過3萬平方米。好百年總裁陳明周透露，2008年，好百年將完成整個(gè)珠三角地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)布局（包括一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的縣級(jí)市）。到2012年底前，好百年計(jì)劃以東部和南部為重點(diǎn)，完成布網(wǎng)全國各區(qū)域的戰(zhàn)略規(guī)劃。在完成珠三角地區(qū)的渠道開發(fā)后，再開發(fā)長三角地區(qū)，然后移向環(huán)渤海地區(qū)，最后向全國擴(kuò)展，先是省會(huì)城市，其次是其他發(fā)達(dá)的二級(jí)城市，最后包括一些地級(jí)城市和縣級(jí)城市，最終在五年內(nèi)使好百年的分店開到每一個(gè)省市、自治區(qū)?！霸陟柟态F(xiàn)有銷售規(guī)模及品牌資源的基礎(chǔ)上，好百年將在五年內(nèi)完成國內(nèi)市場的全面布網(wǎng)，五年后沖出國門，走向世界，將中國的家居品牌輸送到海外，成為一個(gè)分銷隨著家居業(yè)的快速發(fā)展，競爭環(huán)境日趨激烈，好百年，卻能如此大肆地夸張版圖，靠的是什么？好百年采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式和國際化管理體系是公司具有絕對競爭力的核心價(jià)值。用陳明周的話說，對一個(gè)企業(yè)而言，保持競爭力的三大法寶就是，總成本優(yōu)先、創(chuàng)造力、專業(yè)化。陳明周從跨行業(yè)中，看到了標(biāo)準(zhǔn)化管理的巨大優(yōu)勢，如遍布全球的麥當(dāng)勞，在全球有32000多家連鎖店，每個(gè)店烤制出來的薯?xiàng)l和漢堡都有可能具有不一樣的味道。陳明周卻觀察，發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞采取的是用標(biāo)準(zhǔn)化管理的方式有效解決了這個(gè)難題，他們要求，每公斤薯?xiàng)l必須放多少克鹽，在300度的烤箱里烤59秒，多一點(diǎn)少一點(diǎn)都不行，客人離開的桌面，3分鐘內(nèi)必須擦干凈，這些都給了他很好的啟發(fā)。在跨區(qū)域管理上好百年更多也是采取標(biāo)準(zhǔn)化管理解決跨區(qū)域經(jīng)營的各種問題。管理上除了標(biāo)準(zhǔn)化流程外，陳明周創(chuàng)新性地提出了“精細(xì)化”的要求，精細(xì)化又體現(xiàn)在“六化”上，所謂“六化“是：規(guī)范化、流程化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)化，由此又衍生出作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)精細(xì)化等好百年要求每一位員工做事都力求盡心盡力，做到盡善盡美，這也體現(xiàn)在好百年的企業(yè)文化上。他們要求垃圾桶、洗手間每2小時(shí)必須清理一次，裝修施工噪音不得高于多少分貝、商場選址每樓層不得底于多少高度、給客戶做到的承諾必須履行、客戶的投訴幾日內(nèi)必須受理、燈壞了4小時(shí)之內(nèi)必須更換等，而且這些都是和工資掛鉤；在對人的考核上，則從執(zhí)行力、寫作力、組織力、創(chuàng)造力等多個(gè)方面來綜合化評價(jià)一個(gè)人，這些都是精細(xì)化在制度、工作上的體現(xiàn)。創(chuàng)造力上，好百年第一個(gè)提出了“一站式購物”、“完整家居”的經(jīng)營理念，首先通過豐富商品結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)，為顧客提供琳瑯滿目、物美價(jià)廉的高品質(zhì)商品，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，做好服務(wù)。好百年各分店經(jīng)營范圍包括“品牌家具、歐陸燈飾、時(shí)尚布藝、家