【正文】 信譽，而不是賣產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場”； 海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干，就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌； 海爾質(zhì)量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的； 海爾國際戰(zhàn)略——先難后易； 海爾資本運營——東方亮了，再亮西方； 海爾售后服務——用戶永遠是對的； 海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌； （所有這些格言和口號，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業(yè)文化。）； 70、從某種意義上說，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應有靈魂，否則無異于行尸走肉。 7領導者要有威信，必須言必行，行必果。 7祥云瑞雪，慎言敏行。 7我做事是有目標的，不達到這個目標我不走神，“將軍趕路，不追小兔”。 7人都有七情六欲，一件事干成了，總是非常興奮；但興奮之余怎么保持冷靜，就是大問題。 7如果能使每個海爾人都愿意奉獻自己的愛給海爾，那么還有什么力量能阻擋我們前進的步伐。 7歡迎我的是53份請調(diào)報告。上班八點鐘來，九點鐘走人，十點鐘時，隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了（指1984年張瑞敏上任之初）。 7訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而訓練一個中國人，開始他會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中國人做事最大的毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久，就成為落后的頑癥。 7首先，作為企業(yè)的領導要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一個最關鍵的問題來,找出制約發(fā)展的根本問題來；在解決這個問題時，會不會對其它問題產(chǎn)生什么影響。這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業(yè)領導必須具備的。另一點，作為企業(yè)領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。有時候必須抓得非常具體。當然是屬于帶全局性的、趨向性的問題。 7重要的不是個別人、一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿了活力才行。因為每個人都具有不可估量的能量。 80、不論做什么事，假如有一個人有抵觸情緒，那么派上10個人去管他也沒用。我們追求的是全員自主管理，追求進入自覺狀態(tài)，而不是嚴格地執(zhí)行哪種制度。變“要我干”為“我要干” 。 8大不是美，小不是美，能夠從小到大才是美。 8只有把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭，企業(yè) 才會充滿活力。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)與員工的關系應該是“源頭噴涌大河滿”。 8企業(yè)內(nèi)部市場鏈——索酬、索賠和跳閘。索酬就是通過建立市場鏈，為服務對象做好服務，在市場中取得報酬；索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序和下道工序間互為咬合的關系，如不能“履約”，就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，笫三方就會跳閘，“閘”出問題。 8一小步、一小步地跑，才能有大的進步。 8預則立，不預則廢；沒有傳奇的過程，卻有傳奇的結果。 8高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人生產(chǎn)出來的，這就是管理哲學的核心。 