【正文】 信譽(yù)，而不是賣(mài)產(chǎn)品”“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)”； 海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干，就要爭(zhēng)第一；國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌； 海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的； 海爾國(guó)際戰(zhàn)略——先難后易； 海爾資本運(yùn)營(yíng)——東方亮了，再亮西方； 海爾售后服務(wù)——用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的； 海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國(guó)的世界名牌； （所有這些格言和口號(hào)，表達(dá)了海爾的核心價(jià)值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準(zhǔn)則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。它們無(wú)休止地在海爾傳播和擴(kuò)散，不斷積累起來(lái)，最終深入人心，形成了其強(qiáng)烈而又獨(dú)具特色的企業(yè)文化。）； 70、從某種意義上說(shuō)，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無(wú)異于行尸走肉。 7領(lǐng)導(dǎo)者要有威信，必須言必行，行必果。 7祥云瑞雪，慎言敏行。 7我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到這個(gè)目標(biāo)我不走神，“將軍趕路，不追小兔”。 7人都有七情六欲，一件事干成了，總是非常興奮；但興奮之余怎么保持冷靜，就是大問(wèn)題。 7如果能使每個(gè)海爾人都愿意奉獻(xiàn)自己的愛(ài)給海爾，那么還有什么力量能阻擋我們前進(jìn)的步伐。 7歡迎我的是53份請(qǐng)調(diào)報(bào)告。上班八點(diǎn)鐘來(lái)，九點(diǎn)鐘走人，十點(diǎn)鐘時(shí)，隨便往大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來(lái)，不然就被爛泥拖走了（指1984年張瑞敏上任之初）。 7訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而訓(xùn)練一個(gè)中國(guó)人，開(kāi)始他會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中國(guó)人做事最大的毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久，就成為落后的頑癥。 7首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題來(lái),找出制約發(fā)展的根本問(wèn)題來(lái)；在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，會(huì)不會(huì)對(duì)其它問(wèn)題產(chǎn)生什么影響。這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。另一點(diǎn)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來(lái)，再把這個(gè)模式推而廣之，成功率非常高。有時(shí)候必須抓得非常具體。當(dāng)然是屬于帶全局性的、趨向性的問(wèn)題。 7重要的不是個(gè)別人、一部分人，而是全體人員，即每一個(gè)細(xì)胞都充滿了活力才行。因?yàn)槊總€(gè)人都具有不可估量的能量。 80、不論做什么事，假如有一個(gè)人有抵觸情緒，那么派上10個(gè)人去管他也沒(méi)用。我們追求的是全員自主管理，追求進(jìn)入自覺(jué)狀態(tài)，而不是嚴(yán)格地執(zhí)行哪種制度。變“要我干”為“我要干” 。 8大不是美，小不是美，能夠從小到大才是美。 8只有把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，成為噴涌的源頭，企業(yè) 才會(huì)充滿活力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)與員工的關(guān)系應(yīng)該是“源頭噴涌大河滿”。 8企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈——索酬、索賠和跳閘。索酬就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈，為服務(wù)對(duì)象做好服務(wù)，在市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠體現(xiàn)出市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序和下道工序間互為咬合的關(guān)系，如不能“履約”，就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，笫三方就會(huì)跳閘，“閘”出問(wèn)題。 8一小步、一小步地跑，才能有大的進(jìn)步。 8預(yù)則立，不預(yù)則廢；沒(méi)有傳奇的過(guò)程，卻有傳奇的結(jié)果。 8高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人生產(chǎn)出來(lái)的，這就是管理哲學(xué)的核心。 8消費(fèi)者給予企業(yè)無(wú)任何企圖的贊揚(yáng)，有口皆碑，這就是美譽(yù)度。這種美譽(yù)度是無(wú)價(jià)的，是最可貴、最可靠的市場(chǎng)資源。 8搞企業(yè)，如不能先謀幾著棋，贏的可能性不大；“善奕者，謀勢(shì)；不善奕者，謀子。” 8現(xiàn)在如同在爬雪山，如果你堅(jiān)持住，爬也就爬過(guò)去了；但一停下來(lái)，就會(huì)窒息倒下。 90、要做大事，不要做大官。 9一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)必須同時(shí)是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；他也是行動(dòng)的大師，善于處理最精細(xì)的實(shí)際事務(wù)。 9海爾一旦決策失誤，也許就象坦泰尼克號(hào)，頃刻沉沒(méi)?！拔颐繒r(shí)每刻都存在危機(jī)意識(shí)，其強(qiáng)烈的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)那些批評(píng)我的和總為我擔(dān)憂的人所提醒的” ?！霸?xún)問(wèn)任何一個(gè)在微軟工作過(guò)的人，他都會(huì)告訴你，如果他們只有一個(gè)優(yōu)秀品質(zhì)的話，那就是他們始終認(rèn)為自己是失敗者?！绻覀儾粓?jiān)持這種看法，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)吃掉我們的午餐’” 。孟子云：“無(wú)敵國(guó)外患者，國(guó)恒亡?！?93我們是集體企業(yè)，沒(méi)有大山依靠。事先必須做好心理準(zhǔn)備，提前穿好御寒的衣服。來(lái)了寒流，別人感冒了，我們卻抗過(guò)去了，這時(shí)不但身體更強(qiáng)壯，而且抓住機(jī)迂，趁別人“生病”的機(jī)會(huì)，向前緊趕幾步。 9機(jī)迂和努力是缺一不可的。機(jī)迂一定要抓住，而努力之后才可能有機(jī)迂。 9可以說(shuō)我一分鐘、一秒鐘都沒(méi)有想別的事，就是想企業(yè)的事。中國(guó)沒(méi)有一代人的犧牲，辦出優(yōu)秀的企業(yè)不可能。美國(guó)是不是犧牲了一代人？日本是不是犧牲了一代人？德國(guó)是不是犧牲了一代人？創(chuàng)業(yè)這一代人都犧牲了。 9創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新；其次是運(yùn)作模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結(jié)構(gòu)等；新技術(shù)的創(chuàng)新排在第三位。 9目標(biāo)一定要遠(yuǎn)大，既要堅(jiān)定不移地向這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)，又要有穩(wěn)健的作風(fēng)。對(duì)待每一件事情都認(rèn)為很有可能失敗，才會(huì)有最后的成功。如果沒(méi)有精細(xì)的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。 9我們的目標(biāo)是成為世界五百?gòu)?qiáng)，目前可能差距很大，但只要我們找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。 9我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問(wèn)題：改革開(kāi)放為海爾帶來(lái)的最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么？想來(lái)想去，比來(lái)比去，我以為就是四個(gè)字——觀念革命。就是觀念、思維方式的徹底、全新的變革。 100、面對(duì)加人WTO，中國(guó)企業(yè)怎么辦？