8消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度。這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。 8搞企業(yè)，如不能先謀幾著棋，贏的可能性不大；“善奕者，謀勢；不善奕者，謀子?！?8現(xiàn)在如同在爬雪山，如果你堅持住，爬也就爬過去了；但一停下來，就會窒息倒下。 90、要做大事，不要做大官。 9一個真正的領導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；他也是行動的大師，善于處理最精細的實際事務。 9海爾一旦決策失誤，也許就象坦泰尼克號，頃刻沉沒。“我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我的和總為我擔憂的人所提醒的” ?！霸儐柸魏我粋€在微軟工作過的人，他都會告訴你，如果他們只有一個優(yōu)秀品質(zhì)的話，那就是他們始終認為自己是失敗者?！绻覀儾粓猿诌@種看法，我們的競爭對手就會吃掉我們的午餐’” 。孟子云：“無敵國外患者，國恒亡。” 93我們是集體企業(yè)，沒有大山依靠。事先必須做好心理準備，提前穿好御寒的衣服。來了寒流，別人感冒了，我們卻抗過去了，這時不但身體更強壯，而且抓住機迂，趁別人“生病”的機會，向前緊趕幾步。 9機迂和努力是缺一不可的。機迂一定要抓住，而努力之后才可能有機迂。 9可以說我一分鐘、一秒鐘都沒有想別的事，就是想企業(yè)的事。中國沒有一代人的犧牲，辦出優(yōu)秀的企業(yè)不可能。美國是不是犧牲了一代人？日本是不是犧牲了一代人？德國是不是犧牲了一代人？創(chuàng)業(yè)這一代人都犧牲了。 9創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新；其次是運作模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結構等；新技術的創(chuàng)新排在第三位。 9目標一定要遠大，既要堅定不移地向這個目標邁進，又要有穩(wěn)健的作風。對待每一件事情都認為很有可能失敗，才會有最后的成功。如果沒有精細的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。 9我們的目標是成為世界五百強，目前可能差距很大，但只要我們找對了路，就不怕路遠。 9我經(jīng)常思考這樣一個問題：改革開放為海爾帶來的最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么？想來想去，比來比去，我以為就是四個字——觀念革命。就是觀念、思維方式的徹底、全新的變革。 100、面對加人WTO，中國企業(yè)怎么辦？我想講三點：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我認為必須成為狼；怎么做？應該做出一個國內(nèi)、國外市場相互呼應的市場體系；怎么贏？使每個人成為一個策劃事業(yè)單位。從不回頭欣賞自己的腳印海 爾 見 聞 錄2007年12月26日 12:16:17 作者： 2004年9月23日至9月27日，我們紹興縣企業(yè)經(jīng)營者代表團一行23人在縣有關部門的組織下赴山東青島海爾公司參觀考察學習，期間我們參觀了海爾黃島工業(yè)園的現(xiàn)代化生產(chǎn)車間、物流立體庫，在海爾大學初步學習了海爾的管理創(chuàng)新理論，短短二天的耳聞目睹，給我們留下了深刻的印象，現(xiàn)將有關見聞摘編如下，供大家參考探討： 海爾的總裝生產(chǎn)線海爾的總裝生產(chǎn)線是上下二層的立體作業(yè)流水線，進入廠房的第一印象是干凈、整齊、有序和濃郁的企業(yè)文化氣息，車間內(nèi)的墻上、看板上到處是教育員工的漫畫（為員工自己所創(chuàng)作）、“6S”要求和企業(yè)目標方針、安全標設、個人考核記錄等，車間內(nèi)一塵不染，除當天所需配裝材料整齊排成一直線待用外，現(xiàn)場不堆放其他物件，員工沒有離崗、串崗現(xiàn)象發(fā)生，所到之處沒有聽到員工之間的講話聲音，生產(chǎn)高度自動化，生產(chǎn)線全部用輸送帶鏈接操作，樓下一層裝好后自動轉(zhuǎn)入到樓上操作。