我想講三點(diǎn)：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我認(rèn)為必須成為狼；怎么做？應(yīng)該做出一個(gè)國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)相互呼應(yīng)的市場(chǎng)體系；怎么贏？使每個(gè)人成為一個(gè)策劃事業(yè)單位。從不回頭欣賞自己的腳印海 爾 見(jiàn) 聞 錄2007年12月26日 12:16:17 作者： 2004年9月23日至9月27日，我們紹興縣企業(yè)經(jīng)營(yíng)者代表團(tuán)一行23人在縣有關(guān)部門(mén)的組織下赴山東青島海爾公司參觀考察學(xué)習(xí)，期間我們參觀了海爾黃島工業(yè)園的現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間、物流立體庫(kù)，在海爾大學(xué)初步學(xué)習(xí)了海爾的管理創(chuàng)新理論，短短二天的耳聞目睹，給我們留下了深刻的印象，現(xiàn)將有關(guān)見(jiàn)聞?wù)幦缦?，供大家參考探討?海爾的總裝生產(chǎn)線海爾的總裝生產(chǎn)線是上下二層的立體作業(yè)流水線，進(jìn)入廠房的第一印象是干凈、整齊、有序和濃郁的企業(yè)文化氣息，車(chē)間內(nèi)的墻上、看板上到處是教育員工的漫畫(huà)（為員工自己所創(chuàng)作）、“6S”要求和企業(yè)目標(biāo)方針、安全標(biāo)設(shè)、個(gè)人考核記錄等，車(chē)間內(nèi)一塵不染，除當(dāng)天所需配裝材料整齊排成一直線待用外，現(xiàn)場(chǎng)不堆放其他物件，員工沒(méi)有離崗、串崗現(xiàn)象發(fā)生，所到之處沒(méi)有聽(tīng)到員工之間的講話聲音，生產(chǎn)高度自動(dòng)化，生產(chǎn)線全部用輸送帶鏈接操作，樓下一層裝好后自動(dòng)轉(zhuǎn)入到樓上操作。地上全部用線條表出進(jìn)出位、所有物件全部定位放置，每樣設(shè)備上有責(zé)任人和復(fù)核人的姓名及設(shè)備狀態(tài)要求，包括海爾特有的“畫(huà)與話”張貼得非常美觀、規(guī)范。海爾的考核全部公布在看板上且不茍同于形式，體現(xiàn)了即時(shí)、公開(kāi)、公平性，標(biāo)識(shí)也很形象生動(dòng)，有的就像幼兒園小朋友的獎(jiǎng)罰形式，用不同顏色的小園紙（笑臉、哭臉等）來(lái)代表不同的工作狀態(tài)，每天和每月的數(shù)據(jù)全部在上面。從考核表上給我印象最深刻的是海爾人的實(shí)事求是態(tài)度，好和差非常清楚，好就是好，最差就是最差，沒(méi)有半遮半蓋的余地。 海爾的物流立體庫(kù)總體印象是現(xiàn)代化。全部用微機(jī)和機(jī)器人操作，從門(mén)口的汽車(chē)上卸貨到將材料或產(chǎn)品放到幾十米高度的貨架上，或從幾十米高的貨架上取貨至倉(cāng)庫(kù)門(mén)口，一切均有條不紊地工作，整個(gè)立體庫(kù)工人只有8個(gè)人，也只是負(fù)責(zé)從汽車(chē)上用鏟車(chē)裝卸貨，其余全部是微電腦控制的機(jī)器小型運(yùn)輸車(chē)自動(dòng)穿梭于整個(gè)倉(cāng)庫(kù)，形象的比喻是象是在機(jī)器人在比賽足球，來(lái)來(lái)回回全自動(dòng)運(yùn)輸著貨物，完全不用人去管它。海爾餐廳印象我們?cè)诤柌蛷d用餐期間，發(fā)現(xiàn)海爾員工素質(zhì)的確較高，購(gòu)買(mǎi)排隊(duì)非常自覺(jué)，根本沒(méi)有管理人員監(jiān)督，用餐期間也沒(méi)有人大聲喧嘩，而且餐后自覺(jué)將快餐盒、紙杯、殘?jiān)劝匆?guī)定進(jìn)行收集放置，幾百人的餐具餐后只有整齊的幾疊紙杯、餐盒，餐后沒(méi)有一絲凌亂。食堂的每一道菜肴都詳細(xì)標(biāo)明了制作人、配菜成份和是對(duì)什么毛病有幫助等。但海爾員工的素質(zhì)不是與生俱來(lái)的，隨能想象得到16年前的海爾員工的素質(zhì)也是非常低下的，那時(shí)的海爾的廠紀(jì)廠規(guī)中尚有“在車(chē)間內(nèi)不準(zhǔn)隨地大小便的規(guī)定”，在日常生產(chǎn)中也常有員工將門(mén)窗拆下當(dāng)桌子打牌的，但經(jīng)過(guò)海爾人的嚴(yán)格管理逐步走上了正規(guī)，形成了嚴(yán)密的管理控制體系，并隨之形成了海爾獨(dú)特的企業(yè)文化理念，并深入到員工的心中，創(chuàng)造出一種良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)氛圍。海爾的精細(xì)管理海爾的管理之細(xì)是我們以前無(wú)法想象得到的，譬如設(shè)備管理，除了對(duì)所有設(shè)備用標(biāo)簽規(guī)定了責(zé)任人、復(fù)核人和要求外，對(duì)所有電源插座、電箱等也作了規(guī)定，每只插座上貼有一張管理卡；衛(wèi)生管理方面車(chē)間內(nèi)的每一塊玻璃各有對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人，所以每塊玻璃始終保持潔凈如新；所有衛(wèi)生間每天有一張清衛(wèi)檢查記錄卡，一般隔1小時(shí)檢查一次，然后檢查人員簽字確認(rèn)，就連員工在廠區(qū)內(nèi)的走路都規(guī)定必須靠右走……，就象海爾人所說(shuō)的：管理無(wú)小事－沒(méi)有精彩的細(xì)部，就沒(méi)有波瀾壯闊的全局。海爾的管理歸根到底是完善的制度管理，它從每一件事著手，形成了有事就有人管，有人管就有制度規(guī)范，有制度就有考核，有考核就有結(jié)果，有結(jié)果就最終體現(xiàn)出個(gè)人收入和層次等級(jí)。海爾強(qiáng)調(diào)“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)”，每一道生產(chǎn)環(huán)節(jié)本身就是一個(gè)市場(chǎng)，下道環(huán)節(jié)監(jiān)督上道環(huán)節(jié)，上道環(huán)節(jié)必須對(duì)下道環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，直至銷(xiāo)售終端，如果一道環(huán)節(jié)產(chǎn)生缺陷那么必定會(huì)受到下道環(huán)節(jié)的索酬或索賠，每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的主體，每個(gè)員工都是一個(gè)小老板，每一個(gè)員工每天都有一個(gè)明確的工作目標(biāo)，知道當(dāng)天該做什么，做多少數(shù)量，該做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)等，當(dāng)天的工作業(yè)績(jī)當(dāng)天有結(jié)果，而且當(dāng)天有一張本人的經(jīng)營(yíng)報(bào)表，上面表明了當(dāng)天你使用了公司的多少資源，產(chǎn)生了多少效益或缺陷，結(jié)果當(dāng)天是贏利或負(fù)債，可以得到多少收入等，它還規(guī)定當(dāng)天的工作只能超不能減，不能把當(dāng)天的工作拖到明天去完成。經(jīng)過(guò)當(dāng)天的考核就出來(lái)結(jié)果，結(jié)果一定要反映當(dāng)天或當(dāng)月最差的。難怪海爾車(chē)間里面員工個(gè)個(gè)都在努力，沒(méi)有人去閑談、串崗等，因?yàn)樗緵](méi)有這個(gè)時(shí)間，唯恐自己負(fù)債、被索酬索賠直至淘汰。海爾人從普通員工至首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舳加芯o迫感，“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)海爾強(qiáng)調(diào)：“人人是人才，賽馬不相馬”，它為每一位員工提供平等的機(jī)會(huì)，你有多大能耐就給你提供多大的舞臺(tái)，發(fā)現(xiàn)人才不是靠伯樂(lè)相馬，而是靠馬場(chǎng)賽馬，用數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)來(lái)證明你是不是千里馬，賽馬和相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動(dòng)局面，充分顯示自身價(jià)值的希望不再寄托于是否有伯樂(lè)的出現(xiàn)，而將命運(yùn)的韁繩緊緊握在自己的手里。海爾的賽馬按公平、公開(kāi)、公正的“三公”原則進(jìn)行，具體為一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。一般我們的管理干部在日常管理中如果手下的員工難以管理總有一條員工素質(zhì)太差的理由，而在海爾看來(lái)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，首先要確信部下中大有人才，每個(gè)人都是可以造就的，出不來(lái)人才是管理者的責(zé)任，“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之兵”，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)才是你的責(zé)任。海爾認(rèn)為人是經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的，而不是管出來(lái)的，關(guān)鍵是你是不是給每個(gè)人搭了舞臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的潛能，或者說(shuō)你有沒(méi)有給每匹“馬”提供了比賽的機(jī)會(huì)。