地上全部用線條表出進出位、所有物件全部定位放置，每樣設備上有責任人和復核人的姓名及設備狀態(tài)要求，包括海爾特有的“畫與話”張貼得非常美觀、規(guī)范。海爾的考核全部公布在看板上且不茍同于形式，體現(xiàn)了即時、公開、公平性，標識也很形象生動，有的就像幼兒園小朋友的獎罰形式，用不同顏色的小園紙（笑臉、哭臉等）來代表不同的工作狀態(tài)，每天和每月的數(shù)據(jù)全部在上面。從考核表上給我印象最深刻的是海爾人的實事求是態(tài)度，好和差非常清楚，好就是好，最差就是最差，沒有半遮半蓋的余地。 海爾的物流立體庫總體印象是現(xiàn)代化。全部用微機和機器人操作，從門口的汽車上卸貨到將材料或產(chǎn)品放到幾十米高度的貨架上，或從幾十米高的貨架上取貨至倉庫門口，一切均有條不紊地工作，整個立體庫工人只有8個人，也只是負責從汽車上用鏟車裝卸貨，其余全部是微電腦控制的機器小型運輸車自動穿梭于整個倉庫，形象的比喻是象是在機器人在比賽足球，來來回回全自動運輸著貨物，完全不用人去管它。海爾餐廳印象我們在海爾餐廳用餐期間，發(fā)現(xiàn)海爾員工素質(zhì)的確較高，購買排隊非常自覺，根本沒有管理人員監(jiān)督，用餐期間也沒有人大聲喧嘩，而且餐后自覺將快餐盒、紙杯、殘渣等按規(guī)定進行收集放置，幾百人的餐具餐后只有整齊的幾疊紙杯、餐盒，餐后沒有一絲凌亂。食堂的每一道菜肴都詳細標明了制作人、配菜成份和是對什么毛病有幫助等。但海爾員工的素質(zhì)不是與生俱來的，隨能想象得到16年前的海爾員工的素質(zhì)也是非常低下的，那時的海爾的廠紀廠規(guī)中尚有“在車間內(nèi)不準隨地大小便的規(guī)定”，在日常生產(chǎn)中也常有員工將門窗拆下當桌子打牌的，但經(jīng)過海爾人的嚴格管理逐步走上了正規(guī)，形成了嚴密的管理控制體系，并隨之形成了海爾獨特的企業(yè)文化理念，并深入到員工的心中，創(chuàng)造出一種良好的企業(yè)經(jīng)營氛圍。海爾的精細管理海爾的管理之細是我們以前無法想象得到的，譬如設備管理，除了對所有設備用標簽規(guī)定了責任人、復核人和要求外，對所有電源插座、電箱等也作了規(guī)定，每只插座上貼有一張管理卡；衛(wèi)生管理方面車間內(nèi)的每一塊玻璃各有對應的負責人，所以每塊玻璃始終保持潔凈如新；所有衛(wèi)生間每天有一張清衛(wèi)檢查記錄卡，一般隔1小時檢查一次，然后檢查人員簽字確認，就連員工在廠區(qū)內(nèi)的走路都規(guī)定必須靠右走……，就象海爾人所說的：管理無小事－沒有精彩的細部，就沒有波瀾壯闊的全局。海爾的管理歸根到底是完善的制度管理，它從每一件事著手，形成了有事就有人管，有人管就有制度規(guī)范，有制度就有考核，有考核就有結果，有結果就最終體現(xiàn)出個人收入和層次等級。海爾強調(diào)“人人都有一個市場，人人都是一個市場”，每一道生產(chǎn)環(huán)節(jié)本身就是一個市場，下道環(huán)節(jié)監(jiān)督上道環(huán)節(jié)，上道環(huán)節(jié)必須對下道環(huán)節(jié)負責，直至銷售終端，如果一道環(huán)節(jié)產(chǎn)生缺陷那么必定會受到下道環(huán)節(jié)的索酬或索賠，每個員工都是經(jīng)營自我的主體，每個員工都是一個小老板，每一個員工每天都有一個明確的工作目標，知道當天該做什么，做多少數(shù)量，該做到什么樣的標準等，當天的工作業(yè)績當天有結果，而且當天有一張本人的經(jīng)營報表，上面表明了當天你使用了公司的多少資源，產(chǎn)生了多少效益或缺陷，結果當天是贏利或負債，可以得到多少收入等，它還規(guī)定當天的工作只能超不能減，不能把當天的工作拖到明天去完成。經(jīng)過當天的考核就出來結果，結果一定要反映當天或當月最差的。難怪海爾車間里面員工個個都在努力，沒有人去閑談、串崗等，因為他根本沒有這個時間，唯恐自己負債、被索酬索賠直至淘汰。海爾人從普通員工至首席執(zhí)行官張瑞敏都有緊迫感，“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”。