海爾的人際關(guān)系是透明的，你不用看上司的臉面辦事，你只要盯住自己的經(jīng)營(yíng)負(fù)債表就可以。海爾對(duì)員工實(shí)行的“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”值得我們學(xué)習(xí)，它把全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工（比例4：5：1），并享受不同的三工待遇，“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)態(tài)而非終身制，它隨時(shí)根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布，公司有一套完善的績(jī)效考核制度，業(yè)績(jī)差的員工就被轉(zhuǎn)為試用工或退到廠內(nèi)勞務(wù)市場(chǎng)直至下崗，通過(guò)“三工轉(zhuǎn)換”在對(duì)差的員工進(jìn)行緊迫性鞭策的同時(shí)，也提高好的員工的工作積極性，并體現(xiàn)了平等性，上至公司領(lǐng)導(dǎo)都必須遵守這個(gè)游戲規(guī)則，它既給后進(jìn)者關(guān)起了后退的大門(mén)，又為優(yōu)秀者架起了前進(jìn)的橋梁，起了激勵(lì)和約束的雙重作用。海爾對(duì)干部強(qiáng)調(diào)“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰”。海爾干部的崗位輪換制，是企業(yè)保持持續(xù)前進(jìn)的人力動(dòng)力，海爾的每一位干部最多不過(guò)三年都要進(jìn)行輪換，三年內(nèi)根據(jù)考核業(yè)績(jī)，做得好的可以競(jìng)聘上調(diào)，做得不好的應(yīng)下調(diào)重新做起。崗位輪換在使員工不斷接受挑戰(zhàn)的同時(shí)，也培養(yǎng)了其生涯發(fā)展的本領(lǐng)，可以使年輕干部增加鍛煉機(jī)會(huì)，利于他們?nèi)媸煜I(yè)務(wù)，取得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，迅速成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，為企業(yè)發(fā)展蓄存更多的人力資源，同時(shí)也使工作豐富化、多彩化。海爾的分配機(jī)制—徹底的成果主義海爾對(duì)考核分配強(qiáng)調(diào)的是勞動(dòng)成果而非經(jīng)過(guò)，它打破了“多勞多得，按勞分配”的原則，而將其變?yōu)榘葱Х峙?，每天每位員工都有一張經(jīng)營(yíng)成果考核表，及時(shí)得出當(dāng)天的考核結(jié)果和工資收入，也有做得不好的便是負(fù)債，發(fā)生負(fù)債后只能用以后的成果來(lái)沖減，如果一個(gè)月下來(lái)總是負(fù)債，那除了工資收入只能是最低的生活保障費(fèi)外，將會(huì)面臨輪為試用工可能。海爾人的工作作風(fēng)海爾人的工作作風(fēng)可以概括為：雷厲風(fēng)行、事必躬親、實(shí)事求是。海爾對(duì)工作要求迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)，一個(gè)外國(guó)客商對(duì)電冰箱的合理化建議，海爾人可以在17小時(shí)內(nèi)根據(jù)他的提議制作出新一代適合美國(guó)式的冰箱，“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”使海爾永遠(yuǎn)搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)，永遠(yuǎn)比他人略高一籌。海爾無(wú)論從總裁到車(chē)間一級(jí)管理人員，處事作風(fēng)快捷，對(duì)生產(chǎn)性事務(wù)總是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)解決，決不聽(tīng)匯報(bào)寫(xiě)報(bào)告，力爭(zhēng)把問(wèn)題在第一時(shí)間、第一現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行解決，海爾的廠長(zhǎng)和車(chē)間主任辦公室完全設(shè)在車(chē)間之內(nèi)，有事立馬可以發(fā)現(xiàn)解決。海爾的部長(zhǎng)級(jí)以上人員每個(gè)人都會(huì)駕車(chē)且都不配備駕駛員，遇事可自行驅(qū)車(chē)前往，也體現(xiàn)了快速處事的作風(fēng)。 海爾對(duì)工作的考核可以沒(méi)有最好的，但一定要有最差的，一切按實(shí)事求是原則考核。