海爾的人力資源開發(fā)海爾強調(diào)：“人人是人才，賽馬不相馬”，它為每一位員工提供平等的機會，你有多大能耐就給你提供多大的舞臺，發(fā)現(xiàn)人才不是靠伯樂相馬，而是靠馬場賽馬，用數(shù)據(jù)和業(yè)績來證明你是不是千里馬，賽馬和相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動局面，充分顯示自身價值的希望不再寄托于是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運的韁繩緊緊握在自己的手里。海爾的賽馬按公平、公開、公正的“三公”原則進行，具體為一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。一般我們的管理干部在日常管理中如果手下的員工難以管理總有一條員工素質(zhì)太差的理由，而在海爾看來對于領導者，首先要確信部下中大有人才，每個人都是可以造就的，出不來人才是管理者的責任，“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部下素質(zhì)低不是你的責任，不能提高他的素質(zhì)才是你的責任。海爾認為人是經(jīng)營開發(fā)出來的，而不是管出來的，關鍵是你是不是給每個人搭了舞臺發(fā)揮每個人的潛能，或者說你有沒有給每匹“馬”提供了比賽的機會。海爾的人際關系是透明的，你不用看上司的臉面辦事，你只要盯住自己的經(jīng)營負債表就可以。海爾對員工實行的“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”值得我們學習，它把全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工（比例4：5：1），并享受不同的三工待遇，“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”強調(diào)的是動態(tài)而非終身制，它隨時根據(jù)員工的工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布，公司有一套完善的績效考核制度，業(yè)績差的員工就被轉(zhuǎn)為試用工或退到廠內(nèi)勞務市場直至下崗，通過“三工轉(zhuǎn)換”在對差的員工進行緊迫性鞭策的同時，也提高好的員工的工作積極性，并體現(xiàn)了平等性，上至公司領導都必須遵守這個游戲規(guī)則，它既給后進者關起了后退的大門，又為優(yōu)秀者架起了前進的橋梁，起了激勵和約束的雙重作用。海爾對干部強調(diào)“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”。海爾干部的崗位輪換制，是企業(yè)保持持續(xù)前進的人力動力，海爾的每一位干部最多不過三年都要進行輪換，三年內(nèi)根據(jù)考核業(yè)績，做得好的可以競聘上調(diào)，做得不好的應下調(diào)重新做起。崗位輪換在使員工不斷接受挑戰(zhàn)的同時，也培養(yǎng)了其生涯發(fā)展的本領，可以使年輕干部增加鍛煉機會，利于他們?nèi)媸煜I(yè)務，取得不同崗位的工作經(jīng)驗，迅速成長為業(yè)務技術骨干，為企業(yè)發(fā)展蓄存更多的人力資源，同時也使工作豐富化、多彩化。海爾的分配機制—徹底的成果主義海爾對考核分配強調(diào)的是勞動成果而非經(jīng)過，它打破了“多勞多得，按勞分配”的原則，而將其變?yōu)榘葱Х峙洌刻烀课粏T工都有一張經(jīng)營成果考核表，及時得出當天的考核結果和工資收入，也有做得不好的便是負債，發(fā)生負債后只能用以后的成果來沖減，如果一個月下來總是負債，那除了工資收入只能是最低的生活保障費外，將會面臨輪為試用工可能。海爾人的工作作風海爾人的工作作風可以概括為：雷厲風行、事必躬親、實事求是。海爾對工作要求迅速反應，馬上行動，一個外國客商對電冰箱的合理化建議，海爾人可以在17小時內(nèi)根據(jù)他的提議制作出新一代適合美國式的冰箱，“迅速反應，馬上行動”使海爾永遠搶占市場的制高點，永遠比他人略高一籌。海爾無論從總裁到車間一級管理人員，處事作風快捷，對生產(chǎn)性事務總是在生產(chǎn)現(xiàn)場解決，決不聽匯報寫報告，力爭把問題在第一時間、第一現(xiàn)場進行解決，海爾的廠長和車間主任辦公室完全設在車間之內(nèi)，有事立馬可以發(fā)現(xiàn)解決。海爾的部長級以上人員每個人都會駕車且都不配備駕駛員，遇事可自行驅(qū)車前往，也體現(xiàn)了快速處事的作風。 海爾對工作的考核可以沒有最好的，但一定要有最差的，一切按實事求是原則考核。